1 Problemstellung, Aufbau und Zielsetzung

Das Stichwort „Globalisierung“ beherrscht nicht nur seit den Demonstrationen in Seattle, Genua und Salzburg die Welt. Ausgelö st wurde die Diskussion ü ber die Globalisierung durch den oft zitierten Aufsatz „The Globalization of Markets“ von Theodore Levitt ¹ . Dadurch hat auch das Thema Markenfü hrung und insbesondere die internationale Markenfü hrung seit Ende der 80er Jahre immer mehr an Bedeutung gewonnen. Gesä ttigte Inlandsmä rkte, ein wachsendes Gü terangebot auf den nationalen Märkten und ein zunehmender internationaler Wettbewerbsdruck haben dazu gefü hrt, dass Unternehmen zur Sicherung ihres Unternehmenserfolges versuchen, ihre Produkte auch ü ber die Ländergrenzen hinaus als internationale Marken zu vertreiben ² . Zu dieser Entwicklung haben auch die umfassenden politischen Verä nderungen mit ihrer Schaffung von Freihandelszonen (z. B. NAFTA) und Staatengemeinschaften (z. B. EU) beigetragen ³ .

In der vorliegenden Seminararbeit wird auf das Wesen der internationalen Marke und ihre Fü hrung eingegangen. Ziel ist es, einen Ü berblick ü ber diesen Themenkomplex zu geben. Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen der Marke an sich behandelt. Es be-antwortet die Fragen „Wodurch ist eine Marke gekennzeichnet?“, „Welche Ausprä gungen der Erscheinungsformen gibt es?“ und „Welche Funktionen und Ziele haben Marken?“. Schwerpunkt dieser Arbeit bildet das dritte Kapitel. Nach einer Definition des Begriffes der Markenfü hrung, werden die unterschiedlichen Strategien, die einem Unternehmen im internationalen Wettbewerb zur Verfü gung stehen, erlä utert. Darauf folgen die Behandlung organisatorischer Aspekte der internationalen Markenfü hrung und der Elemente der Markenfü hrung anhand des Marketing-Mixes.

2 Marken

Als eine vielleicht nachhaltigste Leistung einer Marketingabteilung ist die Einfü hrung und Etablierung einer bedeutenden Marke mit dem Ziel der Zukunftssicherung des Unternehmens zu sehen ⁴ . Aber was ist ü berhaupt eine Marke?

¹ Vgl. Levitt, T. (1983), S. 92 - 102.

² Vgl. Bruhn, M. (1994), S. 11; Meffert, H. (1988), S. 289.

³ Vg. Sander, M. (2000), S. 189; Meissner, H.-G. (1994), S. 674.

⁴ Vg. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 736.

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2.1 Begriffliche Grundlagen

Eine der ersten Definitionen des Begriffes Marke stammt von Hans Domizlaff, der als Vater des deutschen Markenwesens gilt. Fü r ihn „sind ausschließ lich Fertigwaren als markierungsfä hige Gü ter anzusehen, die dem Konsumenten mit konstantem Auftritt und Preis in einem größ eren Verbreitungsgebiet dargeboten werden. An der unverwechselbaren Markierung, d.h. an der ä uß eren physischen Kennzeichnung mit beispielsweise einem Logo oder bestimmten Farben, sind diese Waren eindeutig als Markenartikel erkennbar.“ 5

Etwas weiter in der Definition der Marke geht Mellerowicz ⁶ : „Markenartikel sind fü r den privaten Bedarf geschaffene Fertigwaren, die in einem größ eren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie in gleich bleibender oder verbesserter Gü te erhä ltlich sind und sich dadurch, sowie durch die fü r sie betriebene Werbung, die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher, Händler und Hersteller) erworben haben (Verkehrsgeltung).“ Beim Fehlen einer dieser Eigenschaften, ist die Ware streng genommen nicht mehr als Marke anzusehen. Diese starre Merkmalsbezogene Auslegung ist heute nicht mehr zeitgemäß , da sonst nur Endprodukte als Marken anzusehen sind. Spä testens mit der Entwicklung von Dienstleistungsmarken, wie z.B. Deutsche Post oder Sixt, ist diese Definition als ü berholt zu werten. Ein weiterer Punkt fü r die Notwendigkeit einer Erweiterung des Markenbegriffes ist die zunehmende Verbreitung des sog. „Ingredient Branding“. Darunter versteht man die Markierung von Vorprodukten ⁷ . Als Beispiel anzufü hren sind hier Firmen wie Intel („Intel inside“), W.L. Gore & Associates (GORE-TEX und WINDSTOPPER) oder Malden Mills (POLARTEC-Fleece), die fü r ihre Produkte sogar aktiv Werbung mittels TV-Werbespots treiben. Eine neuere Definition, die in der Marke vor allem eine Identifikations- und eine Differenzierungsfunktion sieht ⁸ , stammt von Kotler ⁹ : Eine Marke ist „ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbie-

⁵ Vgl.Domizlaff, H. (1939), zitiert bei: Meffert, H. (1998), S. 784.

⁶ Vgl. Mellerowicz (1963), S. 39.

⁷ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 785; Esch, F.-R./Wicke, A. (1999), S. 9 f.

⁸ Vgl. Esch, F.-R./Wicke, A. (1999), S. 10.

