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Inhaltsverzeichnis

A.  Einleitung.  1

B.  Begriffliche Grundlagen.  2

C.  Das Konzept des Management by Objectives.  4

I.  Entwicklung des Konzepts und Betrachtungsweisen.  4

II.  Prinzipien des Management by Objectives.  6

III.  Kritische Würdigung.  8

D.  Praktische Umsetzung des Management by Objectives.  10

I.  Voraussetzungen für die Einführung  10

II.  Prozess des Management by Objectives in einem Unternehmen.  12

III.  Effekte von Management by Objectives in der Praxis.  16

E.  Fazit.  18

Literaturverzeichnis   III

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A. Einleitung

Durch die zunehmende Komplexität von Märkten, Strukturen und Prozessen werden heute andere Anforderungen und Erwartungen an die Führung von Unternehmen gestellt als noch vor einigen Jahren. Die erfolgreiche Steuerung der komplexer werdenden Prozesse ist auf eine klare strategische Orientierung angewiesen. ¹ Management by Objectives ² stellt ein vielfältig und flexibel einsetzbares Führungsinstrument dar, das dem Bedarf des Unternehmens und den Erwartungen der Mitarbeiter gleichermaßen gerecht werden kann. ³ Es ermöglicht die Orientierung aller Kräfte im Unternehmen auf dessen strategische Ziele hin, entlastet die Führungskräfte von operativen Aufgaben und trägt dem wachsenden Bedürfnis der Mitarbeiter nach Verantwortung, Selbstentwicklung und Gestaltungsmöglichkeiten Rechnung. ⁴ Die Spannweite der Anwendung reicht von zielorientierter Steuerung des gesamten Unternehmens bis hin zur Gestaltung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften durch Zielvereinbarungen.

Die Tradition des Management by Objectives reicht in Deutschland bis in die sechziger und siebziger Jahre zurück. Damals waren die Ausgangspunkte für seine Einführung eher Bestrebungen zur Humanisierung der Arbeit und zur stärkeren Einbindung der Mitarbeiter in den Unternehmensprozess. In der heutigen Situation liegt die Motivation auch in der Steuerung einer komplexen Organisation in sich schnell wandelnden und durch Komplexität gekennzeichneten Märkten. ⁵ Somit gewinnt Management by Objectives in der heutigen Unternehmenspraxis immer mehr an Bedeutung. 6

In der vorliegenden Arbeit soll Management by Objectives als Führungsinstrument detailliert dargestellt und insbesondere im Hinblick auf seine praktische Umsetzung in einem Unternehmen kritisch betrachtet und diskutiert werden.

¹ Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 571; Baas (1998), S. 18.

² In der Literatur findet sich keine einheitliche Schreibweise für Management by Objectives. In dieser Arbeit wird dieser Begriff ohne Bindestriche verwendet und im Folgenden als „MbO“ abgekürzt.

³ Vgl. Lurse/Stockhausen (2001), S. 4.

⁴ Vgl. Ferguson (1973), S. 7 f.

⁵ Vgl. Schwaab (2002), S. 70 f.

⁶ Vgl. Oechsler (2003), S. 36.

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Die Arbeit ist wie folgt strukturiert: In Abschnitt B werden die begrifflichen Grundlagen zum Thema Management by Objectives erörtert. Im Mittelpunkt von Abschnitt C steht die kritische Darstellung des Konzepts, seiner Grundprinzipien, Vorgehensweisen und Auswirkungen. Basierend auf einer Reihe empirischer Untersuchungen und Praxisberichte wird in Abschnitt D ein allgemeiner und idealtypischer Ablauf der Umsetzung ⁷ des Konzepts in einem Unternehmen entwickelt, der von Branchen, Unternehmensgrößen und -formen usw. weitestgehend unabhängig ist. Dabei soll eine Vorstellung von den Vorteilen und den Schwierigkeiten vermittelt werden, die mit der Einführung des MbO verbunden sind. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse (Abschnitt E).

B. Begriffliche Grundlagen

Management by Objectives ist ein Führungsinstrument zur Gestaltung von Aufgaben-, Entscheidungs-, Kontroll- und Informationsprozessen im Rahmen von Führungssituationen. ⁸ Es basiert auf der empirisch fundierten These, dass viele Führungskräfte ihre Positionsziele nicht kennen, und wird von daher als Instrument zur Lösung der damit verbundenen Probleme verstanden. ⁹ MbO ist das umfassendste einer ganzen Reihe von Management-by-Konzepten, zu denen unter anderem Management by Delegation, Management by Results und Management by Exception zählen ¹⁰ die mehr oder weniger umfassende Empfehlungen zur Gestaltung von Führungskonzeptionen darstellen. ¹¹ Es gibt eine ganze Reihe unterschiedlicher Begriffe und Definitionen im Rahmen dieses Themenkomplexes; diese Tendenz hat sich noch verstärkt durch die Rezeption der anglo-amerikanischen Literatur und die damit notwendig gewordenen Übersetzungen, zumal im anglo-amerikanischen Sprachraum die Begriffe ebenfalls nicht einheitlich verwendet werden. ¹² Unter dem Begriff Management by Objectives werden verschiedene Ausprägungen des Ansatzes

⁷ Hier wird ein universeller Rahmen für die Umsetzung dargelegt. Es ist aber unerlässlich, vor der Einführung in einem Unternehmen dessen spezifische Gegebenheiten zu analysieren, da diese den Prozess der Umsetzung stark beeinflussen können.

