Inhaltsverzeichnis

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  4

  Abkürzungsverzeichnis  5

1  Problemstellung  7

1.1  Ausgangssituation  7

1.2  Steuerung eines Systems  8

1.3  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  12

2  Theoretischer Begriffs- und Bezugsrahmen  13

2.1  Dienstleistungs-Management  13

2.1.1  Dienstleistungs-Management im Krankenhaus  13

2.1.2  Controlling  22

2.1.3  Qualitätsmanagement und Qualitätssteuerung  24

2.2  Operationsdienst als Dienstleister im OP-Bereich  26

2.2.1  Spezifische Eigenschaften des Operationsdienstes  27

2.2.2  Implikationen der Dienstleistungscharakteristika  27

2.2.3  Externe Einflussfaktoren  32

2.2.4  Defizite, Probleme und interne Einflussfaktoren  33

2.3  Modell von Donabedian  34

2.4  Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry  36

2.5  Modell von Güthoff  39

2.6  Finanzwirtschaftliche Aspekte  40

3  Erhebungsmethoden und Erhebungsinstrumente  42

3.1  Grundproblematik bei der Erhebung von Qualitätsmerkmalen  42

3.2  Diskussion ausgewählter Erhebungsmethoden und -instrumente  44

4  Entwicklung einer Bereichs-Qualitäts-Scorecard  47

4.1  Balanced Scorecard-Grundlagen  47

4.2  Ableitung strategischer Ziele  49

4.3  Aufbau von Ursache-/Wirkungsbeziehungen  51

4.4  Auswahl der Kennzahlen und Zielwertfestlegung  52

4.5  Bestimmung strategischer Aktionen  56

4.6  Realisierung der Entwicklungsschritte  54

2

5 Implementierung der Balanced Scorecard 64

66 6 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis 69

Gesetzes- und Rechtsverordnungsverzeichnis 78

Anlagen 80

Anlage 1: Berufsbild Krankenpflege im OP 80

Anlage 2: CIRS-Meldungsformular 84

Anlage 3: Fragebogen zur Kundenzufriedenheit 86

Anlage 4: Personalwirtschaft 88

Anlage 5: OP-Dokumentationsformular 89 Anlage 6: OP-Statistikmodul 89

Anlage 7: Gap-Modell und Beurteilungsdeterminanten 90

3

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abb. 1:

Abb. 2: regelung beim OD 12 Abb. 3: Bestimmung des Begriffs Management 14 Abb. 4: Integriertes Managementkonzept 15 Abb. 5: Operationalisierung des Begriffs „OD-Dienstleistungsqualität“ 21 Abb. 6: OP-Zeitintervalle und OP-Zeitpunkte 42 Abb. 7: BSC als strategischer Handlungsrahmen bzw. -regelkreis 47 Abb. 8: Entwicklungsphasen und -schritte einer Bereichs-Qualitäts-49 Scorecard

Zielableitung und Ursache-/Wirkungsketten der Bereichs-Abb. 9: 56 Qualitäts Scorecard des OD

Tabellen

Tab. 1: Merkmale und Grundsätze von Zielen 16 Tab. 2: Organisation als Tätigkeit bzw. Zustandsbeschreibung 19 Tab. 3: Tab. 4: Controlling 23 Tab. 5: Tab. 6: Ansätze bzw. Determinanten zur Konzeptualisierung der Komplexität bei Dienstleistungen; Komplexität der OD-30

Musterklinik Tab. 7: Probleme, Defizite bzw. Problemlösungen und Ziele beim OD 33 Tab. 8: 10 Beurteilungsdeterminanten von PARASURAMAN u. a. und eigener Implikationsansatz 39 Tab. 9: Rationalprinzip bzw. Maximum- und Minimumprinzip 41 Tab. 10: Messverfahren für interne Kunden und Lieferanten 45 Tab. 11: Ziele, Messgrößen und strategische Aktionen 61 Tab. 12: Kennzahlen und Zielwerte 62

4

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz aktual. aktualisierte Anl. Anlage Auff. d. Verf. Auffassung des Verfassers Aufl. Auflage bearb. bearbeitete BMG Bundesministerium für Gesundheit BR Bezugsrahmen BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise DBfK Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe e. V. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. d. h. das heisst Diss. Dissertation Dt. Deutsche DKG Deutsche Krankenhausgesellschaft DKI Deutsches Krankenhausinstitut ebd. Ebenda EDV Elektronische Datenverarbeitung erg. ergänzte erw. erweiterte etc. et cetera f. folgende Seite ff. fortfolgende Seite f&w führen und wirtschaften im Krankenhaus GMG Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung H. Heft Hrsg. Herausgeber http Hypertext Transfer Protocol ISO Internationale Organisation für Normung IT Informationstechnologie Jg. Jahrgang KhentG Krankenhausentgeltgesetz

