Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Principal-Agent-Theorie und die Rolle der Motivation.  2

2.1.  Der klassische Principal-Agent-Ansatz.  2

2.2.  Extrinsische Motivation  3

2.3.  Intrinsische Motivation  4

3.  Motivation: Sind negative Effekte möglich ?  7

3.1.  Das Grundmodell.  7

3.2.  Das erweiterte Modell.  12

3.2.1.  Komparative Statik.  16

3.2.2.  Wegfall der Annahme unterschiedlicher Auffassungen  17

4.  Zusammenfassung  20

Literaturhinweise  :  21

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1. Einleitung

Unternehmen suchen motivierte Mitarbeiter, die sich durch eine hohe Arbeitsmoral auszeichnen. Durch eine talentierte und motivierte Belegschaft sollen Wettbewerbsvorteile gesichert und ausgebaut werden. Oftmals soll bereits im Rekrutierungsprozess sichergestellt werden, dass nur motivierte und engagierte Mitarbeiter eingestellt werden und verschiedene Aktivitäten innerhalb des Unternehmens sollen die Motivation der vorhandenen Belegschaft wenn möglich steigern. Doch unter bestimmten Bedingungen kann Motivation im Rahmen von Principal-Agent-Beziehungen zu Problemen führen. Diese Arbeit wird sich im Folgenden damit befassen, die negativen Auswirkungen der Motivation anhand eines Modells von Van den Steen (2005) zu betrachten. Welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit Motivation Agency-Probleme hervorruft? Worin bestehen diese Probleme?

In Kapitel 2 wird zunächst ein klassisches Principal-Agent-Modell betrachtet und die verschiedenen Formen der Motivation erläutert. Kapitel 3 erläutert ein Modell von Van den Steen (2005), welches eine Analyse der Auswirkungen von Motivation im Rahmen einer Principal-Agent-Beziehung ermöglicht. Sollte Motivation tatsächlich nicht wünschenswert sein und wenn ja, weshalb? In Abschnitt 3.2. werden eine Erweiterung des Modells und dessen komparative Statik betrachtet. Zudem wird gefragt, wie sich die Aussagen des Modells verändern, wenn zentrale Annahmen aufgegeben werden. Kapitel 4 fasst schließlich die wichtigsten Aussagen und Ergebnisse des Modells nochmals zusammen.

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2. Principal-Agent-Theorie und die Rolle der Motivation

Zu Beginn dieses Kapitels soll zunächst das Standardmodell der Principal-Agent-Theorie betrachtet und seine wichtigsten Annahmen und Aussagen dargelegt werden. Anschließend werden die verschiedenen Formen der Motivation erläutert. Es wird gezeigt, dass neuere Beiträge der Principal-Agent-Theorie sich der Thematik der Motivation auf verschiedene Weise annehmen.

2.1. Der klassische Principal-Agent-Ansatz

Die klassische Principal-Agent-Theorie (Alchian & Demsetz, 1972; Ross, 1973; Jensen & Meckling, 1976; Holmström, 1979) beschreibt die Beziehung zwischen einem risikoneutralen Prinzipal und einem risikoaversen Agenten. Der Prinzipal ( z.B. der Besitzer eines Unternehmens) delegiert dabei bestimmte Aufgaben an den Agenten ( z.B. einen Manager oder Mitarbeiter), der diese in seinem Sinne erfüllen soll. Es stellt sich nun die Frage, wie der Prinzipal erreichen kann, dass der Agent genau das tut, was er von diesem wünscht. Der Agent muß für seine Arbeitsanstrengungen in irgendeiner Form kompensiert werden, da höhere Anstrengungen für ihn ein höheres Arbeitsleid bedeuten und seinen individuellen Nutzen mindern. Beide Akteure schließen deshalb zunächst einen Vertrag w(y) ab, der die Kompensation des Agenten in Abhängigkeit des produzierten Outputs regelt ¹ . Daraufhin wählt der Agent eine Aktion a (Anstrengung), welche der Prinzipal jedoch nicht beobachten kann, weil es schlichtweg unmöglich oder prohibitiv teuer ist ² . Es liegen daher asymmetrisch verteilte Informationen vor. Der Output wird nicht ausschließlich durch die Aktion des Agenten bestimmt. In die geht die Störgröße ε ein, welche äußere, nicht Produktionsfunktion y a ε = +

kontrollierbare und unsystematische Einflüsse auf den Output erfasst. Nachdem der Output auf diese Weise bestimmt ist, bekommt der Agent die im Vertrag festgelegte = Kompensationszahlung. Ein fixer Lohn ( ) würde einen ineffizient niedrigen w y w

Arbeitseinsatz des Agenten nach sich ziehen, da ihm der Fixlohn auf jeden Fall zusteht und Arbeitsanstrengung seinen individuellen Nutzen mindert.

¹ Vgl. dazu: Gibbons, Robert (2005): Incentives Between Firms (and Within), Management Science,

Vol. 51, No. 1, S. 2.

² Man spricht in diesem Zusammenhang deswegen auch von „hidden action“.