⁹ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 736.

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ters oder einer Anbietergruppe und der Differenzierung gegenü ber Konkurrenzangeboten.“

Natü rlich gibt es noch zahlreiche weitere Erklä rungsversuche des Markenbegriffes, die bei der Definition aber andere Schwerpunkte setzen ¹⁰ .

2.2 Erscheinungsformen

Im Laufe der Zeit haben sich in der Marketingforschung und -praxis zahlreiche Er-scheinungsformen der Marke gebildet. Eine Merkmalskategorie fü r Marken differenziert nach der geographischen Reichweite. Hiernach lassen sich Marken in regionale, nationale, internationale Marken und Weltmarken einteilen ¹¹ . Im Rahmen der hier vorgenommenen Darstellung der internationalen Markenfü hrung wird der Schwerpunkt auf der Behandlung der internationalen Marke und der Weltmarke (Global Brand, Globalmarke) liegen.

Der „Start“ einer Marke findet meistens in einem national begrenzten Markt statt. Tendenziell werden Marken zunehmend von Anfang an auf eine internationale Vermarktung hin konzipiert und ausgerichtet. Fü r diese internationale Markenausrichtung gibt es vielfä ltige Grü nde. Aufgrund von vielen schwach wachsenden bzw. stagnierenden nationalen Märkten, müssen immer mehr Unternehmen eine internationale Ausrichtung ihrer Marken vornehmen, um ihre langfristige Existenz und ein stetiges Wachstum sicherzustellen ¹² . Zum anderen hat die kontinuierliche Erhö hung von Forschungs- und Entwicklungskosten und die vielfache Verkü rzung von Produktlebenszyklen diese Ü bertragung von nationalen Markenkonzepten auf internationale Märkte notwendig gemacht. Dazu beigetragen haben auß erdem die groß en Wachstumspotentiale von heimischen Herstellern auf den Weltmä rkten durch die Entstehung von sog. „Cross-Culture- Groups“(lä nderü bergreifend homogene Zielgruppen) ¹³ . Groß e Markenartikelhersteller wie z.B. Nestlé (schon 1867 entwickelte Henri Nestlé [wirklicher Name: Heinrich Nestle] die erste Säuglingsnahrung unter dem Markennamen „Henri Nestlé s Kindermehl“ und war damit einer der ersten, der eine wirkliche Marke kreierte ¹⁴ ) oder Unilever wa-

¹⁰ Vgl.Meffert, H. (1998), S. 785; Bruhn, M. (1994), S. 7 - 9.

¹¹ Vgl. Bruhn, M. (1994), S. 27 f.; Bruhn, M. (1995), Sp. 1450 - 1451.

¹² Vgl. Becker, J. (1994), S. 489; Meissner, H.-G. (1994), S. 674; Meffert, H. (1988), S. 289.

¹³ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 787 f.; Meffert, H. (1988), S. 289; Esch, F. -R./Wicke, A. (1999), S. 13; Hirn, W. (2000), http://www.genios.de.

¹⁴ Vgl. Parsons, A. J. (1996), S. 5; Gü ldenberg, H. G. (1999), S. 3; o.V. (2001a), http://www.nestle.de.

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ren und sind die Vorreiter internationaler Marken ¹⁵ . Definieren lässt sich also eine internationale Marke als eine Marke, die ü ber die Ländergrenzen hinaus verbreitet ist ¹⁶ . Eine Erweiterung des Begriffes der internationalen Marke stellt die Weltmarke dar. In seiner idealen Ausprä gung ist eine Weltmarke ein Produkt, das weltweit mit derselben Qualitä t, Markierung, Positionierung und Aufmachung angeboten wird. Weltweit einheitlich mü ssen dabei auch das Preis-, Werbe- und Distributionskonzept sein ¹⁷ . Der so beschriebene Weltmarkentyp existiert aber in dieser Reinform nicht, da sich die einzelnen Marketinginstrumente aufgrund von unterschiedlichen unternehmensinternen und -externen Faktoren nicht weltweit einheitlich gestalten lassen. Ein Beispiel hierfü r ist insbesondere der Preis, der sich wegen bestehender Kaufkraftunterschiede und anderer Einflussfaktoren nicht global festlegen lässt ¹⁸ . Vertreter der Kategorie Weltmarken sind u.a. Coca-Cola, McDonalds oder Sony.

Eine Ü bersicht ü ber weitere Merkmalskategorien und dementsprechend differenzierte Erscheinungsformen von Marken findet sich im Anhang auf Seite 18.

2.3 Funktionen und Ziele

Internationale Marken und Weltmarken ü ben eine Vielzahl von wichtigen Funktionen sowohl fü r das Markenbesitzende Unternehmen, als auch fü r den Handel und die Konsumenten aus.

Die generelle Funktion fü r das Markenbesitzende Unternehmen ist die Erlangung und Sicherstellung einer globalen Kosten- und Qualitä tsfü hrerschaft ¹⁹ . Daneben existieren noch weitere spezielle Funktionen ²⁰ : Durch globale Werbebotschaften und die Zentralisierung von Forschung und Entwicklung lassen sich die Kosten oftmals nachhaltig senken. Bei einer Verwendung der Weltmarke als Firmen- bzw. Dachmarke ist bei der Neuprodukteinfü hrung ein Goodwilltransfer auf das neue Produkt zu beobachten. Eine Verbesserung der wettbewerbsstrategischen Position ergibt sich aus einem hohen Bekanntheitsgrad, der des Weiteren die Konsumenten von einer Prä senz im Sortiment des Handels ausgehen lässt. Dadurch ergibt sich eine starke Verhandlungsposition gegen-

¹⁵ Vgl.Becker, J. (1994), S. 489.

