Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS.....................................................................................................................   III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   V

TABELLENVERZEICHNIS VI   

VORWORT   VII

1  EINFÜHRUNG  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG.  1

1.2  ZIELSETZUNG UND AUFBAU DER ARBEIT.  2

2  METHODISCHES VORGEHEN UND LITERATURAUSWERTUNG.  4

3  ERLÄUTERUNG DES FAKTORS „ZEIT“  6

3.1  DIE BEDEUTUNG DER ZEIT IN UNTERNEHMEN.  6

3.2  FOLGEN FÜR DIE UNTERNEHMEN UND DEREN ORGANISATION.  7

4  MANAGEMENT  9

4.1  VORSTELLUNG DES BEGRIFFS.  9

4.1.1  Topmanagement  12

4.1.2  Mittleres Management.  13

4.1.3  Unteres Management.  15

4.2  BESONDERE ANFORDERUNGEN AN DAS MITTLERE MANAGEMENT  15

4.3  ARBEITSZEITEN IM MANAGEMENT  17

4.4  ANFORDERUNGEN AN DAS ARBEITSVERHALTEN - UNTERSCHIEDE UND GEMEINSAMKEITEN.  19

5  ARBEITSZEIT UND ARBEITSZEITVERHALTEN ALS FORSCHUNGSGEGENSTAND.  22

5.1  EINFLUSSFAKTOREN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG.  22

5.2  ZEITNUTZUNG UND ZEITKNAPPHEIT IM MITTLEREN MANAGEMENT  24

5.3  PROBLEME IN DER ZEITVERWENDUNG UND ZEITHANDHABUNG  28

5.4  ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG.  31

6  DIE FLEXIBILISIERUNG DER ARBEITSZEIT.  34

6.1  GRUNDLAGEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG  34

6.2  GESTALTUNGSFORMEN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG  38

6.2.1  Gleitzeit  38

6.2.2  Variable Arbeitszeit.  39

6.2.3  Teilzeitarbeit.  40

6.2.4  Jahresarbeitszeit  40

6.2.5  Sabbaticals.  42

6.2.6  Lebensarbeitszeit  44

6.2.7  Job-Sharing.  44

6.3  ZUSAMMENFASSENDE BETRACHTUNG DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG  47

7  EFFIZIENTES ARBEITSVERHALTEN UND ARBEITSZEITGESTALTUNG.  50

7.1  ZIELKLARHEIT DURCH RESULTATORIENTIERUNG  50

7.2  MITARBEITERSTAB AUFBAUEN UND ADÄQUAT NUTZEN.  52

7.2.1  Stärkenorientierung  52

7.2.2  Vertrauen schaffen  54

7.3  FESTLEGEN DER PRIORITÄTEN UND ZIELE  55

7.3.1  Schwerpunkte setzen  55

7.3.2  Delegation von Aufgaben.  56

7.3.3  Konzentriertes Arbeiten an einer Aufgabe mit hoher Priorität.  59

7.4  ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG DER LÖSUNGSANSÄTZE FÜR DIE ARBEITSZEITGESTALTUNG  61

8  DEFIZITE IN DER ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG AN PRAKTISCHEN  

BEISPIELEN.   64

8.1  TEILZEITARBEIT FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE? - ERKENNTNISSE AUS EINER FALLSTUDIE  64

8.2  TEILZEITARBEITENDE FÜHRUNGSKRÄFTE IM ÖFFENTLICHEN DIENST.  66

9  DISKUSSION UND AUSBLICK.  70

9.1  DISKUSSION  70

9.2  AUSBLICK  74

10  LITERATURVERZEICHNIS  77

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Zielebene der Arbeit ........................................................................................ 3

Abbildung 4-1: Funktionale Unternehmensorganisation KMUCHE 2000, S. 22 ..................... 9

Abbildung 4-2: Verteilung der mittleren Führungskräfte auf Wochenarbeitsklassen, leicht

verändert nach VEDDER 2001, S. 156.......................................................... 17

Abbildung 5-1: Externe und Interne Einflussfaktoren des Arbeitsverhaltens, abgeleitet durch

VEDDER, HÜTTEMANN und HESS .......................................................... 32

Abbildung 6-1: Ausstrahlungseffekte der Arbeitszeitflexibilisierung nach WILDEMANN