2

Die Principal-Agent-Theorie legt deshalb nahe, einen leistungsorientierten Lohn zu vereinbaren, um sicherzustellen, dass zwischen den Zielen des Agenten und des Prinzipals Kongruenz herrscht. Ein variabler Leistungslohn, der dem Agenten den Anreiz gibt sich im Interesse des Prinzipals zu verhalten, kann etwa die lineare Form = + annehmen, wobei s den fixen Lohnanteil und by den Anteil des Agenten ( ) w y s by

am produzierten Output bezeichnet. Die Aussage, die die Principal-Agent-Theorie trifft ist, dass die Kompensation des Agenten möglichst eng an die erbrachte Leistung des Agenten gekoppelt werden sollte (Stiglitz 1987). Der optimale Bonuskoeffizient * b

hängt dabei von der Unsicherheit in der Produktion, dem Grad der Risikoaversion und dem Arbeitsleid des Agenten ab ³ .

Die Prinzipal-Agent-Theorie sieht demnach variable Leistungslöhne (sog. „pay-for-performance“) als geeignet an, den Agenten zu den gewünschten Tätigkeiten zu motivieren ⁴ . Dies deckt sich mit Beobachtungen aus der Praxis: Fixe Grundlöhne verlieren in der letzten Zeit mehr und mehr an Bedeutung. Pay-for-performance hat speziell im Managementbereich z.B. in Form von Boni oder Aktienoptionen stark zugenommen ⁵ . War der Anteil des fixen Gehalts bei den CEO´s der im S&P500 gelisteten Firmen 1992 noch bei 41%, fiel dieser Anteil bis 1999 auf 19%. In Deutschland lag der variable Lohnanteil von Geschäftsführern internationaler Unternehmen immerhin bei 37%.

2.2. Extrinsische Motivation

Die Sichtweise des Menschen als homo oeconomicus führt in der Principal-Agent-Theorie dazu, dass monetäre Anreize über den relativen Preiseffekt das Angebot an Arbeitsanstrengung erhöhen. Die Kosten möglicher Drückebergerei (shirking) steigen. Dieses Ergebnis beruht auf der Tatsache, dass in diesem Ansatz nur die extrinsische Motivation berücksichtigt wird ⁶ . Wenn ein Wirtschaftssubjekt das von ihm im Rahmen

³ Zur formalen Bestimmung von * b siehe: Gibbons, Robert (2005): Incentives Between Firms (and

Within), Management Science, Vol. 51, No. 1, S. 3.

⁴ Auch neuere Beiträge weisen darauf hin, dass es durchaus Situationen gibt in denen extrins. Anreize

sehr gut funktionieren. Siehe dazu Gibbons (1997) und Lazear (2000).

⁵ Vgl. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (2000): Motivation - der zwiespältige Produktionsfaktor,

in: Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (Hrsg.): Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, S.78 ff.

⁶ Vgl. dazu: Frey, Bruno S. und Reto Jegen (2000): Motivation Crowding Theory: A Survey of

Empirical Evidence, CESifo Working Paper No. 245, S.3.

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seiner Arbeit verdiente Geld dazu verwendet Bedürfnisse außerhalb der Arbeit zu befriedigen, so ist es extrinsisch motiviert ⁷ . Das Einkommen wird dazu verwendet sich bestimmte materielle Bedürfnisse zu erfüllen. Geld stellt dann nur das Mittel zum Zweck aber nicht den Zweck an sich dar. Wird also im Rahmen einer Principal-Agent-Beziehung z.B. eine Bonuszahlung eingeführt, so handelt es sich dabei um eine extrinsische Motivation.

2.3. Intrinsische Motivation

Im Gegensatz zur ökonomischen Sichtweise eines rational agierenden Wirtschaftssubjekts, herrscht in der Psychologie und Soziologie eine andere Auffassung über menschliches Verhalten. In der Soziologie spielt die Ausrichtung des Verhaltens an gesellschaftlichen Normen eine große Rolle, in der Psychologie steht dagegen das Individuum selbst im Mittelpunkt der Betrachtung. Normen und Präferenzen sind nicht stabil, sondern dem Wandel unterworfen.

Sowohl in der Soziologie wie auch der Psychologie ist das Konzept der intrinsischen Motivation schon seit einiger Zeit verbreitet ⁸ . Menschliches Verhalten kann damit auch dann erklärt werden, wenn es sich für den betrachteten Akteur (monetär) nicht auszahlt. Wenn ein Wirtschaftssubjekt eine Handlung deswegen ausführt oder ausführen will, weil es diese Tätigkeit selbst als interessant ansieht oder ihm diese sogar Vergnügen bereitet, so ist das Wirtschaftssubjekt intrinsisch motiviert. Die Handlung wird ihrer selbst Willen unternommen und nicht etwa, weil das Individuum dafür bezahlt (d.h. extrinsisch motiviert) wird. Die Tätigkeit selbst ist in diesem Fall unmittelbar die Bedürfnisbefriedigung.

Um die Auswirkungen der intrinsischen Motivation zu berücksichtigen, befassen sich neuere Forschungsansätze im Rahmen der Principal-Agent-Theorie damit, dieses Konzept in die Betrachtung zu integrieren. Die intrinsische Motivation hat auf Principal-Agent-Beziehungen verschiedene Auswirkungen, die aber im klassischen Principal-Agent-Modell völlig ignoriert werden. Frey und Jegen (2000) weisen auf genau dies hin, wenn sie der ökonomischen Theorie vorwerfen, dass sie nur die

⁷ Vgl. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (2000): Motivation - der zwiespältige Produktionsfaktor,

in: Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (Hrsg.): Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, S.24 ff.

⁸ Vgl. De Charmes (1968) und Deci (1975).