¹⁶ Vgl. Bruhn, M. (1994), S. 27.

¹⁷ Vgl. Sander, M. (2000), S. 190; Becker, J. (1994), S. 490 f.

¹⁸ Vgl. Becker, J. (1994), S. 491; Sander, M. (2000), S. 191, 198.

¹⁹ Vgl. Sander, M. (2000), S. 192; Becker, J. (1994), S. 490.

²⁰ Vgl. Sander, M. (2000), S. 192 - 194; Bruhn, M. (1994), S. 21 - 24.

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ü ber dem Handel. Eine im Zeitalter der Firmenü bernahmen und -zusammenschlü sse sicherlich nicht zu unterschä tzende Funktion, ist die Stä rkung der Vermö gensposition. Weltmarken stellen, auch wenn sie in der Bilanz nicht aufgefü hrt werden bzw. nicht aktiviert werden dürfen, erhebliche Vermö genswerte (Coca-Cola 68,9 Mrd. Dollar, Microsoft 65 Mrd. Dollar, SAP 43 Mrd. Dollar ²¹ ) dar, die sich in einer hö heren Bewertung des Unternehmenswertes niederschlagen. Des Weiteren ist bei dem Markenbesitzenden Unternehmen einer Weltmarke ein positiver Einfluss auf die Mitarbeitermotivation festzustellen.

Auch gegenü ber dem Handel erfü llen internationale Marken und Weltmarken wichtige Funktionen ²² : Durch die hohen Werbeausgaben der Markenbesitzenden Unternehmen, entsteht eine „Pull-Wirkung“, die zu einer Verstetigung des Absatzes, zu einer Verminderung des Absatzrisikos und dadurch zu einer Stabilisierung der Gewinnsituation fü hrt. Die Fü hrung von Weltmarken im Sortiment ist zudem fü r das Handelsunternehmen imagefö rdernd.

Dem Konsumenten gegenü ber erfü llen sie zwei wichtige Funktionen ²³ : Der Abnehmer kann zum einen von einer qualitativen Ü berlegenheit der Produkte im jeweiligen Marktbzw. Preissegment, die unter einer Weltmarke gefü hrt werden, ausgehen. Gerade dieser besondere Qualitä tsanspruch, den ein Markenprodukt erfü llen muss, stellt ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal zu anderen Produkten dar ²⁴ . Zum anderen resultiert aus dem hohen Bekanntheitsgrad und der Wertschä tzung, welche Weltmarken entgegengebracht wird, ein Zusatznutzen. Gerade bei der zu beobachtenden Angleichung der Produktqualitä t, werden solche Zusatznutzeneffekte immer wichtiger, da sie der entscheidende Ausschlag fü r eine Kaufentscheidung sein kö nnen.

3 Fü hrung von internationalen Marken

„Die Marke selbst ist fast wie ein lebendiges Wesen. Wenn sie richtig und verantwortungsbewusst gefü hrt wird, entsteht eine einzigartige Persö nlichkeit, die sich von anderen unterscheidet.“ ²⁵ Dieser Satz stammt von einem Praktiker der internationalen Mar-

²¹ Vgl.o.V. (2001b), http://www.genios.de.

²² Vgl. Sander, M. (2000), S. 194; Bruhn, M. (1994), S. 22.

²³ Vgl. Sander, M. (2000), S. 194 f.

²⁴ Vgl. Gü ldenberg, H. G. (1999), S. 12.

²⁵ Vgl. Gü ldenberg, H. G. (1999), S. 12.

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kenfü hrung, von Hans G. Gü ldenberg, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Nestlé Deutschland AG.

Doch was versteht man eigentlich unter dem Begriff Markenfü hrung, der zum alltä glichen Sprachgebrauch in Marketingtheorie und -praxis gehö rt, und welche Ziele verfolgen Unternehmen mit der Fü hrung ihrer Marken? Auf diese Fragen wird im folgenden Abschnitt Bezug genommen.

3.1 Begriffliche Grundlagen und Ziele

Bevor das Management eines Unternehmens eine aktive Markenfü hrung betreiben kann, muss es ein Positionierungsziel fü r die Marke festlegen und diese danach am Markt einfü hren. Hierauf folgt die eigentliche Markenfü hrung, worunter man die kontinuierliche und systematische Pflege der eingefü hrten Marke versteht, also alle Marketingaktivitä ten, die nach der Markeneinfü hrung ansetzen ²⁶ . Kontinuierliche und systematische Markenpflege spiegelt sich in der Planung, Koordination und Kontrolle aller Marketingmaß nahmen wider, die ü ber einen längeren Zeitraum durchgefü hrt werden, um das vorher aufgestellten Positionierungsziel zu erreichen ²⁷ . Hierbei ist zu beachten, dass die oben aufgezeigten zwei Phasen, die vorrangige Positionierung und die sich daran anschließ ende Markenfü hrung, nicht unabhä ngig voneinander gesehen werden kö nnen, da die Auswahl des entsprechenden Marketing-Mixes von dem vorher aufgestellten Positionierungsziel abhä ngt ²⁸ . Aufgrund dieser Interdependenz zwischen Markenpositionierung und Markenfü hrung, findet sich in der Literatur eine diese beiden Phasen umfassende Definition der Markenfü hrung ²⁹ .