1991, S. 13 ..................................................................................................... 35

Abbildung 8-1: Gegenüberstellung der vertraglich vereinbarten und der tatsächlichen

Arbeitszeit, MÜCKE 2005, S. 77 .................................................................. 67

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-1: Differenzierung der Führungsfunktionen, leicht verändert nach DOMSCH

1994, S. 24 ..................................................................................................... 10

Tabelle 6-1: Dauer, Lage und Flexibilisierungsgrad der Teilzeitarbeit auf Basis der

Jahresarbeitszeit, leicht verändert nach DOMSCH 1994, S. 38..................... 41

Tabelle 6-2: Jahresarbeitszeit (Praxisbeispiel), DOMSCH 1994, S. 39 nach WELTERS

1993 ............................................................................................................... 42

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand an der Fachhochschule Merseburg im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften. Es handelt sich dabei um die Abschlussarbeit des Studiums der Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Personalmanagement. Das zentrale Anliegen dieser Arbeit ist anhand theoretischer und praktischer Beispiele darzulegen, ob Führungskräfte im mittleren Management in der Lage sind, ihre Arbeitszeit flexibilisieren zu können. Dies hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Außerdem soll das effiziente Arbeitsverhalten betrachtet werden, welches richtig angewandt zu einem gewissen Maß an Zeitautonomie beitragen kann. Mein akademischer Lehrer und Betreuer, Prof. Ulrich Schindler, ermöglichte mir die Arbeit an diesem Thema. Er gab mir die nötigen Freiheiten, schenkte mir Vertrauen und half mir in motivierenden Gesprächen, die Hürden beim Verfassen dieser Diplomarbeit zu nehmen.

Frau Prof. Dr. Federhoff-Rink übernahm die Aufgabe des Zweitbetreuers. Sie betreute bereits Ende 2007 eine Seminararbeit über die Teilzeitarbeit im Führungskräftebereich. Durch ihr Engagement und die Anregung mich mit diesem Thema weiterhin intensiv zu befassen, entstand letztlich diese Arbeit. Während der Anfertigung einer Diplomarbeit stellen sich unzählige Fragen, gibt es Motivationseinbrüche, braucht es gezielte Ablenkung, um anschließend wieder ganz konzentriert sein zu können. In dieser Phase unterstützten mich meine Eltern, meine Schwester Romy, mein Freund Dr. Andreas Pankau sowie meine Freunde Sandra Köhn, Corinna Köhn, Kerstin John, Sascha Koch, Matthias Pankau, und Verena Stierwald. Ihnen allen danke ich für die zahlreichen Diskussionen, das Lektorat der Texte, die inhaltlichen und methodischen Anregungen sowie die Energie, die sie mir bis zum erfolgreichen Abschluss der Arbeit gegeben haben.

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Im Zuge der Industrialisierung und des zunehmenden Größenwachstums der Unternehmen im globalen Wettbewerb verändern sich die Rahmenbedingungen für alle Beteiligten immens schnell und gravierend. Die betrieblichen Prozesse sehen sich einer Technisierung und Automatisierung gegenüber und benötigen zahlenmäßig weniger Humanressourcen als noch vor einiger Zeit.

Heute brauchen die Unternehmen vor allem fähige Manager, die eine Sicherstellung der betrieblichen Prozesse gewährleisten. In Branchen, die unter einem massiven Zeitdruck durch die erhebliche Verkürzung der Produktlebenszyklen stehen, steigt die Bedeutung von innovativen und kreativen Köpfen. Sie alle stellen das Humanpotential dar, welches zu einem Wettbewerbsvorteile versprechenden Erfolgsfaktor in jedem einzelnen Unternehmen wird (vgl. SCHIRMER 1992, S. 3). Um unter diesen Umständen ein konkurrenzfähiges Unternehmen zu führen, müssen deshalb zwei Ressourcen besonders zweckmäßig genutzt werden. Eine dieser erfolgskritischen Größen ist die Zeit, die andere das Humanpotential. Die Nachfrage nach Führungskräften mit außergewöhnlichen Qualitäten und Eigenschaften wird weiter ansteigen.