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extrinsische Motivation berücksichtige, die intrinsische Motivation dagegen aber entweder als nicht existent ansehe oder als Konstante behandle. Frey vertritt die Ansicht, dass unter bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation des Agenten durch extrinsische Anreize verdrängt wird. Dieser Effekt der „verborgenen Kosten der Belohnung“ wurde von Frey als sog. Verdrängungseffekt (crowding-out effect) in die Ökonomie eingeführt ⁹ . Intrinsische und extrinsische Motivation sind demnach nicht additiv und monetäre Anreize lösen nicht die gewünschten Folgen aus. Wird der relative Preiseffekt (höhere extrinsische Motivation) durch den Verdrängungseffekt (Minderung der intrinsischen Motivation) dominiert, so ist der Gesamteffekt der extrinsischen Anreize auf die Leistung sogar negativ ¹⁰ .

Bénabou und Tirole (2003) wollen mit ihrer formalen Analyse von Principal-Agent-Beziehungen ökonomische und sozialpsychologische Standpunkte über die Auswirkungen von extrinsischen Motivatoren in Einklang bringen. Sie untersuchen die versteckten Kosten der Belohnung im Sinne von Frey (s.o.) und arbeiten heraus, wann extrinsische Anreize nicht wie erwünscht funktionieren. Im Gegensatz zu Frey führen sie eine informationsbasierte Analyse durch, die Bedingungen aufzeigt, wann es zu einem Verdrängungseffekt kommt und wann die intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize sogar noch befördert wird. Wenn beide Parteien über perfekte Informationen verfügen, findet keine Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivatoren statt. Bei asymmetrischen Informationen (d.h. mindestens eine Partei verfügt über private Informationen) kommt es jedoch zum Verdrängungseffekt. Bénabou und Tirole (2003) kommen im Einklang mit der Sozialpsychologie zu dem Schluss, dass extrinsische Leistungsanreize kurzfristig nur eine schwache Bekräftigung darstellen, langfristig jedoch eine negative Bekräftigung sind. Sie betonen daher in ihrem Modell die langfristigen Auswirkungen auf die Motivation.

Kreps (1997) weist dagegen darauf hin, dass die Einführung expliziter extrinsischer Anreize dazu führt, dass weniger gut erfassbare extrinsische Anreize durch diese ersetzt

⁹ Vgl. Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (2000): Motivation - der zwiespältige Produktionsfaktor,

in: Frey, Bruno S. und Margit Osterloh (Hrsg.): Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, S.29 f.

¹⁰ Als etwa in den neunziger Jahren in einem Ort in der Schweiz ein Endlager für Nuklearabfälle gebaut

werden sollte, waren laut einer Untersuchung über 50% der Bürger bereit das Lager ohne finanzielle

Entschädigung zu akzeptieren. Als eine Entschädigungszahlung angeboten wurde, war nur noch knapp

ein Viertel dazu bereit. Siehe dazu: Frey, Bruno S. und F. Oberholzer-Gee (1997): The Cost of Price

Incentives: An Empirical Analysis of Motivation Crowding-Out, in: American Economic Review 87, S

746- 755.

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werden. Wenn sich risikoaverse Arbeiter, die ihren Arbeitsplatz gerne behalten möchten, nicht expliziten Anreizen gegenübersehen, können sie sich nicht sicher sein welches Mindestmaß an Anstrengung sie leisten müssen, um dies zu gewährleisten. Da sie risikoavers sind, werden sie vorsichtshalber ein höheres Maß an Anstrengung zeigen als bei der Einführung expliziter extrinsischer Anreize. Man könnte diese Anstrengung bei Abwesenheit expliziter extrinsischer Anreize dann fälschlicherweise für intrinsische Motivation halten.

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3. Motivation: Sind negative Effekte möglich?

Nachdem im vorigen Abschnitt besprochen wurde wie neuere Beiträge zu Principal-Agent- Beziehungen versuchen die Auswirkungen intrinsischer Motivation zu modellieren und zu erklären, soll nun in diesem Kapitel kritisch hinterfragt werden, ob intrinsische Motivation stets eine wünschenswerte Eigenschaft ist und ob nicht Bedingungen denkbar sind, unter denen genau daraus negative Folgen der einen oder anderen Form entstehen können. Dazu wird im Folgenden ein Modellrahmen von Van den Steen (2005) detailliert vorgestellt und erläutert.

3.1. Das Grundmodell

Betrachtet wird eine Principal-Agent-Beziehung, in welcher der Agent eine Aktion aus der Menge { } X Y wählen muß, um ein Projekt durchzuführen. Dabei kann Y so ,

interpretiert werden, dass der Agent etwas Bestimmtes tut, X dagegen kann als die Option `Nichtstun´ verstanden werden. War die Wahl des Agenten richtig, so wirft das Projekt einen Erlös von 1 ab, war sie dagegen falsch ist der Erlös 0. Die Frage, ob die Wahl des Agenten richtig war, hängt davon ab, ob sie den gegebenen äußeren Umweltzuständen, x oder y, angemessen war oder nicht. Da diese äußeren Umstände den Akteuren nicht bekannt sind, haben beide ihre eigene subjektive Auffassung darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit i µ der Zustand x ist. Prinzipal (P) und Agent

(A) sind sich uneins darüber, welche Aktion zum Erfolg führt, d.h. ihre Auffassungen µ unterscheiden sich ¹¹ und diese Tatsache ist beiden Akteuren bekannt. Es µ und B

A

wird nun angenommen, dass der P Zustand x für am wahrscheinlichsten hält, der A dagegen Zustand y. Wie stark die Auffassung eines jeden Akteurs über einen ( ) ¹² . µ µ bestimmten Umweltzustand ist, wird erfasst durch = − max ,1 v

i i i

¹¹ Dies ist der Fall, obwohl keine der beiden Parteien über private Informationen über den Zustand der

Welt verfügt. Van den Steen (2005) weist darauf hin, dass es ohne jegliche relevante Informationen

keine rationale Basis gibt, warum die Akteure dieselbe Auffassung teilen sollten.

v stimmt somit mit der subjektiven Auffassung eines Akteurs über den wahrscheinlichsten Umwelt- 12

i

zustand überein.