Die Ziele der Markenfü hrung lassen sich in verhaltenswissenschaftliche Ziele, ö konomische Ziele und dem Globalziel des Unternehmens unterteilen ³⁰ . Sie beeinflussen sich gegenseitig und stehen nicht isoliert voneinander. Zentrale verhaltenswissenschaftliche Ziele sind die Schaffung von Markenbekanntheit und der Aufbau eines einzigartigen Markenimages, die den Konsumenten dahingehend beeinflussen sollen, die Marke zu kaufen und damit einen Preisaufschlag im Vergleich zu unmarkierten Produkten zu be-

²⁶ Vgl.Haedrich, G./Tomczak, T. (1994), S. 927; Buck, A./Herrmann, C. (2001), http://www.innovation-aktuell.de/kv1002-02.htm.

²⁷ Vgl. Meffert, H./Burmann, C. (2000), S. 170.

²⁸ Vgl. Sander, M. (2000), S. 195.

²⁹ Vgl. Buck, A./Herrmann, C. (2001), http://www.innovation-aktuell.de/kv1002-02.htm.

³⁰ Vgl. Esch, F.-R./Wicke, A. (1999), S. 42 f.

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zahlen ³¹ . Die dadurch erhoffte Steigerung des Absatzvolumens macht die Erreichung der ö konomischen Ziele, nämlich die Steigerung des Unternehmenswertes und die Erhö hung des Nettodeckungsbeitrages einer Marke, mö glich. Globalziel in diesem ganzen Prozess ist die Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens.

3.2 Markenstrategien im internationalen Wettbewerb

Hat das Unternehmen die Entscheidung getroffen, seine Aktivitä ten ü ber die nationalen Grenzen hinweg auszudehnen, muss es sich ü ber die Art des Einstiegs im Auslandsmarkt im Klaren sein. Zur Auswahl stehen hier der indirekte und direkte Export, die Lizenzvergabe, Joint Ventures und Direktinvestition. Besonders relevant bei der Einstiegsart ist der Aspekt der Einflussnahme und Kontrolle durch die Zentrale, um gerade im Bereich der Marke einer Verwä sserung der Identitä t vorzubeugen ³² . Im Rahmen der Ü bertragung von nationalen Markenkonzepten auf internationale Märkte, stehen Unternehmen drei Grundstrategien zur Verfü gung. Im Einzelnen sind dies die multinationale Markenstrategie, die globale Markenstrategie sowie eine Mischform, in der versucht wird, die Vorteile der anderen beiden Ansä tze zu verknü pfen ³³ .

3.2.1 Multinationale Markenstrategie

Von einer multinationalen Markenstrategie spricht man, wenn Unternehmen in den verschiedenen Auslandsmä rkten mit jeweils individuellen Markenkonzepten („local brands“) vertreten sind ³⁴ . Anbieten tut sich ein solches „lä nderspezifisch differenziertes markenstrategisches Vorgehen“ ³⁵ in zwei Fällen. Der erste Fall liegt vor, wenn das Unternehmen nicht einfach selbst eine neue Marke entwickelt, sondern eine Marke von einem anderen Unternehmen erwirbt (Einstiegsart Direktinvestition), die sich in bestimmten Auslandsmä rkten durchgesetzt hat und dort gut positioniert ist ³⁶ . Der zweite Fall liegt bei sog. „Culture-Bound-Products“ wie z.B. abgepackter Markenware im Le-

³¹ Vgl.Meffert, H./Burmann, C. (2000), S. 170.

³² Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 627 - 633.

³³ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 808; Meffert, H./Burmann, C. (2000), S. 182; Buck, A./Herrmann, C. (2001), http://www.innovation-aktuell.de/kv1002-02.htm; Remmerbach, K.U./Walters, M. (1994), S. 660 f.

³⁴ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 809; Meffert, H. (1988), S. 291; Meissner, H. -G. (1994), S. 676.

³⁵ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 809.

³⁶ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 809.

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bensmittelbereich vor, die wegen international voneinander abweichenden G e-schmacksvorlieben sowieso lokal angepasst werden mü ssen ³⁷ . Die Vorteile dieser Strategie sind in der Mö glichkeit einer optimalen Anpassung des Marketing-Mixes an die ö rtlichen Besonderheiten und der eigenstä ndigen Profilierung zu sehen. Nachteilig wirken sich bei Verwendung dieser Markenstrategie die mangelnde Nutzung von Synergien im Marketing, die fehlenden Degressionseffekte in der Produktion sowie das nur zum Teil nutzbare Goodwill-Potential einer erfolgreichen Marke auf neuen internationalen Mä rkten aus ³⁸ .

