Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis......................................................................................................................   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis. III   

1.  Einführung.  1

2.  Recruiting  2

2.1  Die Recruitingpraxis.  2

2.2  Erstellen des Anforderungsprofils  3

2.2.1  Analyse der Rahmenbedingungen.  3

2.2.2  Ableiten des Anforderungsprofils  4

2.3  Gewinnung von Entsendungskandidaten.  5

2.4  Auswahl des Expatriates.  6

3.  Personalentwicklung für den internationalen Einsatz  8

3.1  Die Personalentwicklungspraxis.  8

3.2  Fachliches und sprachliches Training.  9

3.3  Interkulturelles Training  9

3.3.1  Wirkung, Ziele und Trainingsbedarf.  9

3.3.2  Trainingsmethoden.  10

4.  Zusammenfassung und Ausblick.  12

Literaturverzeichnis.   14

II

Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center ed. edited EDV Elektronische Datenverarbeitung et al. et alii GMAC GRS GMAC Global Relocation Services hrsg. herausgegeben IAC Interkulturelles Assessment Center IKK Interkulturelle Kommunikation IKT Interkulturelles Training Jg. Jahrgang No. Number Nr. Nummer PE Personalentwicklung pp. pages S. Seite(n) TN Teilnehmer USA United States of America u.U. unter Umständen v.a. vor allem vgl. vergleiche Vol. Volume z.B. zum Beispiel zit. zitiert

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Methoden des IKT

III

1 Einführung

Das Management der ins Ausland entsandten Mitarbeiter stellt einen zentralen Bestandteil des internationalen Personalmanagements dar. Die Entsendung wird hierbei definiert als „the process of moving from one country to another while staying in the employment of the same firm” (Briscoe/ Schuler, R.S. 2004, 234), welcher sich in die Auswahl-, Vorbereitungs-, Entsendungs- und Reintegrationsphase unterteilt. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf langfristige (1-5 Jahre) Auslandsentsendungen (vgl. Dowling/ Welch 2004, 67) von Führungskräften, also Mitarbeitern mit Personalverantwortung. Das seit Jahrzehnten ungebrochene Interesse von Praxis und Wissenschaft in das internationale Entsendungsmanagement erklärt sich vor allem aus der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft. So steigt die Anzahl der Expatriates von Jahr zu Jahr und es werden auch weiterhin Zuwächse, vor allem in die Zielländer Indien, China und Russland, sowie die Region Osteuropa erwartet (vgl. Deller/ Kusch/ Meyer 2007, 592; GMAC GRS 2007, 2.4). Führungskräften kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu, da zum Einen die Mehrzahl der Entsandten Führungspositionen besetzt und zum Anderen deren Entsendung mit erfolgskritischen Aufgaben und hohen Kosten verbunden ist (vgl. Stahl 2002, 277). Mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland werden im Allgemeinen folgende Ziele verfolgt (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 206-208; Wirth 1992, 127): International orientierte PE: Die entsendeten Mitarbeiter des Stammhauses und die Mitarbeiter der Auslandsgesellschaften sollen interkulturelle Arbeitserfahrung sammeln. International orientierte Organisationsentwicklung: Der Entsandte soll eine bessere Kontrolle und Koordination der Auslandsgesellschaft und eine Übertragung von Management-, Produkt- und Verfahrens-Know-How gewährleisten. Weiterhin soll er eine reibungslose Kommunikation zwischen der Zentrale und der Auslandsgesellschaft sicherstellen und die Organisationskultur auf die Auslandsgesellschaft übertragen. Stellenbesetzung: Die Entsendung dient zur Kompensation im Gastland nicht vorhandener Humanressourcen.

Trotz der umfangreichen Erfahrungen mit Auslandsentsendungen liegt die Abbruchrate immer noch bei durchschnittlich 10% (vgl. GMAC GRS 2007, 2.25). Eine weitere Definition des Scheiterns umfasst neben dem Abbruch auch Minderleistungen aufgrund mangelnder Anpassung, persönlicher Demotivation und Nicht-Akzeptanz im Gastland (vgl. Briscoe/ Schuler, R.S. 2004, 243). Dies verursacht nicht nur direkte Verluste durch Transfer, Gehalt

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und Training, sondern auch indirekte Kosten durch den Verlust von Beziehungen im Gastland, eine Demotivation des lokalen Managements und des Expatriates selbst (vgl. Dowling/ Welch 2004, 89).

Daher scheint es angebracht, Investitionen in den Entsendungsprozess zu realisieren, um die Hauptgründe des Scheiterns abzuschwächen. Empirische Untersuchungen haben folgende Abbruchgründe von Entsandten ermittelt (vgl. GMAC GRS 2007, 2.26; Stahl 2002, 286): Unfähigkeit zur Anpassung an die neue Umgebung: Hierunter fallen vor allem Schwierigkeiten bei der Personalführung, der Kommunikation und dem Beziehungsaufbau mit Gastlandsangehörigen.