5

KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz KIS Krankenhausinformationssystem KTQ Kooperation und Transparenz für Qualität im Krankenhaus KrPflG Krankenpflegegesetz

Mediz. medizinisch mediz.-techn. medizinisch-technisch Nr. Nummer OD Operationsdienst OP Operation o. Jg. ohne Jahrgangsangabe OTA OP-Technische-Assistent pdf Portable Document Format S. Seite SGB V Sozialgesetzbuch - Fünftes Buch Std. Stunde SVR Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen Tab. Tabelle TQM Total Quality Management u. und u. a. unter anderem UWB Ursache-/Wirkungsbeziehung Univ. Universität unveränd. unveränderte URL Uniform Resource Locator überarb. überarbeitete vgl. vergleiche vollst. vollständig www World Wide Web ZAG OP Zentrale Arbeitsgruppe für Pflegende im OP z. B. zum Beispiel zit. n. zitiert nach 6

1 Problemstellung

1.1 Ausgangssituation

Schon seit längerer Zeit bestehen im Gesundheitswesen Deutschlands ein Streben nach mehr Wirtschaftlichkeit und eine sich verstärkende Wettbewerbssituation (vgl. SCHUBERT 1997: 195). Man ist der Auffassung, dass mit weniger Ressourcenaufwand eine gleichwertige oder sogar bessere Gesundheitsversorgung möglich wäre (vgl. SVR 2005: 21). Dieser „beabsichtigte“ Qualitäts-und Leistungswettbewerb bzw. die Ökonomisierung ergibt sich aus den gesetzlichen Rahmenbedingungen, die auch den Krankenhaussektor betreffen. Zu erwähnen sind Faktoren wie das ambulante Operieren, welches stationäre Eingriffe ersetzt und kostengünstiger ist (vgl. § 115 b SGB V; vgl. BUSSE 2005: 14). Daneben ist die „Integrierte Versorgung“, ein Konzept für mehr Qualität und Wirtschaftlichkeit (vgl. BMG 2006: 1 f.) zu nennen. Diese stellt einen Fusionsanreiz dar (vgl. BREINLINGER-O`REILLY/STRAUCH 2003: 21) und ermöglicht den Krankenkassen, Verträge mit einzelnen Dienstleistern abzuschließen (vgl. §140b Abs. 1 S. 1, SGB V in GMG, 2224). Weitere Faktoren sind eine Mindestmengenregelung für Leistungen und eine Vergleichsmöglichkeit mittels

Qualitätsberichten (vgl. § 137 Abs. 1 Nr. 3 u. Abs. 1, Nr. 6 SGB V). Vor allem die Fallpauschalen (Diagnosis Related Groups), verschärfen den Wettbewerb (vgl. §§ 17 Abs. 2a KHG; vgl. § 4 Abs. 1 KHEntgG; vgl. BMG 2006a: 1; vgl. CLADE 2005: 2729). Durch die Realisierung von Fallpreisen erreicht man eine Transparenz, die den Qualitäts- und Leistungswettbewerb intensiviert (vgl. FRAUENKNECHT 2003: 38). Zusätzlich wird das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz die Krankenhäuser finanziell durch

Mindererlösausgleichssenkungen oder Zwangsabschläge belasten (vgl. DKG 2007: 4), die Qualitätseinbußen provozieren können.

Qualität ist einer der wichtigsten Faktoren für Erfolg, um sich gegenüber der Konkurrenz behaupten zu können (vgl. BENKENSTEIN 1998: V). Eine „Qualitäts-Philosophie“ des Unternehmens muss daher in den Mitarbeitern verinnerlicht werden (vgl. ECKMANN 1996: 186). Entscheidend sind in diesem Zusammenhang die Interpretation von Qualität aus der Kundenperspektive (vgl. ZWIERLEIN 1997: 187) und kundenorientiertes Handeln (vgl. THILL 1999: 1 ff.). Jedoch sollte man nicht nur die Zufriedenheit des externen Kunden, sondern auch die des internen Kunden berücksichtigen (vgl. KÜNZEL 1999: 1 f.). Es bedarf der Einsicht der Mitarbeiter, dass sie sich als Teilelemente eines Systems gegenseitig beeinflussen (vgl. ULRICH 2001: 138) und einen Beitrag zur Gesamtqualität einer

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Behandlung leisten (vgl. VIETHEN 1998: 8). Dem Leitgedanken eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements folgend, bei dem die prozessorientierte Denk- und Handlungsweise im Vordergrund steht, gilt es die Qualität einzelner Teilprozesse zu erkennen sowie zu steuern, damit es den Mitwirkenden ermöglicht wird, „[...] das Verhältnis zwischen Ergebnis-Qualität,

Ressourceneinsatz und Kosten zu beeinflussen“ (BUSSE 2001: 22).