3.2.2 Globale Markenstrategie

Die globale Markenstrategie (auch: Weltmarkenkonzept) stellt das genaue Gegenteil der multinationalen Markenstrategie dar. Hier wird vom Unternehmen versucht, ein einheitliches Markenkonzept, ohne Rü cksicht auf unterschiedliche Ländergegebenheiten, international durchzusetzen ³⁹ . Empfehlenswert ist diese Strategie bei „Culture-Free- Products“wie z.B. Sportschuhen oder Produkten aus der Unterhaltungselektronik sowie standardisierbaren Dienstleistungen (z.B. McDonalds) ⁴⁰ .

Wesentlicher Vorteil dieser Markenstrategie ist die Realisierung von Einsparpotentialen im Produktions- und Kommunikationsbereich ⁴¹ . Die Werbung als Kommunikationsinstrument ist hier ein gutes Beispiel, da sich durch die Beschrä nkung auf eine bzw. einige wenige Werbeagenturen, die alle globalen Kampagnen planen und realisieren, Kosten einsparen lassen. Die Firmen Beiersdorf, Audi, Adidas-Salomon und Philips sind hier Beispiele fü r eine Konzentration auf wenige Werbeagenturen ⁴² . Weitere Vorteile bestehen im Aufbau eines internationalen Markenimages, sowie in Lern- und Knowhow-Effekten. Nachteile besitzt aber auch diese Form der Markenstrategie. Unter anderem sind dies die mö gliche Vernachlä ssigung lukrativer Nischen und länderspezifischer

³⁷ Vgl. Buck, A./Herrmann, C. (2001), http://www.innovation-aktuell.de/kv1002-02.htm; Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 651.

³⁸ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 809; Meffert, H. (1988), S. 291.

³⁹ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 809; Meffert, H. (1988), S. 291.

⁴⁰ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 651; Buck, A./Herrmann, C. (2001), http://www.innovation-aktuell.de/kv1002-02.htm; Meffert, H. (1998), S. 810.

⁴¹ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 809; Meffert, H. (1988), S. 291.

⁴² Vgl. Beukert, L. (1998), http://www.genios.de; Raithel, H. (1996a), http://www.genios.de; Raithel, H. (1996b), http://www.genios.de; Kammer, G. v. d. (2000), http://www.genios.de; Hirn, W. (2000), http://www.genios.de.

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Bedü rfnisse, sowie die mangelnden Adaption der Konsumentenansprache ⁴³ . Des Weiteren kö nnen Konflikte zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften entstehen, wenn die Markenpolitik nur zentral ohne Mitsprache der Landesgesellschaften gesteuert wird.

3.2.3 Mischstrategien

Die Vorteile der multinationalen und der globalen Markenstrategie, versuchen Mischstrategien auf sich zu vereinigen. Diese Strategien, die von dem Grundsatz „Soviel Standardisierung wie mö glich, soviel Differenzierung wie nö tig“ geprä gt sind, werden bereits von den meisten international tätigen Unternehmen angewendet ⁴⁴ . Unter Beibehaltung eines international einheitlichen Markenprofils werden mehr oder weniger starke Modifikationen des Markenkonzeptes zur Anpassung an die länderspezifischen Gegebenheiten vorgenommen. Zur Anwendung kommt diese Strategie meist bei Unternehmen, die in einer Branche tätig sind, in der in jedem Land Anpassungen an den Gerä ten vorgenommen werden mü ssen bei gleichzeitiger Beibehaltung von Kernkomponenten ⁴⁵ . Als Beispiel kann hier der Telekommunikationssektor genannt werden (NO-KIA: Anpassung des Tastaturlayouts und der Spracherkennung fü r die einzelnen Länder).

Die Mö glichkeit der länderspezifischen Anpassung bei gleichzeitiger Nutzung von Kos-tenvorteilen, stellt den wesentlichen Vorteil dar. Ein groß er Nachteil dieses Konzeptes besteht in dem groß en nutzbaren Auswahlrahmen des Variationsgrades der Marke ⁴⁶ . Die Markenmanager dü rfen Anpassungen nur soweit vornehmen ohne das Markenartikelkonzept zu gefä hrden.

3.3 Organisatorische Aspekte der Weltmarkenfü hrung

Bei der Festlegung einer Organisationsstruktur fü r die Fü hrung von Weltmarken, stehen die Unternehmen vor dem Problem, eine Lö sung zu finden, die ihren Bedü rfnissen und ihrer Kultur entspricht. Es muss also ein Kompromiss zwischen den beiden mö glichen Ausrichtungen im Sinne von Zentralisierung der Entscheidungsbefugnisse bei der Muttergesellschaft auf der einen Seite, und Dezentralisierung von Entscheidungen bei den Auslandstö chtern auf der Anderen, gefunden werden. Zu beachten ist dabei die Tatsa-

⁴³ Vgl.Meffert, H. (1998), S. 810.

⁴⁴ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 810; Meffert, H. (1988), S. 291.

⁴⁵ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 651.

⁴⁶ Vgl. Meffert, H. (1998), S. 810.

