I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

1  Einleitung.  1

2  Begriffsbestimmungen.  2

2.1  Vertrieb im Sinne dieser Arbeit  2

2.2  Kreditinstitut im Sinne dieser Arbeit  2

3  Anforderungen an den Vertrieb der Kreditinstitute.  2

3.1  Markt- und Rahmenbedingungen.  2

3.2  Erfolgsfaktoren.  3

3.3  Veränderte Managementanforderungen.  3

4  Das Prinzip der Balanced Scorecard  4

4.1  Grundidee und Begriffsbestimmung  4

4.2  Aufbau.  5

4.3  Elemente.  6

4.3.1  Vision und Strategie  6

4.3.2  Perspektiven  6

4.3.2.1  Finanzen  6

4.3.2.2  Kunden  6

4.3.2.3  Geschäftsprozesse  7

4.3.2.4  Lernen Entwicklung  7

4.3.3  Kennzahlen und Werttreiber.  8

4.3.4  Ursache-Wirkungs-Ketten  8

5  Implementierung der Balanced Scorecard im Vertrieb von Kreditinstituten.  9

5.1  Entwicklung einer Vertriebs-Balanced Scorecard  9

5.1.1  Erstellungsprozess  9

5.1.2  Externe Unterstützung  10

5.1.3  IT-Integration  10

5.2  Information und Kommunikation  10

5.2.1  Zielsetzung und Struktur  10

5.2.2  Informations- und Kommunikationsinstrumente.  11

5.2.2.1  Zentrale Instrumente  11

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5.2.2.2  Mitarbeiterindividuelle Instrumente.  12

5.2.3  Feedback - Wegbereiter kontinuierlicher Strategieentwicklung.  12

6  Stärken und Erfolgspotenziale  13

7  Schwächen und Problemfelder  14

8  Resümee  15

Anhang 1.   IV

Anhang 2.   IX

Quellenverzeichnis   X

1 Einleitung

Die von Albert Einstein getroffene Aussage erscheint, vor dem Hintergrund der Management-anforderungen im Vertrieb von Kreditinstituten, aktueller den je. Vertriebsstrategien werden aufgestellt, Ziele verkündet, doch die Mitarbeiter wissen oft nicht, wie sie die Vorstellungen der Top-Manager umsetzen sollen - falls sie ihnen überhaupt bekannt sind. Manager stehen diesen Problemen hilflos gegenüber, denn ihre finanziellen Messgrößen können nichts darüber sagen, warum einige Ziele erreicht wurden, andere nicht. Ansätze für steuernde Eingriffe fehlen ebenso, wie Anhaltspunkte, welchen Einfluss Kunden und Mitarbeiter im Sinne der Zielerreichung haben.

Dieses Problem ist kein banktypisches. Auch in anderen Geschäftszweigen werden Anstrengungen unternommen, Finanzdaten mit nicht finanziellen Erfolgsfaktoren in ein ganzheitliches System zu überführen. Einen möglichen Lösungsansatz scheint, die in immer mehr Unternehmen eingesetzte “Balanced Scorecard“, zu bieten.

Der Untersuchung des Themas im Rahmen dieser Arbeit, wird neben einer Definition des Begriffes “Vertrieb“ eine Darstellung der Erfolgsfaktoren für den Vertrieb in Kreditinstituten vorangestellt. Anschließend werden die Grundidee der Balanced Scorecard und die sie prägenden Elemente näher betrachtet. Im Anschluss wird ein möglicher Weg zur Implementierung der Balanced Scorecard im Vertrieb beschrieben. Mit Rücksicht auf den Umfang der Arbeit und den unterschiedlichen strategischen Vertriebszielen der Kreditinstitute, wird hierbei auf eine detaillierte Beschreibung einzelner Elemente verzichtet. Dem wichtigen und auszuprägenden Kommunikationsaspekt der Balanced Scorecard soll hiernach noch einmal verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt werden.

In den sich anschließenden Kapiteln soll versucht werden, einerseits die Stärken bzw. Erfolgs-faktoren und zum anderen mögliche Schwächen bzw. Problemfelder herauszuarbeiten. Auf- grund des gesteckten Rahmens ist jedoch eine umfassende Analyse nicht möglich.