7

Beide Akteure verhandeln nun in der ersten Periode zunächst über einen Vertrag ( ) w α , ,

der die Kompensation des A regelt. Dabei bezeichnet w einen festen Lohnsatz und [ ] den Anteil des A am Erlös des Projektes ¹³ . In der zweiten Periode wählt der A α ∈ 0,1

eine Aktion (welche vertraglich nicht festgelegt werden kann) gemäß seiner subjektiven Auffassung aus { } X Y . In der dritten Periode kann der P mit einer Wahrscheinlichkeit , ( ) p ∈ den A doch noch dazu bringen, die Wahl der Aktion gemäß seiner Auffassung 0,1

zu ändern. Sollte sich der P dazu entscheiden, entstehen für beide Akteure Kosten von c c > . In der vierten Periode schließlich wird ein bestimmter Umweltzustand , 0

A P

realisiert und die Auszahlungen werden, wie im Vertrag vereinbart, vorgenommen.

Zusätzlich zu seinem Anteil am Projekterlös α realisiert der A im Erfolgsfall einen γ ≥ aus dem Projekt. Somit ist in A α α γ = + die intrinsische privaten Zusatznutzen 0

A A

Motivation des Agenten, modelliert als privater Zusatznutzen aus dem Projekt, mit erfasst. Da der P keinerlei intrinsische Motivation besitzt, erhält er insgesamt den Anteil

α α = − . 1

P

Man kann nun damit beginnen mit dem Modell zu arbeiten und sich zu fragen, welche Effekte extrinsische und intrinsische Motivation auf den Gehorsam des A haben. Gehorsam liegt dann vor, wenn der A die Aktion gemäß der Auffassung des P wählt, obwohl er selbst anderer Meinung über die richtige Aktion ist. Um dies zu untersuchen, nimmt man zunächst den Kompensationsvertrag ( ) w α als exogen an und löst das ,

restliche Spiel per backwards induction. Dazu stellt man sich zuerst die Frage, wann es für den P in Periode 3 sinnvoll ist den A dazu zu bringen die Wahl seiner Aktion zu ändern. Dies ist der Fall für

α α − − ≥ − − , (1 ) v w c v w

P P P P P

d.h. genau dann, wenn die von ihm erwarteten Auszahlungen aus dem Projekt bei einer Umstimmung des A (linke Seite) mindestens so hoch sind wie bei einer Nicht- ¹³ Dementsprechendsieht der Vertrag für den Prinzipal ( ) w α − − vor. Bei dieser Nash- Verhandlungs-,1

lösung handelt es sich um ein einfaches Verhandlungsspiel, da ein Konfliktpunkt von 0 für beide

Akteure angenommen wird.

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Umstimmung, bei der der A seiner Ansicht nach die falsche Aktion wählt (rechte Seite). Nach kurzen Umformungen dieser Ungleichung ergibt sich die

Anreizkompatibilitätsbedingung des P zur Umstimmung:

α ≤ − (2 1) c v

P P P

α sowie eine stärkere Auffassung P Ein höherer Anteil am Projektertrag P v machen eine Überstimmung für ihn lohnender.

In Periode 2 muß sich der A fragen, wann es sich für ihn lohnt gleich die vom P favorisierte Aktion X zu wählen, da auch für ihn durch eine spätere Umstimmung der Aktion Y Kosten entstehen würden. Der A wählt Aktion X und zeigt dadurch „Gehorsam“, wenn gilt:

α α α − + ≥ − ⋅ + + ⋅ − + − (1 ) (1 ) ( ) ( (1 ) ) v w q v w q v w c

A A A A A A A

Die linke Seite dieser Ungleichung beschreibt die Auszahlungssituation für A, wenn er (ganz im Sinne des P) die Aktion X wählt. Gegenübergestellt wird diese der erwarteten Auszahlung für A, wenn dieser auf seiner Auffassung beharrt und Y wählt (rechte Seite).Da sich der A aber nicht sicher sein kann, dass er bei Aktion Y umgestimmt wird, weist er der Umstimmung die Wahrscheinlichkeit q zu ¹⁴ . Im Falle der Umstimmung

bekommt er seinen Anteil am Ertrag des Projekts, seinen fixen Lohn und es fallen Kosten für die Umstimmung an (rechter Term, rechte Seite). Beide Seiten der Ungleichung stellen auch hier Erwartungswerte dar, da die äußeren Umweltzustände nicht bekannt sind. Nach einigen Umformungen lässt sich die Ungleichung vereinfacht darstellen als:

Dies stellt die Anreizkompatibilitätsbedingung des A für Gehorsam dar. Er wählt dann gleich die Aktion X, obwohl er selbst von Y überzeugt ist. Dazu müssen die Kosten, die durch eine spätere Umstimmung bei ihm entstehen würden, hinreichend hoch sein.

