Strategisches Markenmanagement

Gliederung

  I Einführung  4

  5  

  II Werkzeuge des strategischen Markenmanagements  

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1.  Die Situationsanalyse  

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1.1  Die Umfeldanalyse  

1.1.1  Das globale Umfeld  7

1.1.2  Das aufgabenspezifische Umfeld  8

1.2  Die Marktanalyse  11

1.3  Die Wettbewerbsanalyse  12

1.4  Die Unternehmensanalyse  12

1.5  Die Kundenanalyse  14

1.6  Die Ist-Identität der Marke  15

2.  Die Ziele des Unternehmens und der Marke  16

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3.  Die Festlegung und Überprüfung der Markentypenstrategie  

3.1  Die Einzelmarkenstrategie  18

3.2  Die Mehrmarkenstrategie  19

3.3  Die Familienmarkenstrategie  20

3.4  Die Dachmarkenstrategie  21

3.5  Kombinierte Strategien  23

3.5.1  Die horizontale Kombination  23

3.5.2  Die vertikale Kombination  23

4.  Die Markenarchitektur  24

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4.1  Überblick  

4.2  Strukturierungsansätze für Markenarchitekturen  25

4.2.1  Der eindimensionale Strukturierungsansatz  25

4.2.2  Der mehrdimensionale Strukturierungsansatz  29

4.2.2.1  Die vertikale Dimension  29

4.2.2.2  Die horizontale Dimension  29

4.2.2.3  Die handelsgerichtete Dimension  29

5.  Die Festlegung der Marken-Soll-Identität  32

6.  Die Weiterentwicklung Konsolidierung des bestehenden Markenportfolios  33

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6.1  Die Markenpenetration  

6.2  Die Markenexpansion  34

6.2.1  Die Markentransferstrategie  35

6.2.2  Die geografische Expansion  36

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6.3  Die Markenentwicklung  36

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6.4  Die Markendiversifikation  

6.5  Die Markenkonsolidierung  37

6.5.1  Die sofortige Elimination  38

6.5.2  Der abgestufte Rückzug  38

6.5.3  Die Fokussierung  38

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7.  Die Markenpositionierung  

7.1  Grundlagen der Markenpositionierung  39

7.2  Die Festlegung von Positionierungszielen  39

7.3  Grundlegende strategische Handlungsoptionen  41

7.4  Ein abschließendes Beispiel: Die Klosterfrau Healthcare Group  43

  III Schlussbetrachtung  45

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  IV Die zentrale Aussage des Themas  

  Glossar  47

  verzeichnis  

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I. Einführung

"Starke Marken sind rentabler. Markenorientierte Unternehmen sind fast doppelt so erfolgreich." (Gregor Harter, Geschäftsführer „Customers, Channels and Marketing Management“, Booz Allen Hamilton)

Der operative Gewinn ist bei nahezu achtzig Prozent der mit starkem Markenfokus geführten Unternehmen bis zu zweimal so hoch als im Branchenvergleich - dies ist das zentrale Ergebnis einer von der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton und der Marketingkommunikations-Beratung Wolff Olins durchgeführten Unter- suchung zur Markenorientierung. Befragt wurden dabei die Marketing – und Vertriebsleiter der europäischen Top 500 – Unternehmen. Zu den wichtigsten Ergebnissen der Untersuchung gehört somit, dass strategische Markenführung den Unternehmenserfolg erheblich steigern kann (vgl. Studie 1).

Den meisten Unternehmen ist dies auch durchaus bewusst, wie eine weitere Untersuchung des deutschen Institutes für Marketing deutlich macht (vgl. Studie 2): Bei einer Befragung bezeichnen mehr als 186 Topmanager deutscher Spitzenunternehmen und 73 renommierte Marketingwissenschaftler die Markenpolitik als einen zentralen unternehmerischen Erfolgsfaktor Um die Vorteile eines Markenmanagements allerdings effizient nutzen zu können, ist eine wesentliche Voraussetzungen unbedingt zu beachten: Unternehmen müssen die Marke stark und untrennbar mit ihrer Strategie und ihrer Organisation verzahnen. So einleuchtend dies auch klingen mag – bei der Realisierung dieses Anspruchs tun sich viele Unternehmen nach wie vor sehr schwer.

Im Folgenden sollen deshalb Markenmanagementkonzeptes - von der Situationsanalyse und der Festlegung der Unternehmens- und Markenziele über die Bestimmung einer geeigneten Marken- typenstrategie, der Gestaltung der Markenarchitektur und der Weiterentwicklung und Konsolidierung des Markenportfolios bis hin zur Markenpositionierung – im Detail erläutert und anhand zahlreicher Beispiele aus dem Konsum- und Industrie- güterbereich veranschaulicht werden.