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che, dass der Standardisierungsgedanke, den eine Weltmarke f ür sich in Anspruch nimmt, mö glichst nicht durch eine zu weite Entscheidungsdezentralisierung an die in-und auslä ndischen Tochtergesellschaften zerstö rt werden darf, was sich dann oft im Auftreten von Missverstä ndnissen und Doppelarbeit bemerkbar macht ⁴⁷ . Die Ländergesellschaften sollten aber trotzdem aus Motivationsgrü nden eine gewisse Entscheidungsautonomie zugebilligt bekommen, da sie meistens fü r die Umsatz- und Gewinnentwicklung verantwortlich sind ⁴⁸ . Hinzuweisen ist noch auf den Zusammenhang zwischen der Wahl der Markenstrategie und der Organisationsstruktur. Bei der multinationalen Markenstrategie bietet sich mehr eine auf Dezentralisation ausgerichtete Organisationsstruktur an. Zentralisationsaspekte dü rften dagegen bei einer globalen Markenstrategie im Vordergrund stehen.

Einen Vorschlag fü r die mö gliche Aufteilung der Entscheidungskompetenzen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften macht Euler am Beispiel einer auf Europa ausgerichteten Organisation ⁴⁹ : Die Planung der langfristigen Gesamtgeschä ftsausrichtung, das Setzen von Forschungs- und Entwicklungsschwerpunkten und die Verteilung von geographischen Prioritä ten bleibt dabei in der Hand der Zentrale. Zusammenwirken sollte sie mit den Ländergesellschaften bei der Ausgestaltung von Produktpalette, Preiszielen und der Versorgungslogistik. Daneben ist die Zusammenarbeit bei der Entwicklung des Produktmarketings, dem technischen Service und des Berichtswesens unverzichtbar. Eine Entscheidungsautonomie sollte den In- und Auslandstö chtern bei der Planung der Landesgeschä ftsausrichtung, den Marktzielen, der endgü ltigen Preisgestaltung und dem Vertrieb inkl. Buchhaltung und Fakturierung zugebilligt werden. Um eine intensive Abstimmung zwischen der Zentrale und ihren Tö chtern zu erreichen, kommt bei internationalen Unternehmen häufig das sog. „Gegenstrom-Prinzip“ (topdown/bottom-up-Planung) zum Einsatz ⁵⁰ . Die im Planungszeitraum zu erreichenden Geschä ftsziele werden von der Zentrale vorgegeben. Die Planungsstä be der Landesgesellschaften haben dann die Aufgabe, diese Ziele in konkrete Plä ne umzusetzen. Die ausgearbeiteten Plä ne gehen daraufhin wieder zurü ck an die Muttergesellschaft, die diese begutachtet, eventuell korrigiert und schließ lich genehmigt. Nachteil dieses Verfahrens ist die Zeitintensität.

⁴⁷ Vgl. Sander, M. (2000), S. 200 f.

⁴⁸ Vgl. Sander, M. (2000), S. 201.

⁴⁹ Vgl. Euler, G.-R. (1990), S. 73.

⁵⁰ Vgl. Sander, M. (2000), S. 201; Wö he, G./Dö ring, U. (2000), S. 137.

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Unterstü tzung findet die Weltmarkenfü hrung in der Einrichtung von integrierten Organisationsstrukturen ⁵¹ . Hierbei wird die Welt nur noch als ein globaler Markt gesehen, d.h. es findet keine Trennung mehr in Gesellschaften statt, die sich ausschließ lich um das Inlands- bzw. Auslandsgeschä ft kü mmern. Die sich entsprechenden In- und Aus-landsaktivitä ten werden stattdessen in Abteilungen gebü ndelt, die nach Aufgabenbereichen untergliedert sind.

Nach der Entscheidung fü r ein dezentrales Organisationsmodell, stellt sich fü r das Unternehmen daneben noch die Frage, auf welcher Hierarchieebene man im Unternehmen die Verantwortung fü r die Markenpolitik ansiedelt. Zur Auswahl stehen hier das Topmanagement und das mittlere Management ⁵² . Im Rahmen des Topmanagements gibt es zwei Mö glichkeiten, die Markenverantwortlichkeit auf bestimmte Personen zu ü bertragen. Zum einen ist dies die gesamte Geschä ftsleitung, zum anderen ein sog. Marken-Herold, der ein hochrangiger Manager sein muss. Auch im mittleren Management gibt es zwei Mö glichkeiten. Dies kann entweder ein globaler Markenmanager sein, oder ein globales Markenteam.

3.4 Elemente der Markenfü hrung: Marketing-Mix

Ein besonders wichtiger Punkt im Rahmen der internationalen Markenfü hrung ist die Ausgestaltung des Marketing-Mixes. Die produkt- und markenpolitischen, preis-, distributions- und kommunikationspolitischen Entscheidungen mü ssen dabei von einer Konsistenz und Kontinuitä t geprä gt sein ⁵³ . „Ruhe in der Markenfü hrung“ nennt das der ehemalige Vorstandsvorsitzende der Nestlé Deutschland AG, der in stä ndigen Konzept- ä nderungenoder neuen Werbelinien ein Verwischen und Verwä ssern des Markenbildes sieht ⁵⁴ . Die Kontinuitä t in der Markenfü hrung ist also eher fü r den Erfolg der Marke verantwortlich, als die Kreativitä t (Die Marke Camel musste bei verschiedenen Versuchen ihrer Repositionierung hohe Marktanteilsverluste hinnehmen) ⁵⁵ . Dies bedeutet aber keineswegs, dass sich die Marke nicht an geä nderte Rahmenbedingungen anpassen muss ⁵⁶ . Sie muss sich dynamisch an Umfeldverä nderungen anpassen.

⁵¹ Vgl. Sander, M. (2000), S. 201.