¹⁴ Diese erfasst die Wahrscheinlichkeit p, dass eine Umstimmung des Prinzipals Erfolg hat plus eine

Zufallskomponente im Handeln des Prinzipals.

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α höher, da der Agent dann eher Diese Kostenschwelle liegt bei einem höheren A

geneigt ist seiner eigenen Auffassung zu folgen. Es lässt sich bereits an dieser Stelle erkennen, dass sich der Ansatz von Van den Steen (2005) in seinen Aussagen grundlegend von traditionellen Principal-Agent- Ansätzen aber auch von neueren Beiträgen auf diesem Gebiet unterscheidet ¹⁵ . Ein hoher variabler Leistungslohn führt hier dazu, dass der Agent eher auf seine eigene Auffassung vertraut, woraus ein Kontrollverlust für den Prinzipal resultiert. In traditionellen Principal- Agent-Ansätzen wird dagegen nur auf die leistungssteigernde Wirkung von pay-for- performance eingegangen. Wichtige Unterschiede zeigen sich jedoch insbesondere in Bezug auf die intrinsische Motivation. Während diese in traditionellen Ansätzen nicht modelliert ist bzw. als konstant erachtet wird, so wird in neueren Beiträgen die intrinsische Motivation neben der extrinsischen zwar berücksichtigt, jedoch wird dort überwiegend darauf eingegangen, dass extrinsische Anreize die intrinsische Motivation verdrängen könnten und wie dies zu vermeiden ist. Van den Steen (2005) spricht jedoch die mit der intrinsischen Motivation verbundene Problematik an und beleuchtet deren negativen Seiten. Unter der Annahme unterschiedlicher Auffassungen der Akteure darüber, welche Aktion zum Erfolg führt, hat intrinsische Motivation durchaus Nachteile. Da sie γ additiv in A α eingeht, führt auch sie dazu, dass die für den Gehorsam als A

erforderliche Kostenschwelle steigt und somit ein Kontroll- bzw. Autoritätsverlust des Prinzipals einhergeht.

Wird nun der in der ersten Periode abzuschließende Kompensationsvertrag nicht mehr als exogen angenommen, sondern durch axiomatische Nash-Verhandlung modelliert, so kann das komplette Spiel und seine Gleichgewichte analysiert werden. In der Nash-Verhandlung wählen beide Spieler α so, dass der gemeinsame Nutzen beider Akteure maximiert wird. Der „Kuchen“ wird zunächst also so groß wie möglich gemacht und dann über die Wahl von w aufgeteilt. Es ergeben sich zwei Gleichgewichte. Das erste Gleichgewicht erhält man, wenn man davon ausgeht, dass die

Anreizkompatibilitätsbedingung für den P verletzt ist, d.h. die Kosten einer Umstimmung für ihn so hoch sind, dass sie sich für ihn niemals lohnt. Es gilt also:

¹⁵ Vgl. Kapitel 2.

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Demzufolge hat der A keine Kosten aus einer Umstimmung zu fürchten und wählt immer die von ihm favorisierte Aktion Y. Der Gesamtnutzen in diesem Fall ist gegeben durch:

α γ α = + + − − ( ) ( 1 )( 1 ) GN v v

A A P

Dieser setzt sich aus zwei Komponenten zusammen. Die erste Komponente bezeichnet A´s erwarteten Nutzen aus seiner Aktion Y, die zweite P´s erwarteten Nutzen aus der α = wird der maximale Gesamtnutzen nicht favorisierten Aktion Y. Für 1

γ = + GG 1: (1 ) GN v

KA A A

erreicht. Der Subindex KA deutet darauf hin, dass der P in diesem Gleichgewicht über keinerlei Autorität verfügt, da der A immer Aktion X wählt. Das zweite Gleichgewicht erhält man, wenn man den Fall betrachtet, in dem der Prinzipal den Agenten immer umstimmt, sofern dieser Y wählt:

α < − − (1 )(2 1) c v

P P

Ist die Anreizkompatibilitätsbedingung des A strikt erfüllt, so wird er immer im Sinne des P die Aktion X wählen. In diesem Fall verfügt der P über Autorität. Der Gesamtnutzen ist hier gegeben durch:

α γ α = + − + − ( )( 1 ) ( 1 ) GN v v

A A A P

Die erste Komponente stellt den Anteil am Projekterlös für den Agenten gewichtet mit seiner subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit für die Aktion X dar. Die zweite Komponente beschreibt den Anteil des Prinzipals gewichtet mit seiner subjektiven α = ist der Gesamtnutzen maximal und es ergibt sich das Wahrscheinlichkeit. Für 0 zweite Gleichgewicht:

Beide Gleichgewichte dominieren sämtliche anderen Strategien. Tabelle 1 fasst die Ergebnisse nochmals zusammen:

Tabelle 1

3.2. Das erweiterte Modell

Van den Steen (2005) führt in das eben besprochene Modell zwei Erweiterungen ein, die weitere wichtige Aussagen des Modells erst ermöglichen. Während im Grundmodell die Kosten des Agenten bei einer Überstimmung fix waren, wird A c nun als