2 Begriffsbestimmungen 2.1 Vertrieb im Sinne dieser Arbeit

Der Begriff Vertrieb stellt „den Absatz von Waren und Dienstleistungen als üblicherweise letzte Phase des Unternehmungsprozesses“ ¹ dar. Vertrieb soll in dieser Arbeit aber auch als das organisatorisch-technisches System der Absatzdurchführung gesehen werden. ² Alle gestalterischen Maßnahmen dieses Systems werden als Vertriebspolitik bezeichnet, deren wesentliche Aufgaben Vertriebswege- bzw. Absatzkanalpolitik, Vertriebssystemaufbau sowie Vertriebs- bzw. Marketinglogistik sind. ³ Dem Vertriebsmanagement obliegt die Durchführung der genannten Aufgabenbereiche, wobei dessen Entscheidungsfindungsprozesse durch ein gut strukturiertes Vertriebscontrollingsystem unterstützt werden. 4

2.2 Kreditinstitut im Sinne dieser Arbeit

Das “Kreditinstitut“ im Sinne dieser Arbeit ist als „Wirtschaftseinheit, die durch Verknüpfung der bankbetrieblichen Produktionsfaktoren geld- und kreditbezogene Dienstleistungen erstellt“ ⁵ , definiert.

3 Anforderungen an den Vertrieb der Kreditinstitute 3.1 Markt- und Rahmenbedingungen

Wollen Kreditinstitute im Finanzdienstleistungswettbewerb künftig existenzfähig bleiben, müssen sie sich den “Megatrends“ Globalisierung, sich verändernden Wertevorstellungen der Verbraucher und einer sich permanent wandelnden Wettbewerbslandschaft stellen und immer schneller anpassen. 6

Moderne Verbraucher haben gestiegene Ansprüche an Wissen, Service und Dienstleistung sowie professionelle Systemlösungen. Daneben führt zeitnaher Zugang zu umfassenden Marktinformationen für “Jedermann“ zu breitflächigem Umdenken in Wertfragen und starken Veränderungen im Vermögensanlage- und Vermögensbildungsverhalten. ⁷ Gleichzeitig nimmt die Loyalität der Kunden ab. Besonders bei Unzufriedenheit mit der bisherigen Bankverbindung sind sie viel eher bereit und in der Lage, Konsequenzen zu ziehen. ⁸ Kunden wünschen sich die für sie von Fall zu Fall beste Zugangsmöglichkeit zum Know-how des Kreditinstituts,

¹ Koch, P. / Weiss W., Versicherungslexikon, S. 966.

² Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., Dienstleistung und Vertrieb, S. 66.

³ Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., a.a.O., S. 66.

⁴ Vgl. Koch, P. / Weiss W., Versicherungslexikon, S. 967.

⁵ o.V. Wirtschaftslexikon, S. 532.

⁶ Vgl. Eirich, A., Bankkernkompetenzen, S. 428.

⁷ Vgl. Wiedemann, A., Bankcontrolling, S. 494 f.

⁸ Vgl. Meyer, C. / Köhle, I., BSC für Banken, S. 7.

entweder den Besuch in der Filiale, das Telefonat, Zugang via Internet und zunehmend auch über den Außendienst der Bank oder Vermittler. ⁹ Die Organisation und Koordination eines maßgeschneiderten Vertriebswegemixes stellt hohe Anforderungen an alle Unternehmensressourcen.

Zusätzlich erschwert werden Entscheidungsfindungen nach flexiblen und zukunftsfähigen Geschäftsmodellen durch sich permanent ändernde Gesetze und Normen. ¹⁰ Hinzu kommt die steigende Zahl von Unternehmenszusammenschlüssen bzw. erhöhten Personalabbaus, was von Führungskräften Sensibilität und Offenheit im Umgang mit den enormen physischen und psychischen Belastungen ihrer Mitarbeiter erfordert. 11

3.2 Erfolgsfaktoren

Viele Kreditinstitute sehen im Vertrieb die fast einzige Möglichkeit, sich gegenüber Kunden und Wettbewerbern zu profilieren und damit die zentrale Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. ¹² Das Vertriebsmanagement hat nunmehr die Aufgabe herauszuarbeiten unter Einsatz welcher Strategien und Maßnahmen ein möglichst exzellenter Vertrieb erfolgen kann, der mit einzigartigen und unverwechselbaren Leistungen dem Kunden gegenüber auftritt und echten Kundennutzen anbieten kann. 13

Neben allgemeinen und empirisch überprüften Erfolgsfaktoren (einer einheitlichen Vertriebsstrategie sowie einem zielgerichteten Vertriebscontrolling) gilt es, weitere spezifische Er-folgsfaktoren in die Strategie einzuarbeiten und letztendlich operativ umzusetzen. ¹⁴ Dazu zählen, ein auf konsequente Kundenorientierung ausgerichteter Multi-Channel-Vertrieb, ganzheitliche und individuelle Problemlösungen mittels One-to-One-Marketing sowie der Aufbau eines vielschichtigen zielgruppenorientierten Markenportfolios. 15

3.3 Veränderte Managementanforderungen

Vor diesem Hintergrund stellen sich dem Vertriebsmanagement eine Vielzahl von Fragen.

