Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Diplomandin von März bis August 2008 bei der IKEA Distribution Services GmbH in der Personalabteilung am Standort Dortmund. An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei meiner Betreuerin seitens IKEA, Frau Dipl. Psych. Cornelia Heinreichs, bedanken. Ferner gilt mein Dank allen Mitarbeitern der Personalabteilung, die mich bei Fragen stets mit Begeisterung und Ausdauer unterstützten. Für die problemlose Initiierung und Durchführung der Fragebogenaktion möchte ich mich, stellvertretend für das Managementteam und den Betriebsrat, bei Claudia Rühe und Angelika Hüsken bedanken. Im Besonderen gilt mein Dank Herrn Professor Dr. Johannes Kopp und Professor Dr. Bernhard Nauck des Institutes für Soziologie für die Betreuung meiner Diplomarbeit. Sie unterstützten mein Vorhaben und ermöglichten mir eine außeruniversitäre Diplomarbeit. Abschließend möchte ich mich bei meiner Familie, Nicole Krebs und Manuel Männel für ihre Unterstützung bedanken.

- III -

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Abbildungsverzeichnis.   VII

Tabellenverzeichnis. VIII   

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau der Arbeit  2

2  Work-Life-Balance.  3

2.1  Begriffsbestimmung.  3

2.2  Rollenkonflikt  3

2.3  Familienorientierte Personalpolitik  5

2.3.1  Arbeitszeit.  6

2.3.2  Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte.  8

2.3.3  Arbeitsort  8

2.3.4  Kommunikations- und Informationspolitik.  9

2.3.5  Führungskompetenz.  10

2.3.6  Personalentwicklung.  10

2.3.7  Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen  11

2.3.8  Service für Familien.  11

2.4  Vor- und Nachteile einer familienfreundlichen Personalpolitik  12

2.5  Zusammenfassung.  16

3  Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung  18

3.1  Entwicklung und Verbreitung betrieblicher Kinderbetreuung  18

3.2  Bezug zur institutionellen Kinderbetreuung.  22

3.3  Vor- und Nachteile betrieblicher Kinderbetreuung  24

3.4  Betriebliche Formen der Kinderbetreuung  27

3.4.1  Unternehmen als Träger der betriebseigenen Einrichtung  28

3.4.2  Betriebseigene Einrichtung mit einem öffentlichen oder privaten Träger  32

3.4.3  Kooperationsprojekte von Wirtschaftsunternehmen  32

- IV -

3.5  Betriebsnahe Kinderbetreuung.  34

3.5.1  Belegrechte und Platzkäufe in bestehenden Einrichtungen  34

3.5.2  Kooperationsprojekte zwischen Wirtschaftsunternehmen und Kommunen.  36

3.5.3  Betrieblich geförderte Elterninitiativen in Verbindung mit kommunaler Förderung.  36

3.5.4  Kinderbetreuung in Ausnahmefällen  37

3.5.5  Ferienbetreuung  39

3.5.6  Tagespflege.  41

3.5.7  Beratung und Vermittlung von Kinderbetreuung  41

3.5.8  Kinderbetreuungszuschuss  43

3.6  Zusammenfassung.  43

4  Das Unternehmen IKEA.  45

4.1  Entstehung  45

4.2  Unternehmenskultur  47

4.3  IKEA Distribution Services in Dortmund.  47

4.4  Familienfreundliche Maßnahmen  49

4.4.1  Arbeitszeit.  49

4.4.2  Erziehungsurlaub.  50

4.4.3  Gesamtbetriebsvereinbarung Familie und Beruf.  51

4.4.4  Ferienfreizeit.  52

4.4.5  Anti-Sucht-Programm  52

4.4.6  Sonstiges.  52

4.5  Zusammenfassung.  53

5  Bedarfsanalyse der Kinderbetreuungssituation  54

5.1  Definition des Untersuchungsproblems.  55

5.2  Festlegung der Untersuchungsziele.  55

5.3  Festlegung des Untersuchungsdesigns und der Stichprobe.  56

5.3.1  Untersuchungsdesign.  56

5.3.2  Beschreibung der Stichprobe  57

