Balanced  Scorecard als Controllinginstrument  1

Seiten  -  

zahlen   

Inhaltsverzeichnis   

1.  Einleitung  3

2.  Controlling  5

2.1  Controlling Instrumente  6

2.2  Balanced Scorecard zur Unterstützung  

des  Controllings im Unternehmen  7

3.  Grundkonzept der Balanced Scorecard  9

3.1  Anforderungen an eine Balanced Scorecard  10

3.2  Ziele und Hauptaufgaben  11

3.3  Ursache - Wirkung - Beziehungen  13

4.  Aufbau der Balanced Scorecard  15

4.1  Finanzperspektive  16

4.2  Kundenperspektive  17

4.3  Prozeßperspektive  19

4.4  Mitarbeiter / Lern- und Entwicklungsperspektive  20

5.  Einsatz der Balanced Scorecard bei Banken  21

5.1  Gründe für eine Balanced Scorecard  21

5.2  Risikoperspektive  21

5.3  Entwicklungsschritte einer Balanced Scorecard  

bei  der Bremer Landesbank  22

5.3.1  Entwicklung einer Vision  23

5.3.2  Entwicklung einer Mission  24

5.3.3  Entwicklung einer Strategie  25

5.3.4  Beispiel für eine Gesamtbank - Balanced Scorecard  26

Balanced Scorecard als Controllinginstrument

6. Kritische Faktoren bei der Implementierung der Balanced Scorecard 28 6.1 Typische Fehler und Hindernisse 28

6.2 Erfolgsfaktoren bei der Einführung der Balanced Scorecard 31

7. Konzeptionelle Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard 32 7.1 Konzeptionelle Schwächen der Balanced Scorecard 32 7.2 Konzeptionelle Stärken der Balanced Scorecard 33

8. Kritische Würdigung der Ergebnisse 35

Literaturverzeichnis 36

Darstellungsverzeichnis 40

Balanced Scorecard als Controllinginstrument

1. Einleitung

Neue Technologien, elektronische Absatzwege oder die weltweite Vernetzung der Kommunikationssysteme verlangen von Unternehmen eine kontinuierliche Anpassung der Geschäftsstrategien, Unternehmensstrukturen und Prozesse.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument zunehmend an Bedeutung. Die Balanced Scorecard folgt der Erkenntnis, dass finanzwirtschaftliche Kennzahlen allein nicht ausreichen, um im heutigen Wettbewerbsumfeld eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zu gewährleisten. Vielmehr ist ein ganzheitlicher Ansatz zur ausgewogenen Abbildung aller relevanten Kennzahlen (Scores) notwendig. In der klassischen Form der Balanced Scorecard stehen z.B. die Lern- und Entwicklungsperspektive, die interne Prozessperspektive sowie die Kundenperspektive gleichrangig neben der Finanzperspektive. Mit diesem erweiterten Blick auf das Unternehmen ist die Balanced Scorecard nicht nur für das Controlling relevant, sondern für alle Ebenen des Unternehmens - von der Geschäftsführung bis hin zur Werkbank. ¹ Dabei schließt das Instrument nicht nur die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung, sondern auch zwischen Management, Stab und Markt. 2

Die Harvard - Professoren Robert Kaplan und David Norton entwickelten Anfang der 90er -Jahre das Konzept der Balanced Scorecard. Die Unternehmens - Scorecard vermittelt eine Übersicht über die strategische Ausrichtung und operative Realisierung. Die Balanced Scorecard erweitert dabei den bislang dominierenden finanzwirtschaftlichen Fokus zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens um eine Reihe weiterer Aspekte und Kennzahlen. Die traditionellen monetären Kennzahlensysteme werden somit um nichtmonetäre Indikatoren erweitert und ergänzt. 3

Kaplan und Norton gehen davon aus, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens nicht ausschließlich aus den finanziellen Ergebnissen heraus beurteilt werden kann. Diese herkömmliche Beurteilungsweise ist besonders für zukunftsorientierte Unternehmen unzureichend. Denn sie führt zu Unterinvestitionen in immaterielle Bereiche wie Produkt- ¹ Vgl.www.pwcglobal.com/servlet/....Gespräch mit Dr. Stefan Tobe, Global Risk Management Solutions / PwC,