Demgegenüber stehen allerdings Arbeitskräfte, deren Wertvorstellungen sich ebenfalls einer Veränderung unterzogen haben. Sie möchten die Chance auf Einmaligkeit und Unverwechselbarkeit. Der Beruf hat einen sehr großen Einfluss auf viele andere Lebensbereiche. Die Arbeitszeit ist eine wichtige Schnittstelle zwischen Beruf, Freizeit und Familie. So entstanden unzählige, individuelle Wünsche in Bezug auf die Arbeitszeit und die Arbeitsbedingungen.

Die Diskussion um mehr Flexibilität wird in diesem Kontext seit langer Zeit geführt. Vor allen die personalwirtschaftliche Forschung, die Soziologie und die Betriebs-und Organisationspsychologie beschäftigen sich mit der Gestaltung der Arbeitszeit. In den letzten Jahren sind somit zahlreiche flexible Arbeitsmodelle durch die Wis-

1 Einführung 2

senschaft und die Praxis entwickelt worden. Die traditionellen, starren Arbeitszeitregelungen sind immer seltener vorzufinden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Dem Faktor Zeit wird von unterschiedlichen Autoren eine immer kritischere Bedeutung zugemessen. Dies soll im gesamten Management spürbar werden. Insbesondere aber bei den mittleren Führungskräften. Die Hierarchieebenen werden weiter reduziert und zusammengefasst. Dies führt zu massiven zeitlichen Engpässen (vgl. VEDDER 2001, S. 90). Vor dem Hintergrund existieren sehr lange Arbeitszeiten und ein hohes Maß an Verantwortung. Der Tagesablauf einer Führungskraft ist kaum planbar und so scheint die Arbeitszeitflexibilisierung oder gar die Verkürzung der Arbeitszeit im Führungskräftebereich nicht umsetzbar. Trotzdem zeigt sich in der Literatur, dass Teilzeitarbeitsmodelle auch für diesen Personenkreis eine durchaus praktikable Variante darstellen können (vgl. KLEIMINGER 2001, S. 20). Eines der Ziele dieser Arbeit ist, in dem Zusammenhang die vorhandenen Defizite im Arbeitsverhalten der mittleren Manager aufzuzeigen. Im Folgenden werden vorerst wichtige Merkmale vorgestellt, die für das Verständnis von Bedeutung sind. Es erfolgt eine Abgrenzung des mittleren Managements zu den anderen Hierarchieebenen. Die besonderen Anforderungen, die in der Position zu bewältigen sind, geben Hinweise darauf, wie die enormen Zeitprobleme zustande kommen. Um diesen entgegenwirken zu können, werden in dieser Arbeit Vorschläge unterbreitet, die zu einem effizienten Arbeitsverhalten beitragen. Es wird angenommen, dass durch eine verbesserte Arbeitszeitgestaltung des mittleren Managements ein gewisser Grad an Zeitsouveränität gewonnen werden kann. Weiterhin wird auf verschiedene Modelle der Arbeitszeitflexibilisierung eingegangen. In ihrer Anwendbarkeit sind sie teilweise sehr verschieden. Deshalb wird jedes Modell einzeln beschrieben. Nachdem diese Abgrenzung erfolgt ist, werden die Vor- und Nachteile in Bezug auf die Hierarchieebene des mittleren Managements dargelegt. Ziel ist es, diejenigen Arbeitszeitmodelle auszumachen, die

1 Einführung 3

in ihrer Anwendbarkeit vereinbar sind mit den Anforderungen, die in dem Führungskräftebereich zu erfüllen sind.

Abbildung 1-1: Zielebene der Arbeit

Am Ende dieser Arbeit werden zwei Fallstudien vorgestellt, die sich mit dem Thema der Teilzeitarbeit bei Führungskräften beschäftigen. Eine stammt aus dem Jahr 1999, die andere aus 2005. Die Ergebnisse dieser Studien sollen einen Praxisbezug herstellen und die bisherige Entwicklung der Arbeitszeitflexibilisierung im Führungskräftebereich aufzeigen. Zwischen den Erhebungszeiträumen der Fallstudien ist das Teilzeit- und Befristungsgesetz (mit Wirkung zum 01. Januar 2001) in Kraft getreten. Dieses Gesetz gewährt allen Arbeitnehmern, gleich welcher Position, den generellen Anspruch auf die Verkürzung der Arbeitszeit. Ob und in welchem Maße dieser Grundlage in der Praxis tatsächlich entsprochen wird, soll in die Diskussion einbezo- gen werden.