• Wie beurteilen die Kunden die Unternehmensleistungen, wie zufrieden sind sie mit den Produkten?

• Wie kann Nutzen für die Kunden generiert werden und welche Prozesse lassen dahingehend Mehrwert entstehen?

• Wodurch lässt sich die Vertriebsproduktivität erhöhen und positiv auf die Mitarbeitermotivation einwirken?

⁹ Vgl. Gerdes B. / Patzwaldt, U. / Eickhoff, A., Multi-Kanal-Banking, S. 235.

¹⁰ Vgl. Eirich, A., a.a.O., S. 428.

¹¹ Vgl. ebenda, S. 431.

¹² Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., a.a.O., S. 63f.

¹³ Vgl. Schmoll, A. / Ronzal, W., Bankvertrieb, S. 24f.

¹⁴ Vgl. Ahlert, D. / Evanschitzky, H. / Hesse, J., a.a.O., S. 88.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 121f.

• Wie erfolgt die Kommunikation der durch die oberste Managementebene aufgestellten Unternehmens- und Vertriebsstrategien?

Die meist genutzten klassischen Führungsinstrumente sind jedoch lediglich in der Lage, finanz- und vergangenheitsorientiert zu informieren. Sie können kaum strategische Erfolgsfak-toren analysieren und nur mangelhaft Auswirkungen strategischer Entscheidungen zu beurteilen. Dem Management werden selten ganzheitliche Hilfen an die Hand gegeben, wie strategische Ziele in operative Handlungsanweisungen umzusetzen sind. ¹⁶ Einen möglichen Lösungsansatz bietet ein Vertriebsmanagement mit der “Balanced Scorecard“.

4 Das Prinzip der Balanced Scorecard 4.1 Grundidee und Begriffsbestimmung

Im Versuch, die Frage, wie sich langfristiger wirtschaftlicher Erfolg erreichen lässt bzw. welche Einflussgrößen darauf wirken, zu beantworten, entwickelten Anfang der 1990er Jahre die amerikanischen Universitätsprofessoren Robert Kaplan und David Norton in Zusammenarbeit mit einigen Firmen die Balanced Scorecard. ¹⁷ Der Balanced Scorecard liegt die bekannte, aber oft vernachlässigte Erkenntnis zugrunde, dass die künftige Entwicklung eines jeden Unternehmens in hohem Maß von immateriellen Werten wie Innovationsfähigkeit und Knowhow der Mitarbeiter, Kundenbindungsfähigkeit sowie Effizienz innerbetrieblicher Prozesse bestimmt wird.

Dieses Managementinstrument erweitert dabei den bisherigen Blick auf finanzielle Kennzahlen um weitere nicht-finanzielle Messgrößen, denn es gibt Einflussfaktoren, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen und die Zielerreichung ursächlich bestimmen. ¹⁸ Die Innovation besteht dabei in der Verknüpfung aller Messgrößen untereinander und der Verbindung dieser übersichtlichen und strukturierten Kennzahlensammlung mit der Strategie. ¹⁹ Die Balanced Scorecard soll erklären, was ein Unternehmen langfristig beabsichtigt und „setzt die Unternehmensvision und -strategie in konkrete, operative Aktionen um.“ ²⁰ Es geht dabei bewusst um mehr als ein neues, aufgewertetes Kennzahlen oder Kontrollsystem. Quantitative und qualitative, strategische und operative sowie extern und intern orientierte Steuerungselemente „werden dabei in ausgewogener Weise (“Balanced“) und in übersichtlicher Form auf einem Berichtsbogen (“Scorecard“) dargestellt“ ²¹ .

¹⁶ Vgl. Meyer, C. / Köhle, I., BSC für Banken Meyer, a.a.O., S. 8.

¹⁷ Vgl. Zunke, E., Zukunftsmanagement, S. 20.

¹⁸ Vgl. Wiedemann, A., Bankcontrolling, S. 495f.

¹⁹ Vgl. Petry, M. / Riepenhausen, J. / Klenk, P., Gesamtbanksteuerung, S. 650.

²⁰ Zunke, E., a.a.O., S. 20.

²¹ Vgl. Petry, M. / Riepenhausen, J. / Klenk, P., BSC zur Gesamtbanksteuerung, S. 4.