1.2 Steuerung eines Systems

Die Steuerung der Dienstleistungsqualität als Managementaufgabe im Krankenhaus gewinnt vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs immens an Bedeutung. Aus systemtheoretischer Sicht stellt ein Krankenhaus ein künstliches, dynamisches und sehr komplexes System dar, welches auf eine bestimmte Art und Weise gestaltet sein muss, oder dessen Handlungen aufgrund von festgelegten Zielen erfolgen sollten, um überleben zu können (vgl. ULRICH 2001: 151). Vorgänge oder Mechanismen, die einem dynamischen System ermöglichen zielorientiert zu handeln, sind „[...] Steuerung, Regelung [und] Anpassung“ (ebd.: 151). Betrachtet man eine Bereichs-Dienstleistung des Krankenhauses, so ist das Steuern eines Operationsdienstes (OD) in Bezug auf die Erfüllung der geforderten Erwartungen und Anforderungen notwendig und „[...] gut, [weil es] längerfristig Konkurrenzfähigkeit und Überleben des [ganzen] Systems in seiner Umwelt nicht nur ermöglicht, sondern verbessert, mithin die weitere Evolution des Systems erlaubt“ (WILLKE 1991: 81). Demzufolge ergibt sich aus einer ganzheitlich-systemorientierten Sichtweise heraus die Aufgabe, komplexe Steuersysteme zu entwickeln und anzuwenden. Dies erfordert wiederum, dass das Management Kenntnisse über Kybernetik hat (vgl. ULRICH 2001: 150).

Je komplexer Systeme werden, desto schwieriger wird es, diese geistig zu erfassen oder praktisch zu beherrschen. Alle Unternehmenssysteme haben eine gewisse Eigendynamik, die eine Aufbaugestaltung oder Prozesslenkung aus betriebswirtschaftlicher Sicht erschwert. Diese Dynamik muss daher immer an Zielen ausgerichtet sein, damit das künstlich geschaffene System in funktioneller Hinsicht seinen vorbestimmten Zweck (vgl. ebd.: 144 - 149) erfüllt. Mit zunehmender Komplexität nimmt auch die Vernetzung und Folgelastigkeit von Systemen zu. „Vernetzung heißt Art und Grad wechselseitiger Abhängigkeit zwischen Teilen sowie zwischen Teil und Ganzem [...]; Folgelastigkeit meint Zahl und Gewicht der durch eine [..] Entscheidung in Gang gesetzten Kausalketten

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oder Folgeprozesse innerhalb des in Frage stehenden Sozialsystems“ (WILLKE 1991: 16). „Komplexität charakterisiert ein Entscheidungsfeld, in dem ein bestimmtes System auf die Anforderungen seiner Umwelt(en) reagieren muss, [... wobei dann der] Beziehungs- und Möglichkeitsreichtum der Umwelt dem System zum Problem wird“ (ebd.: 20). Es entsteht also „[...] praktisch Selektionszwang [...]“ (LUHMANN 1987: 31 zit. n. ebd.: 21), wenn es darum geht, aus einer Vielzahl an Entscheidungsmöglichkeiten für bestimmte strategische und operative Ziele die „richtigen“ auszuwählen. Damit verbunden ergibt sich eine gewisse Kontingenz. „Kontingenz heißt praktisch Enttäuschungsgefahr und Notwendigkeit des Sicheinlassens auf Risiken“ (ebd.: 31). Dies wiederum zeigt, dass ein Systemverhalten nicht genau vorhersehbar ist, sondern die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens eines gewünschten Zustandes oder Verhaltens eher nur stochastisch prognostiziert werden kann. Auch eine bestimmte Verhaltensfreiheit der Teile eines Subsystems kann Konflikte zwischen darwinistischen Unternehmenszielen und davon abweichenden opportunistischen Zielen (Ziele der Mitarbeiter) hervorrufen (vgl. Ulrich 2001: 150 f.; vgl. SCHOLZ 2003). Das Überleben des Unternehmens kann gefährdet sein, wenn die Mitarbeiter die zweckorientierten Ziele nicht verfolgen. Möglichkeiten, wie man unternehmenszielorientiertes Handeln erreicht, werden nun im folgenden Abschnitt ausführlicher erläutert.