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II. Werkzeuge des strategischen Markenmanagements

Die Markenführung als Managementaufgabe, die das Ziel hat, starke und unverwechselbare Marken, welche über eine Unique Selling Proposition verfügen, aufzubauen oder solche bereits aufgebauten Marken zu pflegen, ist zu einer Kernaufgabe moderner, marktorientierter Unternehmen und somit auch zu einem strategischen Erfolgsfaktor geworden (vgl. Becker, 1994, S. 466). Abbildung 1 zeigt die einzelnen Schritte der strategischen Markenführung, welche in den folgenden Ausführungen detailliert erläutert werden sollen.

Abbildung 1: Regelkreislauf der Markenführung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke, 2003, S.10)

1. Die Situationsanalyse

Für den Aufbau und die erfolgreiche Implementierung eines strategischen Markenmanagement - Konzeptes sind grundlegende Informationen über die gegenwärtige und für die Zukunft prognostizierte Situation des Umfeldes, des Marktes, der Wettbewerber, des Unternehmens an sich und der Kunden unverzichtbar. Diese Informationen werden in der Situationsanalyse mit Hilfe einer Primärforschung und bzw. oder einer Sekundärforschung erhoben und anschließend analysiert (vgl. Hofbauer/Schmidt, 2007, S. 63 ff.). Wichtig ist darüber hinaus, dass ein Unternehmen die Ist-Identität seiner Marke erfasst, und zwar sowohl aus der Innen- als auch aus der Außensicht.

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1.1 Die Umfeldanalyse

Die Faktoren, die im Rahmen der Umfeldanalyse aufgegriffen und untersucht werden, spiegeln die Chancen und Risiken innerhalb des Unternehmensumfeldes wieder, die sich eine Unternehmung in Zukunft zu nutzen machen kann oder denen sie zu begegnen hat. Dabei ist es vor allem auch Ziel, Umweltzustände aufzudecken, die insgesamt nur schwer vorherzusehen sind und die daher für eine Unternehmung sowohl ein Risiko als auch eine Chance darstellen können. Die ermittelten Chancen und Risiken sind dann später im Rahmen der Formulierung der unternehmens- und markenstrategischen Ziele sowie bei der Wahl der geeigneten Markenstrategie zu berücksichtigen.

Nachfolgende Abbildung verschafft einen ersten Überblick über die verschiedenen Aspekte der Umweltanalyse:

(Quelle: Eigene PowerPoint-Darstellung nach Hofbauer/Schmidt, 2007, S. 64)

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Wie aus Abbildung 2 ersichtlich, lässt sich das Unternehmensumfeld unterteilen in ein globales (Makro-) Umfeld, ein aufgabenspezifisches Umfeld (Wettbewerbs- umfeld) und ein erweitertes aufgabenspezifisches Umfeld (vgl. Baum/Coenen- berg/Günther, 1999, S. 57). Unter Letzterem versteht man die Beziehung eines Unternehmens zu seinen Stakeholdern, also beispielsweise die Beziehungen zum Staat, der Öffentlichkeit und den eigenen Mitarbeitern.

Die beiden im Zusammenhang mit dem strategischen Markenmanagement bedeutendsten Bestandteile der Umfeldanalyse sind zum Einen das globale und zum Anderen das aufgabenspezifische Umfeld, die in den folgenden Ausführungen näher erläutert werden sollen.

1.1.1 Das Globales Umfeld

Das globale Umfeld - häufig auch bezeichnet als Makroumfeld - definiert zunächst einmal marketing-unspezifische Bedingungslagen, welche dennoch für die Zielkonkretisierung eines Unternehmens im Feld des strategischen Marken- managements sowohl Chancen als auch Restriktionen determinieren können. Die Chancen und Restriktionen sind dabei nicht nur für das eigene Unternehmen oder die Branche, in der es tätig ist, wichtig, sondern für beinahe alle Unternehmen im betrachteten Wirtschaftsraum.

Das globale Umfeld umfasst zum einen bestimmte rechtliche und politische Normen. Hierunter sind beispielsweise die Wirtschafts- und Wettbewerbsordnung, die Währungs- und Sozialordnung oder auch außenpolitische Aspekte und das Interesse von Parteien und Interessengruppen zu verstehen.

Eine enorme Bedeutung im Rahmen des globalen Umfeldes kommt auch der allgemeinen ökonomischen Entwicklung zu. Relevant sind hier insbesondere die Marktform und Marktgröße, die Inflations- und Wachstumsraten, die Beschäftigungs- politik sowie Aspekte der Geld-, Fiskal- und Lohnpolitik.