⁵² Vgl. Aaker, D. A./Joachimsthaler, E. (2000), http://www.genios.de.

⁵³ Vgl. Sander, M. (2000), S. 196 f.; Gü ldenberg, H. G. (1999), S. 20.

⁵⁴ Vgl. Gü ldenberg, H. G. (1999), S. 20.

⁵⁵ Vgl. Jenner, T. (1999), htttp://www.genios.de.

⁵⁶ Vgl. Gü ldenberg, H. G. (1999), S. 21.

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3.4.1 Produkt- und Markenpolitik

Eine Weltmarke ist vor allem auf eine internationale Markenidentitä t angewiesen ⁵⁷ . Wichtige Vorraussetzungen dafü r sind ein einheitlicher Markenname und ein identisches Markenzeichen ⁵⁸ . In den meisten Fällen sind sowohl Markenname als auch Markenzeichen aber nicht weltweit hundertprozentig identisch, da oft landesspezifische Anpassungen vorgenommen werden mü ssen. Notwendig machen diese Anpassungen eine Vielzahl von Grü nden ⁵⁹ : Zum einen sind dies Sprachprobleme ⁶⁰ . Weltweit identische Markennamen kö nnen z.B. nicht ü berall gleichgut ausgesprochen werden. Beispielhaft ist hier die Firma Bahlsen zu nennen, die bei der Einfü hrung eines „Kipferl“-Gebä cks in Frankreich an den Sprachproblemen der franzö sischen Verbraucher scheiterte. Erst nach einer Umbenennung wurde das Produkt ein Erfolg ⁶¹ . Des Weiteren weicht die Leserichtung im arabischen Raum von der weltweit ü blichen ab. Andere Grü nde sind im gewerblichen Rechtsschutz und in der Verfü gbarkeit von Markennamen zu sehen. Anpassungen an lokale Gegebenheiten sind jedoch so gering wie mö glich zu halten, um eine größ tmö gliche Wiedererkennbarkeit der Marke zu gewä hrleisten ⁶² . Auch bei den eigentlichen Produkteigenschaften lassen sich solche Anpassungen nicht vermeiden. Diese Notwendigkeit liegt z.B. in unterschiedlichen Stromsteckernormen oder, im Bereich der Nahrungsmittel, von Land zu Land abweichenden Geschmacksvorlieben, begrü ndet.

Besonders vorsichtig mü ssen Unternehmen bei der Anpassung von Verpackungsgestaltung oder Produktdesign vorgehen. Bei Marken, deren Markenidentitä t durch eine originelle Verpackung (z.B. Toblerone) bzw. ein originelles Produktdesign gekennzeichnet ist, kann eine Anpassung eine Verwä sserung des Markenauftritts bewirken ⁶³ .

⁵⁷ Vgl. Sander, M. (2000), S. 197.

⁵⁸ Vgl. Meffert, H. (1988), S. 292.

⁵⁹ Vgl. Sander, M. (2000), S. 197; Meffert, H. (1988), S. 292.

⁶⁰ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 641.

⁶¹ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 620.

⁶² Vgl. Sander, M. (2000), S. 197.

⁶³ Vgl. Sander, M. (2000), S. 198; Meffert, H. (1988), S. 293.

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3.4.2 Preispolitik

Wie bereits o.g. lassen sich einheitliche Preise fü r Weltmarkenprodukte nur unter gro- ß enSchwierigkeiten durchsetzen ⁶⁴ . Beeinflusst wird die Preisgestaltung auf den internationalen Märkten durch verschiedene unternehmensexterne und -interne Faktoren. Darunter fallen sowohl bestehende Kaufkraftunterschiede, Steuersä tze, Zö lle, Inflationsraten und Wechselkurse ⁶⁵ , als auch die Organisationsstruktur des Unternehmens, die sich in der Entscheidungskompetenz der Landesgesellschaften widerspiegelt. Daneben existieren natü rlich noch weitere Faktoren, die fast alle international so weit voneinander abweichen, dass sich eine „Preisstandardisierung im Sinne absolut identischer Preise f ür ein und dasselbe Produkt auf internationalen M ärkten nicht durchsetzen lässt“ ⁶⁶ . International tätige Unternehmen wenden daher vermehrt ein sog. „Preiskorridor-Konzept“ an ⁶⁷ . Hierbei wird eine Preisbandbreite vorgeben, in der sich die Produktpreise auf den internationalen Märkten bewegen dürfen. Vorteile dieses Verfahrens sind sowohl die weitgehende Vermeidung von grauen Märkten, als auch die jetzt mö gliche Berü cksichtigung von landesspezifischen Preisdeterminanten. Um das Ziel einer einheitlichen Preispositionierung zu erreichen, ist ein weltweit gleicher Preis aber nicht zwingend notwendig, da die Preispositionierung von dem jeweiligen lokalen Wettbewerbsumfeld sowie den Kaufkraftverhä ltnisse abhä ngt.

3.4.3 Distributionspolitik

Auch im Bereich der Distributionspolitik ist eine weltweite Standardisierung nur unter gewissen Umstä nden mö glich. Bedingt durch die international stark voneinander abweichenden Distributionsstrukturen ⁶⁸ , lassen sich nur beim Direktvertrieb oder einem Franchise-System hohe Standardisierungspotentiale erreichen ⁶⁹ . Während in Nordeuropa und Amerika der Nahrungsmittelmarkt von groß en Handelsketten beherrscht wird, dominieren in Sü deuropa und Asien z. B. kleine und mittelstä ndische Handelsunternehmen, die meist in Familienhand sind ⁷⁰ .

