Chancen und Risiken hybrider Wettbewerbsstrategien am Beispiel der Mass Customization und der dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie

Thema 7

Chancen und Risiken hybrider Wettbewerbsstrategien
am Beispiel der Mass Customization und
der dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie

Vera RAINER
Abgabedatum: 2. Juni 2008

Alpen - Adria - Universität Klagenfurt
Institut für Wirtschaftswissenschaft
Abteilung für Produktions- Logistik- und Umweltmanagement

PLUM 9: Seminar aus Produktionsmanagement

II

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Gang der Arbeit 1
2 Grundlegende Betrachtungen zu Wettbewerbsstrategien 2
2.1 Darstellung der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter 3
2.2 Grenzen der generischen Wettbewerbsstrategien und die Notwendigkeit hybrider Wettbewerbsstrategien 6
3 Darstellung der hybriden Wettbewerbsstrategien 7
3.1 Überblick und Grundlagen ausgewählter hybrider Wettbewerbsstrategietypen 7
3.1.1 Sequentielle hybride Wettbewerbsstrategien 7
3.1.2 Multilokale hybride Wettbewerbsstrategien 8
3.1.3 Simultane hybride Wettbewerbsstrategien 9
3.2 Betrachtung ausgewählter hybrider Wettbewerbsstrategien 10
3.2.1 Die kundenindividuelle Massenproduktion - Mass Customization (MC) 10
3.2.2 Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie (DPDS) nach Kaluza 13
4 Untersuchung der Chancen und Risiken der Mass Customization und der DPDS 15
4.1 Überblick ausgewählter Chancen der Mass Customization 15
4.2 Überblick ausgewählter Risiken der Mass Customization 18
4.3 Überblick ausgewählter Chancen der DPDS 20
4.4 Überblick ausgewählter Risiken der DPDS 22
5 Zusammenfassung und Ausblick 24
Literaturverzeichnis 25

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Strategien nach Porter
Abbildung 2 Hybride Wettbewerbsstrategien
Abbildung 3 Dynamische Produktdifferenzierung von Kaluza

Abkürzungsverzeichnis

CAD - Computer Aided Design
CAM - Computer Aided Manufacturing
CAP - Computer Aided Planning
CAQ - Computer Aided Quality Assurance
CAS - Computer Aided Selling
CIM - Computer Integrated Manufacturing
DPDS - Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie
F&E - Forschung & Entwicklung
IuK - Information und Kommunikation
MC - Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion)

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1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der stetige Wandel der Zeit, der Übergang von einem Trend zum anderen und die Unbeständigkeit der Kundenbedürfnisse führen dazu, dass sich die Umweltbedingungen für Unternehmen in nahezu allen Branchen andauernd ändern. Bis vor einigen Jahren kam die Industrie noch damit aus, sich entweder über ein besonderes Produkt zu differenzieren, die Strategie des Kostenführers oder die Schwerpunktkonzentration zu verfolgen. Beispiele für erfolgreiche Umsetzungen sind die BMW AG und Benetton für die Differenzierungsstrategie, Hofer und Ryan Air für die Kostenführerschaft und Apple und IKEA als Konzentration auf eine Nische.
Der Konsument achtet immer stärker auf das Preis/Nutzen-Verhältnis und entwickelt sich somit zum hybriden Käufer. Unternehmen müssen darauf reagieren und streben immer mehr eine Wettbewerbsstrategie an, die auf die Reduzierung von Kosten und Steigerung des Kundennutzen eingeht. Die sogenannten hybriden Wettbewerbsstrategien versuchen diese beiden Aspekte zu verbinden.1
1.2 Gang der Arbeit
Nach dem einleitenden Teil werden im zweiten Teil grundlegende Betrachtungen zu Wettbewerbsstrategien dargestellt. Im Speziellen werden hier sowohl die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter und deren Grenzen als auch die Notwendigkeit der hybriden Wettbewerbsstrategien dargestellt. Der dritte Teil beinhaltet anfangs eine genaue theoretische Beschreibung dieser Strategien, die sich in sequentielle, multilokale und simultane untergliedern lassen und vertieft sich später auf die Mass Customization und die dynamische Produktdifferenzierung. Im vierten Teil werden die Chancen und Risiken dieser Strategien näher dargestellt. Die Arbeit wird mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick geschlossen.