2 Methodisches Vorgehen und Literaturauswertung

In diesem Kapitel soll die methodische Vorgehensweise der Arbeit beschrieben werden. Es erfolgt ebenfalls eine Auswertung der einschlägigen Literatur. Hervorgehoben werden sowohl die wichtigsten Lehrbücher, ohne die eine Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen wäre, als auch diejenigen, für die es keine Verwendung gab.

Der Ausgangspunkt zur Beschäftigung mit dem Thema der vorliegenden Arbeit war die Frage nach der Anwendbarkeit von Teilzeitarbeit im Führungskräftebereich. Den Anstoß zur parallelen Beschäftigung mit dem Arbeitsverhalten von Führungskräften gab das Buch „Führen, Leisten, Leben“ von MALIK (2006). Daraus resultierte die These, dass ein effizientes Arbeitsverhalten der mittleren Führungskräfte zu Zeiteinsparungen führt. Diese wiederum könnten somit zur Umsetzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen mit eventueller Verkürzung der Arbeitszeit in dieser Hierarchieebene beitragen.

Um im ersten Schritt die Defizite im Arbeitszeitverhalten der Führungskräfte aufzeigen zu können, ist folgende Literatur von hoher Priorität:

• Hüttemann, F. (1997). Zeitverhalten und Zeitverständnis von Führungskräften in Organisationen

• Hess, M. (1988). Individuelle Arbeitszeitsysteme für Führungskräfte

• Vedder, G. (2001). Zeitnutzung und Zeitknappheit im mittleren Management. Die Arbeitsverhaltensmodelle werden zum Großteil aus der Literatur von:

• Neuberger, O. (1990). Führen und geführt werden,

• Schirmer, F. (1992). Arbeitsverhalten von Managern: Bestandsaufnahme Kritik und Weiterentwicklung der Aktivitätsforschung sowie

• Schieffer, A. (1998). Führungspersönlichkeit: Struktur, Wirkung und Entwicklung erfolgreicher Top-Führungskräfte

2 Methodisches Vorgehen und Literaturauswertung 5

abgeleitet und auf die besonderen Funktionen und Aufgaben des mittleren Managements abgestimmt.

Die bisher erwähnte Literatur ist für die Erstellung der Arbeit essentiell. In folgenden Lehrbüchern wurde das zu bearbeitende Thema nicht ausreichend behandelt:

• Füser, K. (1999). Modernes Management: Lean Management, business reengineering, benchmarking und viele andere Methoden

• Elsik, W. (1999). Strategische Personalpolitik

• Elsik, W. (1998). Personalmanagement als Spiel: Handeln und Struktur in der Personalwirtschaft

• Bröckermann, R. (2006). Handbuch Personalentwicklung: die Praxis der Personalbildung, Personalförderung, Arbeitsstrukturierung

• Breisig, T. (2001). Personalbeurteilung - Mitarbeitergespräch -Zielvereinbarungen: Grundlagen, Gestaltungsmöglichkeiten und Umsetzung in Betriebs- und Dienstvereinbarungen.

Aus diesem Grund finden sie keine Anwendung in der vorliegenden Arbeit. Es gibt sehr viele Lehrbücher, die zur Beschreibung der Grundlagenkenntnisse nötig sind. Diese allerdings sollen hier nicht gesondert aufgelistet werden. Sie sind im Literaturverzeichnis nachzuschlagen.