Eine Variante „[...] besteht darin, dass wir dem System von außen nicht nur das Ziel - einen anzustrebenden «Sollwert» - vorgeben, sondern auch sein Verhalten entsprechend beeinflussen“ (ULRICH 2001: 151 f.), indem dem Arbeitnehmer vorgegeben wird, in welcher Art und Weise Aktivitäten erfolgen sollen. Dieser Vorgang kann als (Fremd-) Steuerung bezeichnet werden, der als wesentlichstes Merkmal die Zielerreichung hervorhebt (vgl. FLECHTNER 1984: 28) sowie die Kontingenz zu reduzieren versucht (vgl. DUCROCQ 1959: 7 f.). Abb. 1 auf S. 10 verdeutlicht die (Fremd-) Steuerung. Eine Voraussetzung für (Fremd-) Steuerung ist allerdings, dass das System, welches gesteuert werden soll, mit einem anderen System (Steuerungsinstanz), das die Steuerung übernimmt, in Verbindung steht (vgl. ULRICH 2001: 152). WILLKE beschreibt Steuerung als „[...] eine potenzierte Form der Regelung [... und] betont besonders den Aspekt, dass ein gesteuertes Gesamtsystem aktiv eine bestimmte Richtung in der Auseinandersetzung mit seiner Umwelt wählt und implementiert“ (WILLKE 1991: 80). Steuerung umfasst die Art und Weise der Organisierung von Bedingungen verhältnismäßig unabhängiger Handelnder, welche diese Handelnden bzgl. einer gewissen Umwelt „[...] zielorientiert handlungsfähig macht“ (ebd.: 80). Dazu benötigt man jedoch einerseits ein übergeordnetes Steuersystem (vgl. ebd.: 80),

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das vorab die Organisation von Bedingungen übernimmt, damit das Unternehmen überleben kann. Andererseits soll es auch als eingegliedertes System die unterschiedlichen Elemente so beeinflussen, dass deren Zusammenwirken ein „[...] emergentes Ganzes zulässt“ (ebd.: 80).

Abb. 1: (Fremd-) Steuerung am Beispiel des Operationsdienstes (eigene Abb. in Anlehnung an DRUCKER 1995: 15 ff.; LITKE 2004: 34; ULRICH 2001: 151 f.; BLEICHER 2004: 83, 88 u. 105; vgl. § 108 - 109 SGB V)

Eine weitere Variante besteht in der Regelung. Den Systemen und deren Elemente werden Sollwerte und Ziele vorgeschrieben. Jedoch überlässt man ihnen eine selbstständige Verhaltensregulierung zur Erreichung der Ziele (vgl. ULRICH 2001: 152). In diesem Fall kann man von „[...] Selbststeuerung oder Selbstregelung“ (ebd.: 153; Herv. d. Verf.) sprechen, für die ein externes Steuersystem Voraussetzung ist, welches die Ziele vorgibt (vgl. ebd.: 152). Die Regelung erfolgt über „Rückkoppelungsvorgänge“ (ebd.: 153), bei denen ständig Soll- und Istwerte durch Messung verglichen werden. Um Abweichungen zwischen Soll- und Istwerten ermitteln zu können, bedarf es weiterer Elemente in einem Regelungssystem (vgl. ebd.: 153). Diese fungieren als „[...] «Ist-Erfasser» oder «Messfühler» [...]“ (ebd.: 153 f.), welcher beim Regelsystem erreichte Istwerte feststellt. Des Weiteren braucht man einen „Regler [(Controlling) ...], welcher Istwert und Sollwert vergleicht und Zielabweichungen ermittelt [sowie eine Planungs- und Entscheidungsinstanz. Deren Aufgaben ... sind ..], die Aktivitäten des Systems [auszulösen], in Gang [zu halten] und aufgrund der Zielabweichungen Korrekturentscheide und -maßnahmen [zu treffen. Außerdem muss sie ...] die [...] Elemente, welche die Aktivitäten (Transformationen,

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Prozesse) ausführen [...]“ (ebd.: 154), steuern. Natürlich strebt man danach, eine gewisse Stabilität (geringe Sollwert-Abweichung) bei einem Regelsystem zu erreichen. Diese Stabilität ist gefährdet, wenn der Vorgang der Rückkoppelung zu lange andauert und damit korrigierende Maßnahmen nicht zum richtigen Zeitpunkt erfolgen, wenn mit steigender Komplexität auch Abweichungen von Zielen oder Störungen zunehmen (vgl. ebd.: 155 f.). Daher muss immer die „[...] Varietät des Regelungsverhaltens der Varietät der Störungen entsprechen“. Störungen muss angemessen mit „[...] Mess-, Vergleichs-und