Zugriff am 10.12.2002, 22:40

² Vgl. Sauer, Herbert, Balanced Scorecard - was ist das? In: Geld 1/2001, S. 5

³ Vgl. Kreher / Galle, Engagiertes Qualitätsmanagement mit der Balanced Scorecard, in: Betriebswirtschaftliche

Blätter / Controlling, 2/2001, S. 79

Balanced Scorecard als Controllinginstrument

und Prozessinnovation, Mitarbeiterfähigkeiten und Kundenzufriedenheit (vier Perspektiven der Balanced Scorecard). Investitionen in neue Märkte, neue Produkte, Weiterbildung der Mitarbeiter finden selten kurzfristig Ausdruck in einer Verbesserung der Finanzkennziffern. Diese strategischen wertschöpfenden Faktoren müssen aber Berücksichtigung finden, denn sie bestimmen ursächlich die Erreichung finanzieller Ziele. 4

1. Begriffsdefinition Controlling

Controlling ist das Subsystem der Unternehmensführung, das teils durch Übernahme, teils durch Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine Koordination des Führungssystems ermöglicht. 5

Die Hauptmerkmale eines Controllingsystems können laut dieser Beschreibung als Planung, Steuerung und Kontrolle definiert werden. Eine andere Aufgabe des Controllings ist die Beschaffung und Interpretation von Informationen. ⁶ Somit soll das Controlling den beteiligten Instanzen des Unternehmens (dem Management) Instrumente und Informationen in die Hand geben, damit diese ihre Rolle in dem komplexen Managementsystem zielorientiert wahrnehmen können. 7

Es besteht eine grundsätzliche Unterscheidung von Controlling in operatives und strategisches Controlling. Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. ⁸ Controlling soll die Prozesse zur gesamtheitlichen Érfüllung der Unternehmensziele durch Integration von Planung und Kontrolle unterstützen (siehe Abb. 1).

Die Balanced Scorecard beinhaltet beide Perspektiven. Für diese Arbeit soll deshalb Controlling in seinem Ursprung in der oben genannten Definition verstanden werden.

⁴ Vgl. Friedag, Herwig, Visionen braucht das Land - Ein neuer Ansatz für die betriebliche Praxis: die Balanced

Scorecard, in: FAZ 31. 07. 1998

⁵ Vgl. Krahe, A., Balanced Scorecard, in: Controller Magazin, 2/99, S.120

⁶ Vgl. Weber, J. / Schäfer, U., Balansed Scorecard und Controlling, 2000, S.111

⁷ Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge, 1995, S. 114

⁸ Vgl. Mayer, E. / Liessmann, K. / Freidank, C., Controlling Konzepte, 1999, S. 13

Balanced Scorecard als Controllinginstrument

Abb. 1:Prozess des Controllings

2.1 Controlling Instrumente

Das wesentliche Instrument des Controllings sind Kennzahlen oder Kennzahlensysteme. Kennzahlen geben Aufschluss über die Erreichung des Unternehmenszieles im Sinne einer verdichteten Ergebnispräsentation. 9

Ein Kennzahlensystem ist die Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen. ¹⁰ Eine grundsätzliche Abgrenzung von Kennzahlen erfolgt über die Unterscheidung in finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen. Man spricht auch von harten oder weichen Kennzahlen. ¹¹ Obwohl diese weichen Kennzahlen schon seit langem bekannt sind und von Unternehmen zunehmend beachtet werden, dominieren im Controlling die harten Kennzahlen, welche die Finanzperspektive des Unternehmens untersuchen und abbilden. In den 90er Jahren wurden daher zur umfassenden Steuerung neuer Erfolgsfaktoren (z.B. Qualität, Zeit und damit die Schaffung von Kundennutzen) verstärkte Anstrengungen unternommen. Diese mehrdimensionalen Ansätze werden als Perfomance Measurement (PM) - Systeme bezeichnet. 12

⁹ Vgl. Tasch, D., Kommunikation und Kennzahlen, in: Controller Magazin, 6/99, S. 431

¹⁰ Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen, 1997, S. 23

¹¹ Vgl. Georg, S., Balanced Scorecard als Controlling Instrument, In: Aachen, 1999, S. 14

Balanced Scorecard als Controllinginstrument

2.2 Balanced Scorecard zur Unterstützung des Controllings im Unternehmen

Eine der wichtigsten Aufgaben bei der Einführung der Balanced Scorecard ist, die Unternehmensziele klar zu definieren. Die konsequente, operative Umsetzung der Unternehmensstrategie in allen Teilbereichen des Unternehmens ist die Grundvorraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Balanced Scorecard.