3 Erläuterung des Faktors „Zeit“

3.1 Die Bedeutung der Zeit in Unternehmen

In der Ökonomie betrachtet man die Zeit als Erfolgsfaktor, als eine zu bewirtschaftende Größe, einen Wertgegenstand. Dies ist eine Tatsache, die immer mehr an Bedeutung gewinnt (vgl. KILZ 1996, S. 144 f.). Die Denkmuster ändern sich stetig. In den 70er Jahren lag das Hauptaugenmerk der Wirtschaft noch auf dem Kostendenken. Bereits Mitte der 80er Jahre hatte es sich grundlegend geändert und so war die Bedeutung von Qualität der zu produzierenden Güter entscheidend geworden. In den 90er Jahren entstand die Basis für den heute vorherrschenden Zeitwettbewerb. Der Konkurrenzkampf wurde globaler und die Unternehmen orientierten sich zunehmend an den Kundenansprüchen. Dazu gehört unter anderem die Einhaltung der Lieferzeiten. Die gegenwärtige Situation ist empirisch nachgewiesen von ständig kürzer werdenden Patentlaufzeiten, Innovations- und Produktlebenszyklen gekennzeichnet (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 8). Die global agierenden Unternehmen beschleunigen ihre Forschungsaktivitäten. Die Innovationsraten steigen. Jeder möchte vor dem Konkurrenten am Markt sein, um den begrenzten Zeitraum der optimalen Vermarktung seiner Produkte nutzen zu können. Es bleiben schließlich nicht mehr als 2-3 Jahre zur Amortisierung der Kosten für Forschung und Entwicklung (vgl. VEDDER 2001, S. 3). Der Fortschritt zwingt zum Denken in Zeitprozessgeschwindigkeiten.

„Geschwindigkeit und paralleles Vorgehen wurden zum neuen Paradigma erhoben, welches den gesamten Leistungserstellungsprozess, ausgehend von den Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten bis hin zur Markteinführung einbezieht (HÜTTEMANN 1997, S. 8).“

Die Zeit ist eine der wichtigsten Ressourcen, deren gewissenhafte Bewirtschaftung in dem härter werdenden Wettbewerb deutliche Vorteile gegenüber den anderen Teilnehmern einbringen kann. Die Unternehmen müssen sowohl den externen Zeitdruck als auch den internen (z. B. Periodenabgrenzung im Rechnungswesen) bewältigen.

3 Erläuterung des Faktors „Zeit“ 7

Ebenfalls betroffen von dem permanenten Zeitdruck sind die Beschäftigten innerhalb der Unternehmen. Sie allerdings betrachten den Faktor Zeit aus einem völlig anderen Blickwinkel. Die Zeit wird vom menschlichen Bewusstsein wahrgenommen. Dort ist sie keine betriebswirtschaftliche Größe, sondern der Rahmen, in dem sich eine ständig wiederkehrende Ordnung bewegt (wie z. B. Tag und Nacht). Die Beschäftigten, vor allem die Führungskräfte müssen diesen Faktor differenziert betrachten und haben die schwierige Aufgabe die privaten Bedürfnisse in Einklang mit den realen Arbeitsbedingungen zu bringen, ohne dass die eigene Arbeitsqualität leidet (vgl. VEDDER 2001, S. 12). Das Management muss sich mit dem Faktor Zeit durch die hohe Marktdynamik intensiv auseinandersetzen. Von den Führungskräften werden immer schnellere Entscheidungen bezogen auf sehr komplexe Aufgabenstellungen verlangt (vgl. RIXEN 2006, S. 7).

Zeit spielt in den Unternehmen eine wichtige Rolle. Es gibt auch kaum einen betriebswirtschaftlichen Bereich, der noch nicht auf seine Zeitkomponente hin untersucht worden ist (vgl. HÜTTEMANN 1997, S. 8). Sie hat eine große Relevanz, wo zielgerichtet und dauerhaft gearbeitet wird. Es ist allerdings nicht immer von Vorteil, diesen immensen Zeitdruck in jegliche Tätigkeit und Abläufe der Organisationen zu transportieren. Wichtig ist es, die betriebswirtschaftlichen Prozesse auf Potential für weitere Zeiteinsparungen hin zu untersuchen. Jedoch ist es im gleichen Maße von Bedeutung ebenso die Bereiche auszumachen, in denen zugunsten der Effizienz und der Qualität der Zusammenarbeit und Ergebnisse die Prozesse verzögert werden müssen (vgl. VEDDER 2001, S. 8).