5.4  Entwicklung des Messinstruments  59

5.4.1  Fragebogenvorlagen  60

5.4.2  Design, Format und Layout  60

5.4.3  Fragebogeninhalt.  64

5.5  Pretest und Optimierung des Messinstrumentes  65

5.6  Datenerhebung.  66

5.6.1  Rücklauf.  68

5.6.2  Probleme der Datenerhebung  69

5.7  Datenauswertung  70

5.7.1  Beschreibung der Befragungsteilnehmer  71

5.7.2  Zukunftsperspektive und Wunsch nach Kinderbetreuung.  74

5.7.3  Aktuelle Kinderbetreuungssituation  76

- V -

5.7.4  Probleme  80

5.7.5  Lösungsmöglichkeiten  85

5.7.6  Zusammenfassung  88

6  Handlungsempfehlungen  90

6.1  Betriebseigene Einrichtung  90

6.2  Belegplätze in nahe gelegenen Einrichtungen  91

6.3  Erweiterte Öffnungszeiten  91

6.4  Kinderbetreuung in Ausnahmefällen  92

6.4.1  Variante 1: Belegplätze  92

6.4.2  Variante 2: Eltern-Kind-Zimmer.  94

6.4.3  Variante 3: Vermittlung von Kinderbetreuung  94

6.5  Ferienbetreuung  95

6.6  Finanzielle Unterstützung.  96

6.7  Interne Kommunikation  96

6.8  Fazit.  97

7  Schlussbemerkung und Ausblick  99

Literaturverzeichnis   100

Anhang   111

Abkürzungsverzeichnis

ADO Activity Distribution Center Dortmund BA Berufsakademie CDC Customer Distribution Center DS Distribution Services ELF European Low Flow IKEA Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd KJHG Kinder- und Jugendhilfegesetz o. A. ohne Angabe v. H. von Hundert KW Kalenderwoche

- VII -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2-1 Vereinbarkeitsproblematik  

Abbildung  2-2 Verbreitung der Arbeitszeitflexibilisierung und Telearbeit  

Abbildung  2-3 Auswirkungen familienfreundlicher Maßnahmen.  

Abbildung  2-4 Modellrechnung familienfreundlicher Maßnahmen.  

Abbildung  2-5 Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen.  

Abbildung  3-1 Regionale Verteilung der Betriebskindergärten bis einschließlich 1914.  

Abbildung  3-2 Ausbreitung von Tageseinrichtungen für Kinder von Betriebsangehörigen  

Abbildung  3-3 Studie betriebliche Kinderbetreuung.  

Abbildung  4-1 Route des Milchwagens.  

Abbildung  4-2 IKEA Unternehmensphilosophie  

Abbildung  4-3 Supply Chain.  

Abbildung  4-4 Übersicht des Lagerstandortes Dortmund  

Abbildung  4-5 Elternzeit in Monaten  

Abbildung  5-1 Stufen eines Forschungsprojektes.  

Abbildung  5-2 Einleitung des Fragebogens zur Kinderbetreuungssituation  

Abbildung  5-3 Ausschnitt des Fragebogens der BA Studenten.  

Abbildung  5-4 Aushang zur Ankündigung der Fragebogenaktion  

Abbildung  5-5 Rücklauf des Fragebogens  

Abbildung  5-6 Etappen der Datenauswertung  

Abbildung  5-7 Populationspyramide Geschlecht und Altersgruppe (N 342)  

Abbildung  5-8 Wunsch nach Unterstützung von IKEA bei der Kinderbetreuung (N 339)  

Abbildung  5-9 Boxplot der gewünschten Kinderbetreuung (N 113)  

Abbildung  5-10 Anzahl der Kinder pro Familie (N 117)  

Abbildung  5-11 Altersstruktur der Kinder in absoluten Häufigkeiten (N 196)  

Abbildung  5-12 Betreuungspersonen in den Ferien und in Notfällen (N 119)  

Abbildung  5-13 Vereinbarkeit Arbeitszeit mit Kinderbetreuung (N 112)  

Abbildung  5-14 Itemdifferenzen in Bezug auf Schichtarbeit (N 110)  

Abbildung  5-15 Probleme differenziert nach Schichtarbeit (N 102)  

Abbildung  5-16 Verbesserungsmöglichkeiten der Vereinbarkeit (N 119)  

Abbildung  6-1 Blick vom IKEA Distributionszentrum zum Gut Königsmühle  

- VIII -

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 2-1  Vor- und Nachteile von Telearbeit aus Unternehmenssicht.  9