Familiäre Probleme: Die Familie, v.a. der Partner, fühlen sich aufgrund mangelnder Beschäftigung, fehlender Sozialkontakte oder der neuen Umgebung unwohl. Entsprechend des Prozessablaufs im Rahmen der internationalen Entsendung wird sich die Arbeit zunächst auf die Auswahlphase - also die aktuelle Auswahlpraxis und Verbesserungsempfehlungen für das Erstellen des Anforderungsprofils, die Gewinnung von Kandidaten und den Auswahlprozess konzentrieren. Im Anschluss werden Trainingspraxis und -theorie erläutert, wobei stets ein besonderes Augenmerk auf die Vermeidung der Gründe des Scheiterns von Expatriates gelegt wird.

2 Recruiting

2.1 Die Recruitingpraxis

Der Stellenbesetzungsprozess unterteilt sich idealerweise in drei Hauptaktivitäten: zunächst wird ein Anforderungsprofil für die vakante Stelle erarbeitet, anschließend werden Bewerber für die Stelle angeworben, unter denen im letzten Schritt eine Auswahl getroffen wird. In der Praxis werden selten Anforderungsprofile für internationale Einsätze erstellt: in der Studie von Wirth (vgl. 1992, 156) verfügten nur 11% der befragten Firmen über entsprechende Dokumente. Die verwendeten Anforderungsprofile beinhalten wiederum hauptsächlich fachliche Anforderungen wie Berufs- und Organisationserfahrung und allgemeine Anforderungen an die Persönlichkeit des Expatriates wie Belastbarkeit, Ausgeglichenheit und Toleranz. Anforderungen an die Familie des Entsandten werden kaum berücksichtigt (vgl. Deller/ Kusch/ Meyer 2007, 586; Wirth 1992, 156-157). Die Rekrutierung von Kandidaten für Entsendungen erfolgt nur in Ausnahmefällen vom externen Arbeitsmarkt (vgl. GMAC GRS 2007, 2.1). Die interne Rekrutierung beschränkt

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sich oft auf einen Kandidaten, der als Spezialist für die Aufgabe vorgeschlagen wird. Anderenfalls werden die Kandidaten oft aus einem „High Potential“-Pool ausgewählt oder von Vorgesetzten vorgeschlagen (vgl. Harris/ Brewster 1999, 489-492; Wirth 1992, 154). Eine offene Stellenausschreibung im Unternehmen wird nur in den seltensten Fällen publiziert (vgl. Harris/ Brewster 1999, 497). Zudem herrscht unter den Mitarbeitern oft eine schwache Affinität zu internationalen Einsätzen, da diese als karrierehemmend empfunden werden (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 212).

Die Auswahl der Expatriates erfolgt meist ohne die Anwendung spezifischer Auswahlinstrumente für den Auslandseinsatz. Häufig wird auf vorliegende Leistungs- und Potentialbeurteilungen und biografiebezogene Faktoren wie Berufserfahrung zurück gegriffen (vgl. Deller/ Kusch/ Mayer 2007, 585; Wirth 1992, 167). In vielen Fällen ist die Auswahlentscheidung auch ausschließlich von der subjektiven Entscheidung der entsprechenden Linienmanager abhängig (vgl. Harris/ Brewster 1999, 497).

2.2 Erstellen des Anforderungsprofils

5.2.1 Analyse der Rahmenbedingungen

Zur Identifikation der Anforderungen an den Expatriate und seine Familie ist zunächst eine Evaluation der Einflüsse auf den Expatriate notwendig, aus welchen anschließend das entsprechende Anforderungsprofil abgeleitet wird.

Die erste wichtige Quelle von Anforderungen stellt die Fachaufgabe des Entsandten dar: Welche Aufgaben und Führungsverantwortung umfasst die neue Position, welche Ziele werden mit der Entsendung verfolgt, über welche Hilfsmittel verfügt der Expatriate bei seiner Aufgabenerfüllung, welche Vollmachten besitzt er, wie stark muss er im Rahmen seiner Arbeit mit Gastlandsangehörigen interagieren, wie wichtig sind für die Aufgabenerfüllung Kenntnisse der Landessprache (vgl. Briscoe/ Schuler, R.S. 2004, 236; Kühlmann 2004, 36)? Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass die erforderliche Interaktion mit Gastlandsangehörigen bei Führungspositionen hoch ist (vgl. Tung 1981, 349). Zudem sollte beachtet werden, dass Positionen in Auslandsgesellschaften häufig mit einem breiteren Aufgabenspektrum und einer höheren Entscheidungskompetenz ausgestattet sind als entsprechende Stellen im Stammland (vgl. Welge/ Holtbrügge 2003, 209). Neben der Fachaufgabe des Expatriates sind weitere unternehmensinterne Faktoren, wie der Autonomiegrad, die Entwicklungsphase und die Unternehmenskultur der Auslands-

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