Zufallsvariable angenommen ¹⁶ . Der Wert der Zufallsvariablen A c wird nach der

Vertragsverhandlung realisiert und ist dann beiden Akteuren bekannt. Weiter wird nun angenommen, dass der Agent in Periode 2 nicht nur eine Aktion wählt, sondern sich gleichzeitig auch für ein bestimmtes Maß an Anstrengung entscheidet. Während im Grundmodell für den Projekterfolg nur entscheidend war, dass die gewählte Aktion mit dem Umweltzustand übereinstimmt, so ist nun auch die Anstrengung des Agenten maßgebend. Mit seinen Anstrengungen sind für den Agenten Kosten verbunden in Form ¹⁷ . Die Höhe dieser Kosten wird ebenfalls beiden Akteuren nach der Zufallsvariablen e c

der Vertragsverhandlung bekannt. Diese beiden Erweiterungen haben Auswirkungen auf das Gleichgewicht des Teilspiels beginnend in Periode 2 (Vertragsverhandlungen exogen). Die Anreizkompatibilitätsbedingung für den Agenten

Die Zufallsvariable sei gemäß der Verteilungsfunktion F auf dem Intervall [ ] ¹⁶ 0,C gleichverteilt mit

− 1 p

γ ≥ + − (1 )( 2 1) C v

A A p

c sei gleichverteilt auf dem Intervall [ ] 17

e ausschließlich dann ein Erfolg, wenn der Agent sich angestrengt hat. Ein höheres τ gibt somit an,

wie wichtig die Anstrengung des Agenten relativ zur gewählten Aktion ist.

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bleibt erhalten, jedoch gehorcht der Agent nun nur noch mit einer Wahrscheinlichkeit von

Mit der Gegenwahrscheinlichkeit von

wählt der Agent gemäß seiner Auffassung die Aktion Y. Auch hier lässt sich wie im Grundmodell feststellen, dass ein höherer Anteil am Projekterlös, eine höhere intrinsische Motivation und eine stärkere Auffassung über die richtige Aktion die Wahrscheinlichkeit verringern, dass der Prinzipal über Autorität verfügt. Diese Faktoren tragen alle dazu bei, dass es für den Agenten rational ist seiner eigenen Auffassung zu folgen.

Nun wird, Van den Steen (2005) folgend, eine Gleichgewichtsbetrachtung des gesamten Spiels vorgenommen. Analog zum Grundmodell gibt es wiederum zwei Gleichgewichte ¹⁸ . Van den Steen (2005) zeigt, dass ein Gleichgewicht mit Autorität existiert, wenn die Stärke der Auffassung des Prinzipals eine bestimmte Schwelle überschreitet, d.h. ≥ . Wenn < , existiert ein Gleichgewicht ohne Autorität. ˆ ˆ v v v v

P P P P

Beide Gleichgewichte werden nachfolgend besprochen.

Wenn gilt

¹⁸ Für eine komplette Beweisführung s. Van den Steen (2005): „Too Motivated ?“, MIT Sloan

Working Paper 4547-05, S. 9f. und S. 19ff.

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so sind die Kosten für eine Umstimmung des A für den P prohibitiv hoch, seine Anreizkompatibilitätsbedingung ist verletzt. Da der A in diesem Fall keine Kosten aus der Umstimmung zu befürchten hat, wählt er immer seine favorisierte Aktion Y. Der zu maximierende Gesamtnutzen ist dann gegeben durch:

Im Vergleich zum Grundmodell fällt auf, dass der Gesamtnutzen nun eine weitere Komponente aufweist. Der Term im Gesamtnutzen (rechts), der additiv eingeht, bezeichnet denjenigen Nutzen, den beide Akteure aus einer Anstrengung des A ziehen. Dieser aus der Anstrengung generierte Nutzen, wird mit τ gewichtet. Über diesen Parameter wird gesteuert wie stark der Nutzen aus Anstrengung des A relativ zum Nutzen aus der Wahl einer Aktion in den Gesamtnutzen eingeht. Maximiert ¹⁹ wird α = , so dass dieser Gesamtnutzen durch 1

das erste Gleichgewicht des Spiels darstellt. In diesem verfügt der P über keinerlei Autorität. Wie im Grundmodell gibt es ebenfalls wieder ein zweites Gleichgewicht, in dem der P über Autorität verfügt, allerdings ist diese nun beschränkt, da der A nicht mehr ständig gehorcht. Für

c

ist die Anreizkompatibilitätsbedingung des P strikt erfüllt und er wird A immer umstimmen, sollte dieser Aktion Y wählen. Wie gerade eben erwähnt, gehorcht der A nun nur noch mit der Wahrscheinlichkeit

¹⁹ Bei der Maximierung ist zu beachten, dass + > , wie in den Annahmen des Modells festgelegt. 1 v v

A B

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Diese findet sich im Gesamtnutzen dieses Gleichgewichtes wider. In bereits gekürzter Form ist dieser gegeben durch:

τ α = − − (1 )( (1 GN

A A

+

Der Gesamtnutzen setzt sich aus drei Komponenten zusammen. Die ersten beiden erfassen die Wahl einer Aktion, welche unabhängig vom Niveau der Anstrengung des A erfolgt. Die erste Komponente umfasst den Beitrag zum Gesamtnutzen durch das Umstimmen einer möglichen Y-Aktion , die zweite Komponente den Beitrag zum Gesamtnutzen durch die Wahl der Aktion X (die mit oben genannter Wahrscheinlichkeit gewählt wird). Die dritte Komponente schließlich ist der schon α = bekannte Nutzen durch ein bestimmtes Anstrengungsniveau (letzter Term). 1

scheidet hier als Lösung aus, da dann

α = < ( 1) GN GN

A K A

gilt, d.h. dies kann kein Gleichgewicht sein. Bildet man zur weiteren Analyse die Ableitung erster Ordnung, so lässt sich zeigen, dass für das Gleichgewicht mit Autorität ≤ < gelten muß ²⁰ . An dieser Stelle lassen sich zwei wichtige Aussagen des Modells α 0 1

von Van den Steen (2005) ableiten. Im Falle des ersten Gleichgewichtes ohne Autorität des P erfolgt die Entlohnung des A sehr stark nach pay-for-performance. Im Falle des Gleichgewichts mit Autorität wird nur ein geringer variabler Leistungslohn gezahlt, in α = . Erst mit steigender Bedeutung der Anstrengung der Mehrzahl der Fälle ist sogar 0

τ steigt die variable Entlohnung im Gleichgewicht mit Autorität ein wenig an. Da die Mehrzahl der Arbeitnehmer Autorität unterliegen, sieht Van den Steen (2005) darin eine neuartige Erklärung für die Tatsache, dass vielfach in Unternehmen nicht nach pay-for-performance entlohnt wird. In seinem Modell sind niedrige Leistungslöhne deshalb mit Autorität verbunden, da sie die Wahrscheinlichkeit gering halten, dass der Agent einen Anreiz zum Nicht-Gehorsam sieht und der Prinzipal den Agent eher umstimmen kann, wenn ihm ein größerer Anteil am Projekterlös zusteht.

²⁰ Der vollständige Beweis würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Es sei darum auf Van den

Steen (2005), S.19ff. verwiesen.

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3.2.1. Komparative Statik

Im Folgenden sollen nun die Auswirkungen von Veränderungen der verschiedenen Parameter auf die Gleichgewichtszustände betrachtet werden. Die Stärke der subjektiven Auffassung des Agenten wurde als A v bezeichnet. Ist der Agent überzeugter

davon mit seiner favorisierten Aktion den richtigen Weg einzuschlagen, führt dies dazu, dass er weniger den Weisungen des Prinzipals folgen wird als vielmehr seiner eigenen Überzeugung. Autorität wird dann kostspieliger und das Gleichgewicht ohne Autorität wahrscheinlicher. Es gilt:

Eine wichtige Aussage des Modells ist damit, dass Individuen mit starken Überzeugungen seltener Autorität unterliegen. So sind nach Van den Steen (2005) Menschen mit einer starken Überzeugung eher in Führungspositionen zu finden, während Personen mit schwächeren Überzeugungen eher Weisungen entgegennehmen und häufiger Angestellte sind.

Eine ganz ähnliche Folge wie die Variation von A v hat eine Veränderung der γ des Agenten auf das Gleichgewicht: intrinsischen Motivation A

γ an, so wird für den Agenten c.p. ebenfalls wieder die Wahl seiner für richtig Steigt A

erachteten Aktion Y wichtiger und somit die Autorität des Prinzipals vermindert. Die Folge einer steigenden intrinsischen Motivation ist also, dass das Gleichgewicht ohne Autorität wahrscheinlicher wird.

Eine stärkere Auffassung P v des Prinzipals darüber welche Aktion des Agenten zum

Erfolg führen wird hat zur Folge, dass dieser sicherstellen möchte, dass diese dann auch gewählt wird. Dementsprechend steigt die Wahrscheinlichkeit für ein Gleichgewicht mit Autorität an und es gilt:

²¹ Eine formale Darstellung der komparativen Statik des Modells findet sich in Van den Steen (2005),

S.20f.

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α −

Zuletzt sei eine Variation von τ betrachtet, welches die Bedeutung der Anstrengung

relativ zur Bedeutung der Wahl der richtigen Aktion modelliert. Steigtτ an, so nimmt die relative Bedeutung der richtigen Aktion ab, so dass das Gleichgewicht ohne Autorität wahrscheinlicher wird.

3.2.2. Wegfall der Annahme unterschiedlicher Auffassungen

Die mit Abstand wichtigste Annahme des Modells von Van den Steen (2005) ist, dass die Akteure unterschiedlicher Auffassung darüber sind, welche Aktion mit größerer Wahrscheinlichkeit zum Erfolg des Projekts führt. Dadurch wurde die Agency-Problematik modelliert. Man kann sich nun die Frage stellen, wie zentrale Aussagen des Modells von genau dieser Annahme abhängen. Die Annahme unterschiedlicher Auffassungen wird deshalb nun aufgegeben und die Agency-Problematik über private Nutzengewinne aus einer bestimmten Aktion modelliert. Dazu wird in Anlehnung an Van den Steen (2005) erneut das Grundmodell betrachtet, bei dem der A aus der Menge { } X Y eine Aktion wählt. Das Projekt ist nur dann ein Erfolg, wenn die in Periode 2 ,

gewählte Aktion mit dem in Periode 4 realisierten Umweltzustand übereinstimmt. Während im Grundmodell A und P jeweils ihre eigene Auffassung darüber hatten welcher Umweltzustand wahrscheinlicher ist, so erfolgt nun die Modifikation, dass ρ > beiden Akteuren bekannt ist, dass die Wahrscheinlichkeit für Zustand x beträgt. 0,5