⁶⁴ Vgl. Sander, M. (2000), S. 198; Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 642.

⁶⁵ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 642 f.; Remmerbach, K.-U./Walters, M. (1994), S. 664.

⁶⁶ Vgl. Sander, M. (2000), S. 198.

⁶⁷ Vgl. Sander, M. (2000), S. 198.

⁶⁸ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 647; Meffert, H. (1988), S. 293.

⁶⁹ Vgl. Sander, M. (2000), S. 199.

⁷⁰ Vgl. Hammann, P./Tebbe, C./Braun, D. (1999), S. 921; Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 647.

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Ü bergeordnetes Ziel fü r die Distributionspolitik einer internationalen Marke oder einer Weltmarke ist deshalb das Erreichen einer hohen Distributionsdichte und der Aufbau eines hochwertigen Erscheinungsbildes bei den Abnehmern, das durch sorgfä ltige Auswahl der Absatzkanä le bestimmt wird ⁷¹ . Die Firma Wrigley, Weltmarktfü hrer bei der Kaugummiherstellung (in Deutschland liegt ihr Marktanteil bei 80 %), ist hier ein gutes Beispiel fü r eine fast perfekte Distributionspoltik ⁷² . Deutschlandweit vertreiben neben 70.000 Lebensmittelhä ndlern, rund 150.000 Tankstellen, Videotheken und Apotheken die Kaugummipackungen. Die meisten Verkaufsstellen fü hren mit Wrigley nur eine Kaugummimarke im Sortiment. Grü nde dafü r sind die extrem hohe Gewinnspanne des Handels und die Unterstü tzung bei der Vermarktung von anderen Süßwaren durch Wrigley-Auß endienstler.

3.4.4 Kommunikationspolitik

Wie schon im Bereich der Preispolitik, existieren auch in der Kommunikationspolitik zahlreiche Restriktionen, die eine Standardisierung erschweren ⁷³ . Am deutlichsten wird dies am Beispiel des Kommunikationsinstrumentes Werbung. Der Gedanke, ein weltweit einheitliches Werbekonzept zu kreieren, scheitert schon an der unterschiedlichen Medienlandschaft. Faktoren wie die Reichweite und Verfü gbarkeit einzelner Medien sind hierbei zu beachten. Beispiele fü r eine standardisierte Werbung der Firmen Siemens und Lufthansa findet sich im Anhang auf den Seiten 19 - 20. Daneben existieren weitere Hinderungsgrü nde in der Form von unterschiedlichen Sprachen, Kulturen und werberechtlichen Regelungen, die eine Anpassung der Werbung notwendig machen ⁷⁴ . Bei einer zu weiten Anpassung der Werbung, besteht die Gefahr, dass nur noch eine Werbekampagne auf Basis des „kleinsten gemeinsamen Nenners“ gestaltet wird, was meistens eine Verwä sserung des Markenimages zur Folge hat ⁷⁵ . Insgesamt sind die einzelnen Kommunikationsinstrumente, neben der Werbung sind dies z.B. das Sponsoring oder die Verkaufsfö rderung, in der Weise zusammenfü hren, das kein Zielkonflikt entsteht, sondern sie sich gegenseitig unterstü tzen.

⁷¹ Vgl. Sander, M. (2000), S. 199.

⁷² Vgl. Fischer, O. (2000), http://www.genios.de.

⁷³ Vgl. Sander, M. (2000), S. 199 f.; Meffert, H. (1988), S. 293.

⁷⁴ Vgl. Sander, M. (2000), S. 200.

⁷⁵ Vgl. Sander, M. (2000), S. 199 f.; Meffert, H. (1988), S. 293.

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4 Fazit

Das Thema Markenfü hrung wird fü r international ausgerichtete Unternehmen in der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen. Sie stehen vor der schwierigen Aufgabe, ihre Marken im Meer der Produkte fü r den Konsumenten sichtbar zu machen und sie nicht untergehen zu lassen. Des Weiteren werden sich immer mehr Firmen gezwungen sehen, ihr Markenportfolio wegen zunehmender Kosten zu bereinigen, damit sie die ü brig bleibenden Kernmarken auch wirklich aktiv fü hren kö nnen (Unilever verringert sein Markenportfolio zur Zeit um 1.200 Marken. Nur 400 wirklich starke Marken sollen dann weiter bestehen bleiben ⁷⁶ ).

Von langfristigem Erfolg werden nur solche Markenfü hrungskonzepte geprä gt sein, die einen Mittelweg zwischen einer kontinuierlichen Markenfü hrung und der stä ndigen Anpassung an sich verä ndernde Umweltbedingungen finden werden.

⁷⁶ Vgl. o.V. (1999), http://www.genios.de.

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5 Anhang

Klassifikation der Erscheinungsformen von Marken:

⁷⁷ Anm. d. Verf.: Im Original ist hier die Marke Odol zu finden. Inzwischen werden aber unter der Marke Odol nicht nur Mundwasser, sondern auch Kaugummis vertrieben.

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