Auch die Analyse und Berücksichtigung ökologischer Rahmenbedingungen ist – vor allem auch vor dem Hintergrund des wachsenden Umweltbewusstseins der Bürger und einer rasanten Zunahme umweltrechtlicher Restriktionen seit dem vergangenen Jahrzehnt – von wachsender Bedeutung. Im Fokus stehen hierbei vor allem der Umweltzustand der Natur im Allgemeinen sowie Trends im Umweltschutz und die Verfügbarkeit von Energiequellen und Rohstoffen im Besonderen.

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Zu Berücksichtigen sind darüber hinaus sozio-kulturelle Bedingungen wie beispielsweise kulturelle und gesellschaftliche Normen und Werte eines Landes oder eines Wirtschaftsraumes, sowie die technologische Entwicklung, bei der neben der Produktinnovationsrate und der Entwicklung von innovativen Verfahren auch Trends und Entwicklungen in der Informations-, Kommunikations- und Integrations- technologie zu berücksichtigen sind.

Darüber hinaus sind auch Ressourcenpotenziale zu berücksichtigen, da eine Begrenzung der zur Verfügung stehenden materiellen und personellen Ressourcen eine große Bedrohung für das eigene Unternehmen darstellen kann, welche frühzeitig zu analysieren und einzukalkulieren ist.

Als Beispiel für ein Unternehmen, welches die Trends im globalen Umfeld des 21. Jahrhunderts frühzeitig erkannt und sich zunutzen gemacht hat, lässt sich Toyota nennen. Im Jahr 1997 führte Toyota mit dem Prius als erster Automobil- hersteller weltweit ein Hybrid-Automobil in Serie ein. Obwohl diese Technologie schon seit den früher siebziger Jahren bekannt war, war Toyota der erste Hersteller, dem die Masseneinführung dieser Technologie in der Automobilfertigung erfolgreich gelang. Damit wurde sowohl dem wachsendem Umweltbewusstsein der Fahrer und verschärften gesetzlichen Regelungen (z.B. Abgasnormen) als auch dem gesellschaftlichen Trend hin zu einer umweltbewussten Lebensweise in Einklang mit der Natur und der Problematik der über Jahrzehnte abnehmenden Erdölreserven Rechnung getragen. Durch geschickte Vermarktung dieser Technologie konnte Toyota nicht nur seine Vorreiterstellung als Innovationsführer in der Automobilbranche ausbauen, sondern auch die eigenen Absatzzahlen massiv erhöhen (vgl. Internetquelle 1).

1.1.2 Das aufgabenspezifische Umfeld

Zur Strukturierung des aufgabenspezifischen Umfeldes lässt sich die sogenannte Brachenstrukturanalyse nach Porter heranziehen, welche in Abbildung 3, welche auf der nachfolgenden Seite zu sehen ist, zusammenfassend dargestellt wird.

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Abbildung 3: Branchenstrukturanalyse

(Quelle: Internetquelle 2)

Nach Porter sind demnach fünf Wettbewerbskräfte zu berücksichtigen (vgl. Kuß/Tomczak, 2001, S. 22).

- Die Stärke/Machtposition von Kunden (Endkunden und Absatzmittler)

- Die Stärke/Machtposition von Zulieferern

- Die Rivalität zwischen den bisher in der Branche tätigen Unternehmen

- Die Bedrohung, die vom Markteintritt potentieller neuer Konkurrenten ausgeht

- Die Bedrohung, die davon ausgeht, dass neuartige Produkte das bisherige Leistungsangebot der Branche überflüssig oder unattraktiv machen

Diese einzelnen Wettbewerbskräfte sollen nachfolgend anhand konkreter Beispiele näher betrachtet werden.

Stärke/Machtposition von Kunden

Die Verhandlungsmacht der Kunden bestimmt, in welchem Maße diese die Unternehmen einer Branche durch Druck auf Margen und Abnahmemengen beeinflussen können (vgl. Internetquelle 3). Dies lässt sich anschaulich am Beispiel des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland aufzeigen: Hier gibt es einige wenige große Ketten, wie unter anderem Metro, Rewe, Aldi und Lidl, die aufgrund ihrer Größe und der enormen Abnahmemengen sowie der Branchensituation Preise und Konditionen bei den Lebensmittelherstellern nahezu diktieren können.

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Stärke/Machtposition von Zulieferern

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten kann u.a. als hoch angesehen werden, wenn die Substitutionsgefahr gering ist, die Möglichkeit der Vorwärtsintegration besteht, die Umstellungskosten hoch sind oder die Markttransparenz gering ist (vgl. Pepels, 2000, S. 14 f.).