Unterschiedliche Auffassungen existieren damit nicht mehr. Dafür wird nun angenommen ²² , dass der A die Durchführung einer bestimmten Aktion präferiert. Aus der Aktion Y kann der A einen privaten Nutzen b ziehen, etwa weil ihm diese Aktion mehr Spaß bereitet oder interessanter ist. Diese Tatsache ist dem P ebenfalls bekannt. Für A stellt sich somit das Problem, dass dieser Aktion X zwar für geeigneter hält, jedoch aus Aktion Y einen privaten Nutzen ziehen kann. α ≤ − − , so ist die Anreizkompatibilitätsbedingung des P erfüllt, d.h. Wenn c v (1 )(2 1)

P P

er wird dann versuchen A umzustimmen, sollte dieser Aktion Y wählen. In diesem Fall wird A Aktion X wählen, wenn

²² Wie in Prendergast (2002): The Tenuous Trade- Off between Risk and Incentives, Journal of

Political Economy, Vol. 110, No. 5, S. 1081.

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Der erwartete Anteil am Projekterlös plus fixem Lohnanteil bei Aktion X (linke Seite) muß für den A mindestens so groß sein wie wenn er Aktion Y wählt (rechte Seite). Sollte er Y wählen, wird er mit Wahrscheinlichkeit (1-p) nicht überstimmt und mit Wahrscheinlichkeit p überstimmt (rechte Seite). Seinen privaten Nutzen aus Aktion Y kann er dabei natürlich nur realisieren, wenn der P es nicht schafft ihn umzustimmen. Kann P den A jedoch umstimmen, so fällt kein privater Nutzengewinn an, dafür aber die Kosten aus der Umstimmung A c . Nach kurzer Umformung erhält man das

Gleichgewicht mit Autorität für das Teilspiel beginnend in Periode 2:

α > − − Wenn aber und damit der P niemals versuchen wird den A c v (1 )(2 1)

P P

umzustimmen, ergeben sich wichtige Unterschiede zum Grundmodell mit unterschiedlichen Auffassungen. Während im Grundmodell der A dann immer seine favorisierte Aktion Y gewählt hat und der P somit keinerlei Autorität besaß, ist hier Autorität möglich, obwohl der A keinerlei Kosten aus einer Umstimmung zu fürchten hat und er privaten Nutzen aus Aktion Y ziehen könnte! Dafür muß folgende Bedingung erfüllt sein:

α ρ − ≥ (2 1) b

Der Anteil am Projekterlös muß für den A nur hoch genug sein, dass der entgangene Nutzen aus der Durchführung von Aktion Y kompensiert wird.

Unabhängig von der Frage, ob der P versuchen wird den A umzustimmen oder nicht, zeigt sich bei dieser Modifikation des Grundmodells, dass pay-for-performance der Autorität des P in jedem Fall dienlich ist: Versucht der P den A umzustimmen, so vermindert ein höheres α die Kosten, welche für den Gehorsam des A erforderlich sind. Versucht der P den A nicht umzustimmen, so führt ein steigendes α dazu, dass der A stärker für den entgangenen Nutzengewinn b kompensiert wird und damit ebenfalls eher gehorcht.

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Die Aussage, dass ein höherer variabler Leistungslohn Autorität fördert steht im krassen Gegensatz zum Grundmodell, in dem ein höheres α den Agenten dazu bewegt hat

seiner favorisierten Aktion zu folgen. Für die Aussagen des Modells ist es somit entscheidend, ob die Agency-Problematik über unterschiedliche Auffassungen der Akteure oder private Nutzengewinne modelliert wird.

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4. Zusammenfassung

Im Rahmen dieser Arbeit wurde anhand eines Modells von Van den Steen (2005) gezeigt, dass Motivation unter bestimmten Bedingungen Agency-Probleme hervorruft. Wenn Prinzipal und Agent über unterschiedliche Auffassungen darüber verfügen, welche Aktion eher zum Erfolg eines Projektes führt, wird ein Agent mit hoher extrinsischer oder intrinsischer Motivation geneigt sein seiner Auffassung zu folgen. Die Folge ist ein Autoritätsverlust für den Prinzipal. Dem Modell zufolge werden Mitarbeiter, die Autorität unterliegen, geringe variable Leistungslöhne haben. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit minimiert, dass der eigenen Auffassung gefolgt wird und der Spielraum für den Prinzipal erhöht den Agenten umzustimmen, sollte dieser eine Aktion wählen, die nicht in seinem Sinne ist. Im Rahmen der komparativen Statik des Modells wurde gezeigt, dass Individuen mit starken Überzeugungen und Individuen mit hoher intrinsischer Motivation seltener Autorität unterworfen sein werden. Wird jedoch die zentrale Annahme des Modells, dass die Akteure über unterschiedliche Auffassungen verfügen, aufgegeben und die Agency-Problematik über private Nutzengewinne modelliert, so steht pay-for-performance der Autorität des Prinzipals nicht mehr im Wege, sondern fördert diese.

Van den Steen (2005) leistet mit seinem Modell einen wichtigen Beitrag zu der Frage, welche Rolle die Motivation im Rahmen von Principal-Agent-Beziehungen spielen kann. Während die klassische Principal-Agent-Theorie nur extrinsische Motivation berücksichtigt und neuere Beiträge den Verdrängungseffekt betonen, weist sein Beitrag als einziger auf negative Auswirkungen der Motivation in einer Welt unterschiedlicher Auffassungen der Akteure hin.

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