Korrekturmaßnahmen [...]“ (ebd.: 156) begegnet werden. Ferner ist die Stabilität gefährdet, weil Regelungssysteme zwar bestimmte Vorgänge, nicht aber sich selbst regulieren können. Daher braucht jedes Regelsystem ein übergeordnetes Regelsystem zur Überwachung und Fremdregelung/-steuerung. Um die Komplexität eines Systems zu beherrschen, bildet man ein überschaubares bzw. anwendbares Regelungs- und Steuerungssubsystem (vgl. ebd.: 156 f.). Solche Regelungssysteme können jedoch nur optimal funktionieren, wenn es (1) „klare Vorgabe von Zielen, Sollwerten, Leistungsstandards, soweit als möglich in operationaler Form“, (2) „klare und rationelle Organisation der

Kommunikationsprozesse, -wege und -formen (Feedbackprozesse)“, oder (3) „klare Differenzierung und Fixierung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der [..] Stellen“ (ebd.: 277) gibt. Die letzte Variante ist die Anpassung, bei der sich ein System die Ziele (Sollwerte) selbst setzt - ohne die Voraussetzung einer äußeren Steuerinstanz -und sein Verhalten an diesen Zielen orientiert, um die Balance zwischen sich und der Umwelt zu erreichen. Anpassung ist eine Art von Selbststeuerung oder -regelung (vgl. ebd.: 152) und ergibt sich aus den zwei vorherigen Varianten. Da durch die (Fremd-) Steuerung keine komplette Stabilisierung von trivialen Systemen erreicht wird, muss folglich die (Fremd-) Steuerung mit der (Selbst-) Regelung oder Steuerung verknüpft werden, um Abweichungen erkennen bzw. korrigieren zu können. Abb. 2 auf S. 12 demonstriert für den OD ein mögliches, wenngleich nicht generell gültiges (Fremd- und Selbst-) Steuerungssystem (vgl. ebd.: 154 - 157).

In jedem Fall muss das Steuerungsprinzip nach einem „Plan - Do - Study - Act

- Cycle“ (DEMING 2000: 131 f.) erfolgen. Dies bedeutet, dass man zuerst Ziele plant, deren Umsetzung mit Handlungsalternativen realisiert und untersucht, ob man mit den Aktivitäten die Ziele erreicht. Wenn die Stabilität gewährleistet ist, bleiben die Ziele oder Aktivitäten verbindlich. Bewähren sich die Ziele oder Aktivitäten nicht, beginnt der Zyklus von vorne (vgl. ebd.: 131 ff.).

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Bei der Messung, die Voraussetzung zur Steuerung ist (vgl. OLANDT 1998: 9), besteht eine Herausforderung darin, dass geeignete Erhebungsmethoden und Erhebungsinstrumente für die klinische Dienstleistungsqualität zu

operationalisieren, auszuwählen oder zu kreieren sind (vgl. ebd.: 10). Denn, „if you can’t measure it, you can’t manage it“ (KAPLAN/NORTON 1997: 20).

Abb. 2: Grundprinzip der Fremdsteuerung und Selbststeuerung/-regelung beim OD (eigene Abb. in Anlehnung an LITTERER 1965 zit. n. ULRICH 2001: 155; ULRICH 2001: 150 - 158; DEMING 2000: 131 ff.; BLEICHER 2004: 88)

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Grundsätzlich beinhaltet Steuerung im Wesentlichen die (Ziel-) Planung und Kontrolle. Die Steuerung der Dienstleistungsqualität im Operationsdienst kann nur durch die beiden Varianten Fremd- und Selbststeuerung erfolgen. Dieses Steuerungsprinzip wird durch die Theorie in Punkt 1.2 und die Abb. 2 verdeutlicht. Daher umfasst die Steuerung der Dienstleistungsqualität des OD in der „Musterklinik“ (1) die Planung von System- und Vorgehenszielen, die auf der Vision, Mission und weiterer Ziele der Klinik verbunden mit einer Umfeld- und Stärken/Schwächen-Analyse basieren, (2) die Konzeption eines geeigneten Steuerungsinstrumentariums mit einer Operationalisierung der Zielgrößen und