Ein Beispiel hierfür stellt die Stahlindustrie dar. Durch den Wirtschaftsboom in China und anderen asiatischen Staaten steigt deren „Hunger“ nach hochwertigem Stahl kontinuierlich an. Deutsche Unternehmen, Schmolz+Bickenbach Group aus Düsseldorf (vgl. Internetquelle 4), einer der weltweit größten Spezialstahlanbieter, nehmen aufgrund ihres Know-Hows auf dem Markt für Spezialstahl-Produkte eine vorherrschende Marktposition ein, weshalb hier hohe Preise und somit auch Umsätze erzielt werden können.

Rivalität existierender Wettbewerber

Der Grad der Rivalität der existierenden Wettbewerber beschreibt die Art und Härte des Wettbewerbes innerhalb einer Branche. Maßgebliche Einflussfaktoren hierbei sind die Anzahl der Wettbewerber, hohe Marktaustrittsbarrieren sowie ein niedriges Branchenwachstum.

So herrscht beispielsweise in der US – amerikanischen Automobilindustrie seit Jahren ein erbitterter Preiskampf mit kaum zu verkraftenden Rabattschlachten, da die Konkurrenz - vor allem aus Japan und Korea - kontinuierlich an Marktanteilen gewinnt.

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Neu in den Markt eintretende Konkurrenten verstärken den Wettbewerbsdruck, da sie bestrebt sind, bisherigen Anbietern Marktanteile abzunehmen. Entscheidend ist hierbei die Größe, die Anzahl und der Einfluss der neu in den Markt tretenden Wettbewerber. Die Bedrohung durch diese ist hauptsächlich abhängig von der zu erwartenden Reaktion der bisherigen Anbieter und der Höhe der Markteintrittsbarrieren.

So versuchen derzeit einige Anbieter in Deutschland (z.B. pin) in den Markt für Briefsendungen einzudringen, der bisher von der Deutschen Post in einer

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Monopolstellung beherrscht wird. Im Januar 2008 wird das Briefmonopol jedoch fallen, so dass hier eine verschärfte Wettbewerbssituation zu erwarten ist.

Druck durch Substitutionsgüter

Computer haben Schreibmaschinen ersetzt, das Internet das Buchlexikon, die CD die Schallplatte und vieles mehr. Die Gefahr einer Substitution ist besonders hoch, wenn Ersatzprodukte besser und preiswerter sind oder Lizenzen auslaufen, wie am Beispiel der Generika in der Pharmaindustrie deutlich wird. Weitere Kennzeichen einer hohen Substitutionsgefahr sind stagnierende Einkommen, geringe Markentreue der Kunden oder geringe Kosten bei der Umstellung auf Substitutionsgüter. Die Auswirkungen dieser fünf Wettbewerbskräfte nach Porter hängen dabei maßgeblich davon ab, zu welcher strategischen Gruppe ein Unternehmen gehört. Deshalb sollte die Branchenstrukturanalyse stets in Abhängigkeit von der jeweiligen strategischen Gruppe durchgeführt werden. Unter strategischen Gruppen sind Unternehmen zu verstehen, die mit ähnlichen oder gleichen Strategien auf dem Markt agieren (vgl. Vollert, 2004, S. 73-75).

Instrumente, mit denen die in der Branchenstrukturanalyse gewonnen Informationen noch vertieft werden können und müssen, sind die Markt-, Wettbewerbs-, Unternehmens- und Kundenanalyse, die nachfolgend erläutert werden sollen.

1.2 Die Marktanalyse

Strategische Festlegungen, auch im Bereich des Markenmanagements, setzen stets hinreichende Kenntnisse über die Marktstrukturen und ihre Entwicklung voraus. Nur so können ziel- und marktadäquate strategische Stoßrichtungen bestimmt werden. Märkte stellen Lebens- bzw. Aktionsräume von Unternehmen dar – nur, wenn die Unternehmen über diese Räume eine ausreichende Transparenz haben, können sie die für sie passende strategische Stoßrichtung wählen und über strategische Maßnahmen wie den Eintritt in neue Marktsegmente/Regionen oder die Aufgabe bestehender Marktsegmente bzw. das Verlassen bestimmter Regionen entscheiden. Für die Fundierung strategischer Entscheidungen ist deshalb eine Analyse der strategischen Ausgangslage mittels Erfassung grundlegender Orientierungsgrößen notwendig. Wichtig sind in diesem Zusammenhang unter anderem die vier Schlüsselgrößen Marktpotenzial, Marktvolumen, Absatzvolumen und Marktanteil.

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