3.2 Folgen für die Unternehmen und deren Organisation

Um sich diesen Entwicklungen anzupassen, nehmen die Unternehmen Optimierungen der Arbeitsabläufe vor. Auf steigende Kundenanforderungen zu reagieren, beinhaltet des Weiteren ein Aufweichen der alten und eingefahrenen Organisationsstrukturen. Sie werden flexibler gestaltet. Das heißt, dass eine längere Betriebszeit intensiver genutzt wird. Die neuen Organisationskonzepte und die Anpassung an Kundenanforderungen nehmen Einfluss auf das Zeitverhalten der Mitarbeiter (vgl. VEDDER 2001, S. 4).

3 Erläuterung des Faktors „Zeit“ 8

Die negativen Konsequenzen dieses Geschwindigkeitsrausches sind tiefgreifend, vor allem im mittleren Management spürbar. Sie nehmen mittelbar Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Wenn Beschäftigte in Schlüsselpositionen unter ständiger Zeitnot leiden, wird es ihnen vollkommen unmöglich sein, unter diesem permanenten Druck Höchstleistungen in ihren Tätigkeiten zu erreichen. Vor allem aber wird es für sie utopisch, sich den ebenfalls wichtigen Dingen wie der Pflege von Beziehungen, Qualitätsverbesserungen und Innovationen zu widmen. Auch die kreativen Aufgaben in Unternehmen brauchen ihre Zeit. Hier fehlt oftmals das Bewusstsein, dass sich manche Prozesse nicht ohne negative Folgen beliebig beschleunigen lassen (vgl. VEDDER 2001, S. 8).

Eine weitere Ursache für die immense Arbeitsverdichtung und die nicht enden wollende Beschleunigung in nahezu jedem betrieblichen Prozess kann eine zu dünne Personaldecke sein. Führungskräfte, die unter ständigem Zeitdruck arbeiten müssen, werden dieser Belastung nicht lange stand halten können. Es kommt vermehrt zu Fehlern und ein effizientes Arbeitsverhalten wird unmöglich. Die zu bearbeitenden Teilaufgaben werden unter Zeitnot lediglich oberflächlich behandelt, aufgeschoben oder gar vergessen. Führungskräfte haben die Möglichkeit gewisse Tätigkeiten an Mitarbeiter zu delegieren. Dies ist allerdings nicht allein abhängig von dem Willen der Führungskraft. Die Arbeit muss ebenso delegierbar sein, das heißt, man benötigt Mitarbeiter, die noch freie Kapazitäten haben. Leider ist das nicht immer der Fall. Derartige Vorfälle mit hohem Konfliktpotential wirken sich massiv auf die Zusammenarbeit in Abteilungen aus. Weiterhin sinkt die Arbeitsqualität der Beschäftigten. Sie haben kaum noch die notwendige Motivation, um teilweise mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen zu können. Solch ein Arbeitsverhalten der Organisationsmitglieder, bedingt durch relativ kleine Auslöser, nimmt Einfluss auf den Unternehmenserfolg (vgl. VEDDER 2001, S. 47).

4 Management

4.1 Vorstellung des Begriffs

Es existieren in der Literatur viele Definitionen und Auffassungen. Ein wichtiges, übergeordnetes Merkmal des Managements im funktionalen Sinne ist, dass sich die Aufgabenverteilung an dem Unternehmenszweck orientiert und zum Systemerhalt dient (vgl. SCHIRMER 1992, S. 11; VEDDER 2001, S. 83). Durch neue, komplexe Produktionsprozesse und einen hohen Flexibilitätsbedarf erlangt das Management eine zunehmende Bedeutung. Die Managementfunktionen in den Unternehmen werden weiter anwachsen (vgl. STAEHLE 1993, S. 273).

Weit verbreitet ist die Unterteilung des Managements in drei verschiedene Ebenen, auf denen jeweils untere, mittlere und obere Führungskräfte tätig sind (vgl. VEDDER 2001, S. 75; JUNG 1996, S. 162; CORSTEN 1995, S. 598). Damit zählen zum Management nicht nur Mitglieder der Unternehmensleitung, sondern auch diejenigen Personen, die mit Anordnungsbefugnissen ausgestattet und auf den mittleren und unteren Hierarchieebenen eines Unternehmens angesiedelt sind. Die folgende Abbildung soll die Unterscheidung der Managementebenen darstellen. Diese streng funktionalen Organisationen sind zum Teil auch noch heute hierarchisch auf diese drei Säulen aufgebaut.