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Ableitung von Handlungsalternativen sowie (3) die Kontrolle des Zielerreichungsgrads. Es ergeben sich aus der Problemstellung folgende Ziele für diese Arbeit: Die Darstellung der Besonderheiten des „internen Dienstleisters OD“ sowie dessen derzeitige Schwächen, Probleme, spezifische Anforderungen, Aufgaben und die Entwicklungstendenzen in dessen Berufsbild. Die Ableitung eines Ziel-und Steuerungssystems, das der Operationalisierung durch geeignete Zielgrößen, Kennzahlen, Variablen oder Indikatoren bedarf. Die Erörterung der Stärken und Schwächen von Erhebungsmethoden und -instrumenten zur Evaluierung der Dienstleistungsqualität. Die Zusammenfassung der oben genannten Faktoren in der Entwicklung einer geeigneten Balanced Scorecard zur Steuerung der OD-Dienstleistungsqualität in der Musterklinik. Die Darstellung zu berücksichtigender Aspekte bei einer BSC-Einführung im Krankenhaus.

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 6 Kapitel. Das 1. Kapitel schildert sowohl die Problemstellung als auch die Zielsetzung dieser Arbeit. Der theoretische Begriffs- und Bezugsrahmen in Kapitel 2 dient der Orientierung sowie als Grundlage für die Operationalisierung der Dienstleistungsqualität durch geeignete Zielgrößen, Kennzahlen, Variablen, Indikatoren oder Maßnahmen. Dieser fungiert zugleich als Basis für die Kapitel 3 und 4. Das 3. Kapitel befasst sich mit den Stärken und Schwächen verschiedener Erhebungsmethoden und -instrumente zur Evaluation der Dienstleistungsqualität. Den Schwerpunkt der Arbeit bildet das 4. Kapitel, in dem die Entwicklung einer Qualitäts-Scorecard erfolgt. Kapitel 5 schildert zu berücksichtigende Aspekte bei der Implementierung einer BSC. Abschließend liefert Kapitel 6 eine Zusammenfassung, ein persönliches Fazit sowie einen kurzen Ausblick.

2 Theoretischer Begriffs- und Bezugsrahmen

2.1 Dienstleistungs-Management

2.1.1 Dienstleistungs-Management im Krankenhaus

Auch soziale Unternehmen müssen „gemanagt“ werden. Vor allem die in der Einleitung geschilderte Problemstellung verdeutlicht die wachsenden Ansprüche an das Klinikdienstleistungsmanagement. Daher gelten für Kliniken generelle sowie besondere Managementprinzipien. Management kann man beschreiben als ein an Zielen orientiertes Gestalten, Steuern und Entwickeln eines Unternehmens in sachlicher und personeller Hinsicht (vgl. HOPFENBECK 2000:

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493). Zu lösende Probleme beim Gestalten, Lenken oder Steuern von Systemen sind dabei „die Bestimmung der Ziele, welche das System erreichen soll, die Gestaltung eines zielentsprechend handlungsfähigen Systems [und] die Abwicklung der zielorientierten Handlungen im System“ (ULRICH 2001: 64). Beim „Management“ differenziert man zwei Begriffsdeutungen (siehe Abb. 3).

-verfassung, um das Überleben, die weitere Entwicklung und damit letztendlich die Stiftung von Nutzen für interne und äußere Anspruchsgruppen des Unternehmens zu gewährleisten.

Das strategische Management hat die Aufgabe, sich nach normativen Vorgaben auszurichten, längerfristige Ziele festzulegen, Potenziale, die den Erfolg bewirken, zu identifizieren, aufzubauen bzw. optimal zu nutzen und Lösungen für Probleme zu finden (vgl. ebd.: 80 ff.; vgl. STAEHLE 1999: 603). Der strategische Managementprozess umfasst kurz gesagt die „strategische Analyse, Strategieformulierung und -auswahl [sowie] die Strategieimplementierung“ (HUNGENBERG 2006: 10). Bei der strategischen Analyse werden sowohl Stärken und Schwächen des Unternehmens als auch Chancen und Risiken der Umwelt aufgedeckt (vgl. WÖHE 2005: 100). In der anschließenden Formulierungs-/ Auswahlphase werden Strategien entwickelt, Alternativen beurteilt sowie die Entscheidungen für eine bestimmte Strategie festgelegt. Zuletzt erfolgt die Strategieimplementierung. Dabei müssen Strategien operationalisiert, Strukturen und Systeme dementsprechend gestaltet und die Mitarbeiter informiert, geschult und motiviert werden (vgl. HUNGENBERG 2006: 10 f.). Im Kliniksektor mangelte es aber oft „[...] an eindeutiger und systematischer strategischer Auseinandersetzung mit den Herausforderungen“ (BORGES/SCHMIDT 2002: 3). Beispiele für strategische Ziele der Musterklinik sind unter 4.6, S. 54 aufgeführt.