⁸ Vgl. Becker (1994), S. 157 f.

⁹ Vgl. Becker (2007), S. 173 f.

¹⁰ Vgl. Becker (2005), S. 222 f.; Macharzina/Wolf (2005), S. 571; Stroebe (2007), S. 17 ff.

¹¹ Vgl. Becker (1994), S. 244.

¹² Vgl. Ferguson (1973), S. 74.

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gefasst, deren gemeinsamer Kern, wie der Name bereits sagt, im Konzept der Führung durch Ziele besteht. Darunter wird einerseits Management durch Zielvorgabe, andererseits Management durch Zielvereinbarungen verstanden. 13

Bei der Führung durch Zielvorgaben, einer autoritären Variante, werden bei der Zielformulierung die Mitarbeiter nicht einbezogen. Die steigende interne wie externe Komplexität vor allem in Verbindung mit zunehmenden Unternehmensgrößen macht es Seidel zufolge immer schwieriger, ein Unternehmen ausschließlich von der Spitze her zu führen. Das klassische Bild von allein entscheidenden Vorgesetzten und lediglich ausführenden Mitarbeitern kann immer weniger als realistisches Abbild der heutigen betrieblichen Beziehungen gesehen werden. ¹⁴ Nach Lawrenz können Zielvorgaben als Management-Instrument leicht in eine Sackgasse führen, wenn die an die Mitarbeiter gestellten Anforderungen nicht auf einer Analyse dessen basieren, wie das Ziel erreicht werden kann und ob es überhaupt erreichbar ist. Wenn die vorgegebenen Ziele schließlich doch erreicht werden, ist dies kein Garant für einen weiteren Erfolg. 15

Odiorne sieht dagegen Partizipation nicht als zentral für den Erfolg. Ihm zufolge hängt es von der jeweiligen Situation ab, ob eine autoritäre Zielfestlegung oder eine kooperative Zielvereinbarung eher Erfolg verspricht. ¹⁶ Die weitaus größte Zahl der Autoren befürwortet jedoch eine kooperative Zielvereinbarung. ¹⁷ Darum befasst sich diese Arbeit nicht mit dem Management durch Zielvorgabe, sondern konzentriert sich auf Management by Objectives im Sinne der Führung durch Zielvereinbarungen bzw. Führung durch Ziele.

Die Grundannahme des Konzepts besteht darin, dass Mitarbeiter, die über klare Ziele verfügen, zu selbstständigem Handeln bereit und fähig sind. ¹⁸ Ziele sind dabei definiert als gedanklich konzipierte Ergebnisse. Sie beschreiben einen in der Regel für einen bestimmten Zeitpunkt festgelegten Soll-Zustand, der durch bewusst darauf

¹³ Vgl. Becker (2005), S. 221; Fallgatter (1996), S. 91 ff.; Macharzina/Wolf (2005), S. 572.

¹⁴ Vgl. Seidel (1988), S. 206 ff.

¹⁵ Vgl. Lawrenz (2000), S. 26.

¹⁶ Vgl. Odiorne (1967), S. 166 f.

¹⁷ Vgl. Fallgatter (1996), S. 91; Macharzina/Wolf (2005), S. 572.

¹⁸ Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 571.

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ausgerichtetes Handeln aktiv herbeigeführt werden soll. ¹⁹ Der grundlegende Gedanke des MbO ist nach Becker, aus den übergeordneten Unternehmenszielen in einem Kaskadenverfahren widerspruchsfreie operationale Zielsetzungen für alle Ebenen abzuleiten und durch deren Erfüllung die Unternehmensziele zu erreichen. ²⁰ Ein weiterer Grundgedanke ist die Berücksichtigung der persönlichen Mitarbeiterziele im Prozess der betrieblichen Zielbildung. Bereichs-, Gruppen- und Individualziele werden aufeinander abgestimmt und auf das Erreichen der Oberziele hin gesteuert und kontrolliert. ²¹ Um dies zu erreichen, sind organisatorische und informatorische Abstimmungsprozesse erforderlich. ²² Die Instrumente bzw. die Wege der Zielerreichung werden bewusst in den Ermessensspielraum des Mitarbeiters gelegt. ²³ Durch Partizipation und Transparenz von Leistungserwartungen kann ein hohes Motivationspotenzial der Mitarbeiter entfaltet werden. ²⁴ Den Führungskräften obliegt es, die Voraussetzungen für die Erreichung der Ziele zu schaffen, die Mitarbeiter zu beraten, die Zielerreichung zu kontrollieren, auftretende Abweichungen zu analysieren und schließlich die Leistung zu beurteilen. 25