Abbildung 4-1: Funktionale Unternehmensorganisation KMUCHE 2000, S. 22

4 Management 10

Auf der strategischen Ebene befinden sich die Geschäftsleitung und der Vorstand, die taktische Ebene beherbergt das mittlere Management und in der operativen Ebene befinden sich all jene, die als fachliche Experten das Tagesgeschäft erledigen (vgl. KMUCHE 2000, S. 21).

Führungskräfte tragen die Verantwortung für materielle und personelle Ressourcen. In ihrer Arbeitsweise sind sie selbständig und tragen eine hohe Eigenverantwortung (vgl. DOMSCH 1994, S. 22).

Bezug nehmend auf die Führungsfunktionen nimmt DOMSCH zwei grundsätzliche Unterscheidungen vor. Zum Ersten die Personalfunktion und zum Zweiten die Sachfunktion. Diese Funktionen werden betrachtet auf das gesamte Management geleistet. Jede Managementebene hat allerdings andere Schwerpunkte.

Die klassische Personalfunktion lässt sich in vier Teilfunktionen untergliedern. Im Management werden die Unternehmensziele abgeleitet (Planen) und formuliert (Zielvorgabe). Um den Beschäftigten die Bearbeitung dieser Aufgabenprozesse zu erleichtern, sind Regeln notwendig, welche von allen einzuhalten sind. Eine weitere Managementaufgabe ist die Betreuung der Beschäftigten. Als fähige, verantwortungsbewusste Führungskraft muss man in der Lage sein, den Mitarbeitern Unterstützung und Motivation zukommen zu lassen. Dies kann zum Beispiel durch kleinere Hilfestellungen erfolgen oder durch umfassende fachliche Beratung.

4 Management 11

Führungskräfte tragen die Verantwortung für die in ihren Bereich fallenden Tätigkeiten. Somit ist die Kontrolle der Mitarbeiter eine wichtige Managementaufgabe. Persönliche Beurteilungsgespräche mit den einzelnen Beschäftigten zählen ebenso dazu.

Die letzte Managementaufgabe in dem Bündel der klassischen Personalfunktion ist die Mitarbeiterförderung. Zu diesem Zweck werden die Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen wie Fort- und Weiterbildungen, Coaching oder Mentoring individuell gefördert (vgl. DOMSCH 1994, S. 24).

Neben der klassischen Personalfunktion existiert die Sozialisationsfunktion. Diese Managementaufgabe bezieht sich ausschließlich auf die zu führenden Mitarbeiter. Die Führungskraft muss beispielsweise die Unternehmenskultur innerhalb der Abteilung an alle Beschäftigten transportieren. Ebenso wichtig ist es, dass die Mitarbeiterbedürfnisse gleichermaßen Berücksichtigung finden, denn nur so kann eine reibungslose Integration eines jeden Mitarbeiters in die Organisation gelingen (vgl. DOMSCH 1994, S. 24 f.).

Die Sachfunktionen umfassen fachliche Aufgaben wie Planen und Entscheiden. Sie beziehen sich konkret auf das Sachgebiet, welches der Führungskraft zugeordnet ist. Des Weiteren müssen Manager in Verhandlungsführungen die Interessen der eigenen Abteilung oder auch des gesamten Unternehmens gegenüber Dritten vertreten. Um bestimmte Werte des Unternehmens an interne oder externe Partner vermitteln zu können, haben die Führungskräfte eine Repräsentationsfunktion (vgl. DOMSCH 1994, S. 25).

Diese Führungsfunktionen werden sich zukünftig kaum wandeln. Sie sind fester Bestandteil des Managements eines jeden Unternehmens. Was sich in den letzten Jahrzehnten jedoch deutlich verändert hat, sind die Rahmenbedingungen der Zeitnutzung. Auch die Aufgabe der Koordination wird erschwert, da die arbeitsteiligen Zusammenhänge aus sehr vielen verschiedenen Einzelleistungen bestehen und durch ihre Komplexität mehr Aufmerksamkeit benötigen. Nicht zuletzt sind die Führungskräfte einer Abteilung mit ihrem Arbeitsverhalten und ihrer Zeitnutzung immer Orientierungsmaßstab für die Mitarbeiter (vgl. VEDDER 2001, S. 5).