Abb. 4: Integriertes Managementkonzept (in Anlehnung an BLEICHER 2004: 60; 80 - 88)

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Das operative Management ist im Wesentlichen die „[...] auftragsbezogene lenkende, gestaltende und entwickelnde Willensbildung, -durchsetzung und -sicherung in Prozessen [(Umsetzungsaktivitäten) ...]“ (BLEICHER 2004: 451). Es muss die Forderungen und Ziele des normativen und strategischen Managements effizient mithilfe von Ressourcen (Mitarbeiter etc.) umsetzen (vgl. ebd.: 83 f. u. 451; vgl. Abb. 1, S. 10).

Ferner unterteilt man das Managementsystem in erforderliche (Funktions-) Subsysteme oder Aufgabenbereiche zur Unternehmenssteuerung (Abb. 3, S. 14), welche stark interdependente Beziehungen besitzen (vgl. SCHIERENBECK 2003: 96 u. 113). Die Teilaufgaben werden nun ausführlicher behandelt bzw. durch wichtige Aspekte für das Klinikmanagement ergänzt: Die erste Aufgabe der Führung ist es, die Unternehmensziele zu planen bzw. zu konkretisieren (vgl. WÖHE 2005: 62). Bei Zielen sind gewisse Aspekte zu bedenken, die Tabelle 1 zeigt.

Tab. 1: Merkmale und Grundsätze von Zielen (WÖHE 2005: 92 - 95; vgl. LITKE 2004: 33 f.)

Ziele sind ein Maßstab für unternehmerisches Handeln (vgl. ebd.: 88) und haben einen Entscheidungscharakter. Es muss eine Auswahl zwischen unterschiedlichen Verhaltensvarianten getroffen werden. Voraussetzung dafür ist aber, dass ein Individuum anhand bestimmter Entscheidungskriterien die Zielalternativen beurteilen kann (vgl. ULRICH 2001: 236). Da Unternehmen häufig diverse Ziele verfolgen, ist es notwendig, ein geordnetes Zielsystem unter Berücksichtigung bestimmter Grundsätze (Tab. 1) zu planen und einzuführen, um Probleme wie Zielkonkurrenzen zu vermeiden (vgl. Wöhe 2005: 94). Das Zielsystem des Unternehmens stellt eine „[...] hierarchische Struktur [dar], in der von oben nach unten allgemeine Wertvorstellungen sukzessive in konkretere, schließlich

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operationale Ziele und Teilziele aufgegliedert [bzw. abgeleitet] werden“ (ULRICH 2001: 244; vgl. Abb. 1, S. 10). Die Operationalisierung von Zielen ist Grundlage für unternehmerisches Handeln, weil den Mitarbeitern so erstrebenswerte Soll-Zustände vermittelt werden (vgl. ebd.: 244). „[…] Einzelne Entscheidungsträger [... sind dann fähig], an der Zielerreichung die Wirksamkeit ihrer Entscheidungen zu prüfen“ (KNORR 2003: 53). Damit bspw. bei einem Projekt das Vorgehen geplant werden kann, „[…] müssen die dezentralen Teilziele [..] mit dem übergeordneten [..Ziel] vereinbar sein. Dazu werden aus dem Projektziel [..] dezentrale Ziele abgeleitet, die in einem Zweck-Mittel-Zusammenhang zum übergeordneten Ziel stehen“ (ebd.: 53). Untergeordnete Ziele sollen das Erreichen von Oberzielen in Form von Meilensteinen oder Arbeitspaketen sicherstellen (vgl. ebd.: 52 f.). Es gilt „[...] Zielantinomien zu beseitigen, das heisst, gleichzeitig nur solche Ziele zu verfolgen, die tatsächlich auch gleichzeitig realisierbar sind [und sich gegenseitig unterstützen]“ (ULRICH 2001: 240).