^{1 Vgl. Fleck [Hybride Wettbewerbsstrategien 1995], S. 45}

2

2 Grundlegende Betrachtungen zu Wettbewerbsstrategien
Fällt ein Unternehmen eine Entscheidung über seine grundlegende interne und externe Ausrichtung, wird von der Formulierung der Wettbewerbsstrategie gesprochen. Die Wettbewerbsstrategie beinhaltet den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen auf dem Markt anhand der angebotenen Produkte und mit Hilfe der unternehmensinternen Ressourcen.2
Der langfristige Erfolg eines Unternehmens hängt hauptsächlich von der Steuerung und dem Aufbau von Erfolgspotentialen und somit dem Wissen über die Strategischen Erfolgsfaktoren ab.3 Die Strategischen Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen notwendig sind.4 Ausgewählte Strategische Faktoren sind Kosten, Qualität, Flexibilität, Zeit, Erzeugnisvielfalt und Service. Ihnen wird, je nach Ausrichtung des Unternehmens, unterschiedliche Bedeutung zuteil. Diese Faktoren sind die Grundlagen für Strategische Erfolgspotentiale, die schließlich zu Wettbewerbsvorteilen führen.5 Ein Wettbewerbsvorteil liegt vor, wenn die Leistung für den Kunden als wichtig empfunden wird (Wichtigkeit), der Vorteil vom Kunden wahrgenommen (Wahrnehmung) wird und von der Konkurrenz nicht schnell einholbar ist (Dauerhaftigkeit).6 In nahezu allen Strategien spielen sowohl der Erfolgsfaktor Kosten als auch der Qualitätsfaktor, von den jeweiligen Strategieausrichtungen abhängig, unterschiedlich große Rollen. Die wohl bekanntesten Wettbewerbsstrategien, die sich weitgehend durch die beiden Faktoren Kosten und Qualität unterscheiden, sind die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter.7

^{2 Vgl. Fleck [Hybride Wettbewerbsstrategien 1995], S. 1
3 Vgl. Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 3 und Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Gabriel [Hybride Wettbewerbsstrategien 2002], S. 26
4 Vgl. Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 3
5 Vgl. Gabriel [Hybride Wettbewerbsstrategien 2002], S. 35
6 Vgl. Simon [Wettbewerbsvorteile 1988] in Gabriel [Hybride Wettbewerbsstrategien 2002], S. 25 und Fleck [Hybride Wettbewerbsstrategien 1995], S. 15
7 Vgl. Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 4}

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2.1 Darstellung der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter
Die generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter wurden seit Jahrzehnten intensiv diskutiert und erfolgreich in Unternehmen implementiert. Die Bezeichnung ,generisch` soll den vielfältigen Einsatz der Strategien zum Ausdruck bringen, da sich diese in allen Branchen anwenden lassen.8 Nach Betrachtung der Branchenstruktur9 und der Bestimmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens, soll vom Unternehmen eine Wettbewerbsstrategie ausgewählt werden, mit deren Maßnahmen eine verteidigungsfähige Position angestrebt werden kann. Nach Porter lassen sich grundlegend drei in sich geschlossene Strategietypen unterscheiden, die ihren Erfolg entweder über die Kostenführerschaft, die Differenzierung oder die Konzentration auf ein Marktsegment erzielen.10 Abbildung 1 zeigt die wesentlichen Unterschiede der drei Typen.

Quelle: Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 67, leicht modifiziert
Abbildung 1: Strategien nach Porter

^{8 Vgl. Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 6
9 Bezugnehmend auf die Branchenstrukturanalyse nach Porter, welche die folgenden fünf Wettbewerbskräfte untersucht: Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsmacht der Lieferanten und die der Abnehmer. Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 26
10 Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie 1990], S. 57 ff. und Kaluza/Blecker [Wettbewerbsstrategien 2000], S. 6 f.}