Tabelle 2-2  Neubesetzungskosten einer Personalstelle  14

Tabelle 3-1  Anteil der verfügbaren Kindertagesplätze in Ost- und Westdeutschland  23

Tabelle 3-2  Laufende Kosten (Sach- und Personalkosten) für einen Kinderbetreuungsplatz.  30

Tabelle 3-3  Elternbeiträge pro Monat nach dem Jahreseinkommen der Eltern  30

Tabelle 3-4  Modelle der Ferienbetreuung  40

Tabelle 5-1  Ablauf der Untersuchung  55

Tabelle 5-2  Anzahl und Verteilung der Mitarbeiter im Lager.  59

Tabelle 5-3  Anzahl und Verteilung der Mitarbeiter im Bürobereich  59

Tabelle 5-4  Rücksendung der Fragebögen.  68

Tabelle 5-5  Arbeitssituation der Befragten in absoluten Häufigkeiten (N 328)  73

Tabelle 5-6  Familiensituation der Befragten in absoluten Häufigkeiten (N 354)  74

Tabelle 5-7  Aktuelle Betreuungsformen der Kinder in absoluten Häufigkeiten (N 130)  78

Tabelle 5-8  Private Betreuungspersonen (N 119)  79

Tabelle 5-9  Einstellungen der Mitarbeiter zur Work-Life-Balance (N 112)  81

Tabelle 5-10  Probleme der aktuellen Kinderbetreuung (N 104)  84

Tabelle 5-11  Verbesserungsmöglichkeiten der einzelnen Gruppen in Prozent.  86

Tabelle 6-1  Übersicht der Handlungsmaßnahmen  97

1 Einleitung - 1 -

1Einleitung

1.1 Problemstellung

Aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage in Deutschland wird in der aktuellen Presse häufig über einen Stellenabbau diskutiert (vgl. Baumgartner 2008; Holy 2008). Dennoch beklagen deutsche Wirtschaftsunternehmen das Fehlen qualifizierter Arbeitskräfte (vgl. Schobert 2008; Vaskovics/Rost 2001). Um dem zunehmenden Konkurrenzdruck im internationalen Wettbewerb standzuhalten, ist es wichtig, Fachkräfte anzuwerben und an das Unternehmen zu binden. Eine wesentliche Rolle spielen dabei familienfreundliche Maßnahmen, die dem Arbeitnehmer eine verbesserte Vereinbarkeit von Beruf und Familie ermöglichen und die Attraktivität des Arbeitgebers hervorheben (vgl. Beile/Jahnz 2006). Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der sinkenden Zahl von Erwerbstätigen (vgl. Hesse 2007) gehören Work-Life-Balance Konzepte mittlerweile weltweit zu einer der größten Herausforderungen des Personalmanagements. Die Rekrutierung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter stehen dabei im Vordergrund (vgl. Schmidt 2008).

Diese unternehmerischen Interessen gehen einher mit den Bedürfnissen der Arbeitnehmer. Durch die gestiegenen Anforderungen der Arbeits- und Lebenswelt, wird eine Balance dieser beiden Bereiche zunehmend erschwert. Besonders Fach- und Führungskräfte werden mit einer hohen Komplexität, einer ständigen Veränderungsbereitschaft und einem enormen Druck im Arbeitsleben konfrontiert (vgl. Vaskovics/Rost 2001). Auch das Privatleben ist Wandlungsprozessen unterworfen. Das klassische Familienmodell „Mutter, Vater, Kind“ entwickelt sich in den Industrieländern seit Mitte der 60er Jahre rückläufig. Familienformen, wie z.B. die Ein-Elternfamilie, Wohngemeinschaften und Patchwork-Familien breiten sich aus (vgl. Wieners 1999). Der Konflikt zwischen Familie und Arbeit hat u. a. zur Folge, dass vorwiegend qualifizierte Frauen auf einen der beiden Bereiche verzichten, um diesem Dilemma zu entgehen (vgl. Schmidt 1993). Frauen sind jedoch, aufgrund des Fachkräftemangels und des demografischen Wandels, als Arbeitnehmer und als Mutter unersetzbar. Daher ist es erforderlich, dass Unternehmen Möglichkeiten und Rahmenbedingungen schaffen, die Berufstätigkeit und Kindererziehung vereinbaren lassen. Diese Konzepte beschränken sich jedoch nicht nur auf Frauen, auch Männer möchten vermehrt am Familienleben

1 Einleitung - 2 -

teilhaben und benötigen Unterstützung zu einer verbesserten Vereinbarkeit (vgl. Döge 2007).

Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen lassen sich verschiedenartige familienfreundliche Maßnahmen umsetzen, die nicht nur auf das Interesse des Arbeitnehmers, sondern auch auf die des Unternehmens zielen. Neben flexiblen Arbeitszeiten, Telearbeit und multifunktionalem Personaleinsatz sind insbesondere betriebliche Modelle der Kinderbetreuung entlastend.

1.2 Zielsetzung

Zum einen ist es das Ziel dieser Arbeit, die Bedeutung betrieblich unterstützter Kinderbetreuung, die damit verbundenen Vor- und Nachteile und die Varianten dieser familienfreundlichen Maßnahme aufzuzeigen. Des Weiteren soll ein Fragebogen entwickelt werden, der die aktuelle Kinderbetreuungssituation der IKEA Mitarbeiter, eventuelle Probleme und gewünschte Lösungsmöglichkeiten ermittelt. Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit ist die Analyse der gewonnen Daten und daraus abgeleitete bedarfsangepasste Handlungsempfehlungen für den IKEA Standort Dortmund.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit familienfreundlichen Maßnahmen und deren Einfluss auf den Konflikt zwischen Beruf und Familie. Im zweiten Kapitel werden einzelne Work-Life-Balance Konzepte und die Vor- und Nachteile dieser Unternehmenspolitik dargestellt. Da der Schwerpunkt auf betrieblicher Kinderbetreuung liegt, werden die Entwicklung und Formen dieser Unterstützungsform im dritten Kapitel intensiver erläutert.

Nach der theoretischen Einführung werden im vierten Kapitel grundlegende Informationen über das Unternehmen IKEA gegeben, die bei den weiteren Ausführungen das Verständnis erleichtern sollen. Neben der Entstehungsgeschichte und der Unternehmensphilosophie werden im Speziellen das Distributionszentrum in Dortmund und dort vorhandene familienfreundliche Maßnahmen dargestellt.

Der Hauptteil dieser Arbeit befasst sich mit der Bedarfsanalyse. Hierbei stehen die Fragebogenentwicklung, die Durchführung und die Auswertung der Datenerhebung im Vordergrund. Auf Basis dieser Datenanalyse und den daraus gewonnenen Ergebnissen werden abschließend Handlungsempfehlungen für die Umsetzung betrieblicher Kinder- betreuungsmaßnahmen am Standort Dortmund ermittelt.

2 Work-Life-Balance - 3 -

2Work-Life-Balance

2.1 Begriffsbestimmung

Work-Life-Balance bezeichnet ein Gleichgewicht zwischen den unterschiedlichen Bereichen Familie und Beruf, welches immer wieder neu austariert bzw. neu hergestellt werden muss. Balance ist demzufolge eine dynamischere, aktivere und spannungsreichere Definition als Vereinbarkeit (vgl. Jurczyk 2005). Der Begriff „Diversity“ ist eine weitere Bezeichnung für diese Problematik. Die Wahrnehmung und Förderung der Individualität des Menschen bzw. der Mitarbeiter steht dabei im Mittelpunkt (vgl. Erler 2004).

In den USA steht das Thema der Vereinbarkeit von Familie und Beruf bereits im Zentrum vielfältiger empirischer Untersuchungen. Auch in Deutschland steigt das Problembewusstsein und damit die Anzahl der Publikationen (vgl. Badura/Vetter 2004; Heywood et al. 2005). Während Work-Life-Balance Konzepte früher speziell Frauen und Familien betroffen haben, so ist es heute ein Problemfeld, welches für die Verbesserung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft aller Mitarbeiter relevant ist (vgl. Erler 2004). Das heißt, die Vereinbarkeitsproblematik betrifft nicht nur Personen mit (kleinen) Kindern, sondern alle Beschäftigten unabhängig von Alter, Geschlecht und Familienstand. „Eine in der wissenschaftlichen Literatur verbreitete Definition zum Thema besagt, dass es sich bei einer gestörten Balance zwischen Arbeit und Privatleben um eine Form des Interrollenkonfliktes handelt, in dem der Erwartungsdruck aus dem einen Lebensbereich unvereinbar ist mit dem aus dem anderen.“ (Badura/Vetter 2004: 11). Im nächsten Kapitel wird auf die Problematik des Rollenkonfliktes und dessen Folgen eingegangen.