C. Das Konzept des Management by Objectives

I. Entwicklung des Konzepts und Betrachtungsweisen

Die Bezeichnung Management by Objectives sowie die ersten Ansätze zu diesem Konzept gehen auf Peter F. Drucker zurück. ²⁶ Maßgeblich wurde seine Theorie in den 1960er und 1970er Jahren entwickelt. ²⁷ Zu jener Zeit herrschte die Annahme, dass der Mensch arbeitsscheu und passiv sei und extrinsisch motiviert und kontrolliert werden müsse, um Arbeitsleistung zu erbringen. McGregor bezeichnete diese Ansicht als

¹⁹ Vgl. Breisig (2005), S. 30; Meier (1995), S. 12 f.

²⁰ Vgl. Becker (1994), S. 244.

²¹ Vgl. Seidel (1988), S. 211.

²² Vgl. Oechsler (2003), S. 36; Macharzina/Wolf (2005), S. 572.

²³ Vgl. Becker (2005), S. 222.

²⁴ Vgl. Oechsler (2003), S. 36.

²⁵ Vgl. Macharzina/Wolf (2005), S. 572.

²⁶ Die Idee der Zielvereinbarung und ihrer Effekte, die in der Theorie von Drucker eine zentrale Rolle spielt, wurde bereits im Jahre 1911 von Taylor entwickelt. Vgl. Putz/Lehner (2002), S. 23.

²⁷ In diesem Zusammenhang sind noch andere Autoren zu nennen, die sich mit dem Konzept des MbO befasst und einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung dieses Führungsinstruments geleistet haben: Carroll/Tosi (1973), Ferguson (1973), Frese (1971), Humble (1972), Odiorne (1967), Wild (1973). Vgl. Schwaab (2002), S. 7.

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Theorie X, vertrat aber demgegenüber die Auffassung, dass für den Menschen Arbeit ein natürlicher Zustand sei und er zur Befriedigung seiner eigenen Bedürfnisse und im Zuge der Selbstverwirklichung zur Verfolgung gesetzter, sinnvoller Ziele bereit sei. Diese Auffassung ist als Y-Theorie in die Literatur eingegangen. ²⁸ Auch Drucker meint, dass der Mensch, wenn er sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, Selbstkontrolle und Eigeninitiative übernehmen wird, die die externe Kontrolle überflüssig machen. Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, prägten das Bild des Menschen. ²⁹ Von einem starren System der Vorgabe von Zielen in den sechziger Jahren entwickelte sich das Konzept des Management by Objectives zur Führung durch Zielvereinbarungen, die die Mitarbeiter motivieren ³⁰ und deren Stellung im Unternehmen aufwerten sollten. ³¹ Damit einher ging eine Verschiebung von einem autoritären zu einem kooperativen Verständnis von Mitarbeiterführung. Das Personalführungsinstrument MbO entwickelte sich im Laufe der letzten 30 Jahre zu einem komplexen, das gesamte Unternehmen umfassenden Führungsinstrument. 32

In der Literatur finden sich unterschiedliche Betrachtungsweisen zum Konzept des MbO. So sehen z.B. Carroll und Tosi darin hauptsächlich ein personalpolitisches Instrument, bei dem Motivation, Integration, Teilnahme am Entscheidungsprozess und Entwicklung der Mitarbeiter im Vordergrund stehen. ³³ Im Unterschied zu dieser verhaltensorientierten Sicht stellt eine pragmatische Betrachtung die

Unternehmensziele in den Vordergrund, die durch Planung, Koordination und Kontrolle verwirklicht werden sollen. ³⁴ Das MbO fungiert somit als ein Koordinationsinstrument. Odiorne und Humble vereinen diese beiden Dimensionen in der Ansicht, dass durch MbO sowohl Unternehmensziele als auch persönliche Ziele der Mitarbeiter verfolgt werden können. ³⁵ Damit ist MbO ein dynamisches System, das versucht, das Streben des Unternehmens nach Wachstum und Gewinn mit den

²⁸ Vgl. McGregor (1973), S. 47 ff.; Meier (1995), S. 47ff.

²⁹ Vgl. Ferguson (1973), S. 10; Drucker (1970), S. 153 ff.

³⁰ Die Bedeutung von Zielen auf Leistung und Motivation ist auch in der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham erörtert. S. dazu Locke/Latham (1990).

³¹ Vgl. Ferguson (1973), S. 13 f.

³² Vgl. Becker (2005), S. 364 ff.; Putz/Lehner (2002), S. 23.

³³ Vgl. Carrol/Tossi (1973), S. 5 ff.

³⁴ Vgl. Putz/Lehner (2002), S. 23.

³⁵ Vgl. Humble (1972), S. 14 ff.