Ansprüche an ein Krankenhaus formulieren sich in zu erreichenden Zielen, die sich wiederum in Strategien (Maßnahmen) konkretisieren (vgl. FALK 2002: 11). Demzufolge muss das strategische Management (Werkleitung) die „[…] richtigen Dinge tun […]“ (DRUCKER 1995: 15 ff.), und das operative Management (OP-Manager) die „[…] Dinge richtig tun“ (ebd.:15 ff.). In Kap. 4 werden einige Ziele der Musterklinik beispielhaft aufgeführt. Bei Kliniken, dessen Träger der Landkreis ist, steht nicht die Gewinnmaximierung als oberstes Ziel im Vordergrund (vgl. WÖHE 2005: 62; vgl. GREULICH u. a. 2002: 66 f.), sondern oberstes Ziel (Mission) muss es sein, den Versorgungsauftrag (Krankenhausbehandlung) zu erfüllen (vgl. § 108 - 109 SGB V; vgl. § 2, Nr. 1 KHG). Die Mission verdeutlicht für die Mitarbeiter deren grundlegende Aufgabe (Zweckerfüllung; vgl. SCHNEIDER 1994: 117) und ist zugleich Basis für die Ableitung strategischer Ziele oder einer Leitbildentwicklung (vgl. THIELE/GREULICH 2003: 17). Da derzeit ein verschärfter Qualitäts- und Leistungswettbewerb herrscht, muss man sich bei der strategischen Zielableitung auch an der Vision orientieren und die Mitarbeiter über diese motivieren (vgl. GREULICH 2003: 6 f.). Sie verkörpert einen „[...] Leitstern für das normative, strategische und operative Management [... und ist

der] Ursprung unternehmerischer Tätigkeit [...]“ (BLEICHER 2004: 105). Die Vision ist ein reales, philosophisches und erstrebenswertes Zukunftsbild, das alle Unternehmensziele in einer Aussage vereint. Sie soll nah genug sein, so dass wir die Verwirklichbarkeit noch klar sehen können, aber dennoch weit genug entfernt sein, so dass die Mitarbeiterbegeisterung und -motivation für diese neue

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Realität initiiert und dauerhaft beibehalten werden kann (vgl. GREULICH u. a. 2002: 7; vgl. SCHNEIDER 1994: 117 f.; vgl. KAPLAN/NORTON 1997: 245).

Weitere Funktionen des Managements sind Planung und Entscheidung. Um Ziele zu erreichen, muss man unterschiedliche Handlungsalternativen entwickeln, von denen nicht alle realisiert werden können (vgl. WÖHE 2005: 63). Die „Planung ist die wohl wichtigste Teilfunktion der Unternehmensführung [und stellt ...] die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen [dar]“ (ebd.: 96). Das Entscheiden selbst ist ein umfassender Willensbildungs- und Willensdurch-setzungsprozess (vgl. STAEHLE 1999: 530). Bei der Planung ergibt sich immer eine Kontingenz, denn dieser Vorgang „[...] stellt eine Vorwegnahme von Handlungen unter Unsicherheit bei unvollkommener Information dar“ (ebd.: 539). Ihre Grundaufgabe ist daher die Bewertung der Handlungsalternativen unter Berücksichtigung der Zielvorgabe (vgl. WÖHE 2005: 63). Somit kann die Planung als „[...] das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln“ (ebd.: 96) bezeichnet werden und sie beeinflusst andere Funktionen. Daher redet man in diesem Zusammenhang von einem „[...] plandeterminierten Management-prozess [...]“ (vgl. SCHREYÖGG 1991 zit. n. STAEHLE 1999: 539). Häufig wird die Planung von der Zielbildung nicht abgegrenzt und beinhaltet daher die Planungs-phasen „Problemanalyse“, „Zielbildung“,

„Alternativenermittlung“, „Prognose“ und „Alternativenbewertung“ (SCHIERENBECK 2003: 98; WÖHE 2005: 97). Zusammen-fassend besteht der Zweck der Planung darin, Zukunftsprognosen aufzustellen, Basis für Entscheidungen zu sein, Unsicherheit bei Handlungskontingenz zu reduzieren, Ziele bzw. Aufgaben der Managementebenen in horizontaler und vertikaler Hinsicht zu koordinieren und die Kontrolle durch Vorgabe von Soll-Werten zu ermöglichen (vgl. STAEHLE 1999: 539 - 544). Die strategische Planung gewinnt für Krankenhäuser aufgrund veränderter Rahmenbedingungen und verschiedenster interner und externer Anforderungen immer mehr an Bedeutung (vgl. GREULICH u. a. 2002: 38). Bisher mangelt es aber im Kranken-haussektor an „[...] strategischer Planung und zielgerichtetem Ressourcen-einsatz“ (BORGES/SCHMIDT 2002: 62). Die strategische Planung umfasst das Planen von Geschäftsfeldern (Produkt- und Produktprogramm), Potenzialstruktur der Organisation, Informationsnetze sowie Führungspersonal (vgl. STAEHLE 1999: 608). Die operative Planung muss die strategischen Vorgaben umsetzen (vgl. Abb. 1, S. 10). Sie beinhaltet im Wesentlichen „[...] kurzfristige Programm-planung, Ziel- und Maßnahmenplanung in den Funktionsbereichen“ (ebd.: 608).

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