Das zum Teil fehlende Verständis für die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und individueller Zielvereinbarung führt dazu, dass Vereinbarungen revidiert, überarbeitet oder ausgesetzt werden. Mittelfristig führt das dazu, dass die Balanced Scorecard als Führungsinstrument in diesen Fällen scheitert. Die meisten Unternehmen besitzen zwar Unternehmensziele, aber nicht jeder im Unternehmen kennt sie oder versteht das Gleiche unter diesen Zielen. Fragt man z.B. Mitarbeiter nach den Zielen ihres Unternehmens, werden sie diese vielleicht nennen können, aber auf die Frage nach dem Einfluss einer Strategie auf ihren Arbeitsplatz, nimmt das Wissen über die Wechselwirkungen von einer Unternehmensebene zur nächst niedrigeren Unternehmensebene ab. 13

Unter operativen Zielen werden kurzfristige Ziele verstanden (Zeitraum: ein bis zwei Jahre). Sie werden normalerweise als Jahresbudget erarbeitet. Die Konzentration auf die Einhaltung des Budgets führt dazu, dass die operativen Ziele oft im Widerspruch zu den strategischen Zielen stehen, da unter allen Umständen versucht wird, das Budget einzuhalten. Die Mitarbeiter setzen im Rahmen ihres Budgets die operativen Ziele um, ohne zu prüfen, ob diese im Einklang mit den strategischen Zielen stehen. 14

Der Zeitraum für langfristige, strategische Ziele beträgt wenigstens fünf Jahre. ¹⁵ Wenn es keine Verknüpfung der strategischen Ziele mit den Zielen der Abteilungen, der Teams oder Mitarbeiter gibt, dann sind diese Ziele in der Praxis nicht umsetzbar und damit nutzlos. Sollen also aus den strategischen Unternehmenszielen Vorgaben für die einzelnen Geschäftsbereiche abgeleitet werden, müssen die Ziele weiter operationalisiert, d.h. messbar gemacht und zeitlich abgegrenzt werden. 16

¹² Vgl. Günther, T. / Grüning, M., Perfomance Measurement-Systeme im praktischen Einsatz, in: Controlling,

01/2002, S. 5

¹³ Vgl. Fratschner, F.A., Balanced Scorecard, in Controller Magazin, Heft 1/99, S. 13 ff.

¹⁴ Vgl. Friedag, H.R., Balanced Scorecard, 1999, S. 89

¹⁵ Vgl. Friedag, H.R., Balanced Scorecard, 1999, S. 89

¹⁶ Vgl. Bea, F., Strategisches Management, 1995, S. 66

Balanced Scorecard als Controllinginstrument

Aus der strategischen Sicht der Balanced Scorecard werden direkt Maßnahmen und operative Zielvorgaben abgeleitet. Somit wird nicht - strategierelevanter Ressourceneinsatz vemieden, da sich alle Unternehmensaktivitäten an den strategischen Zielen orientieren. Durch die Reduktion der Steuerinformationen auf wenige, transparente Kennzahlen ist das Verständnis für diesen Ansatz deutlich höher als bei klassischen Controllingsystemen, und die Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen wird von den Mitarbeitern durch die transparente Strategievisualisierung besser getragen. Parallel mit der Verknüpfung der strategischen und operativen Unternehmensziele führt der Einsatz der Balanced Scorecard zu einer Kopplung des strategischen und operativen Controlling ¹⁷ (siehe Abb. 2).

Abb. 2: Verknüpfung von Strategie und Operation als Ansatz der Balanced Scorecard 18

¹⁷ Vgl.Bornheim, M./Stüllenberg, F, Effizienz und Effektivitätssteurung von Kooperationen mit Hilfe der

Balanced Scorecard, in: Controlling ,4/5 2002, S. 283

¹⁸ Quelle: Bornheim, M./Stüllenberg, F, Effizienz und Effektivitätssteurung von Kooperationen mit Hilfe der

Balanced Scorecard, in: Controlling ,4/5 2002, S. 285