2.2 Rollenkonflikt

Bei einem Rollenkonflikt können zwei verschiedene Arten unterschieden werden: der Intra- und der Interrollenkonflikt (vgl. Goffman 2006). Ein Intrarollenkonflikt ist ein Konflikt innerhalb einer Rolle, d.h. verschiedene Personen haben an die betreffende Rolle unterschiedliche Erwartungen. Zum Beispiel muss eine Person als Mitarbeiter eines Unternehmens die Erwartungen des Vorgesetzten, des Kollegen und des Kunden erfüllen. Haben diese verschiedene Ansprüche an das Rollenverhalten der Person, kann es zu

2 Work-Life-Balance - 4 -

Unstimmigkeiten und Konflikten kommen. Ein Interrollenkonflikt ist eine Diskrepanz zwischen verschiedenen Rollen, die ein und derselben Person zugeschrieben werden. Im Fall der Work-Life-Balance ist es zum einen die Rolle als Arbeitnehmer und zum anderen die Rolle als Privatperson ¹ . Diese stellen verschiedene, zum Teil entgegengesetzte, Ansprüche. Der Konflikt zwischen Familie und Arbeit „(is) a form of interrole conflict in which the role pressures from the work and family domains are mutually incompatible in some respect” (Greenhaus/Beutell 1985: 77). Dieser Konflikt kann aus drei verschiedenen Dimensionen bestehen: Zeit, Verhalten und emotionale Belastung. Ändert sich eine dieser Variablen innerhalb einer Rolle, kann es zu einer Verschiebung und Beeinträchtigung der anderen Rollenausübung kommen. Am einfachsten lässt sich dies am Beispiel Zeit verdeutlichen. Muss die Person aufgrund eines wichtigen Projektes regelmäßig Über-stunden machen, kann es zu einer Vernachlässigung des privaten Bereichs kommen. Es entsteht ein unausgeglichenes Verhältnis zwischen den Problembereichen Arbeit und Familie (vgl. Greenhaus/Beutell 1985).

Wie in Abbildung 2-1 ersichtlich ist, besteht die Möglichkeit, dass sich die private Situation negativ auf die Erwerbstätigkeit auswirkt. In solchen Situationen ist ein „family-to-work conflict“ vorhanden (vgl. Mesmer-Magnus/Viswesvaran 2006; Schobert 2007). Belastende Einflüsse wirken jedoch häufiger von der Arbeit in die Familie als umgekehrt, d.h. das Arbeitsleben wirkt sich öfter negativ auf die Familie und Partnerschaft aus, als das Privatleben auf den Beruf (vgl. Badura/Vetter 2004).

Trotz der veränderten geschlechtlichen Arbeitsteilung sind nach wie vor hauptsächlich die Frauen für die Betreuung und Versorgung der Kinder zuständig (vgl. Aryee/Luk 1996; Jürgens 2005; Riedel 2007). Aus diesem Grund stellt sich für sie das Konfliktfeld Familie

¹ Zum Beispiel Mutter, Ehefrau, Tochter bzw. Vater, Ehemann, Sohn.

2 Work-Life-Balance - 5 -

und Beruf brisanter dar als für Männer (vgl. Dorbritz/Fiedler 2007; Klenner 2005). Des Weiteren ist besonders die „Sandwich - Generation“ durch die Versorgung und Pflege der Eltern und der eigenen Kinder stark privat belastet (vgl. Esslinger/Schobert 2007). Das Problemfeld vergrößert sich zudem durch die steigende Zahl von Zweiverdienerhaushalten und die Zunahme von Alleinerziehenden (vgl. Duxbury/Higgins 1991). Es ist jedoch nicht nur eine negative, sondern auch eine positive Beeinflussung der beiden Lebensbereiche denkbar.

Um als Privatperson und als Arbeitnehmer voll funktionsfähig zu sein, müssen die wesentlichen Vorraussetzungen wie z.B. psychisches Wohlbefinden und körperliche Gesundheit erfüllt sein. Aus diesem Grund ist es wichtig, als Arbeitgeber die Vereinbarkeit von Beruf und Familie der Mitarbeiter zu unterstützen und zu fördern (vgl. Badura/Vetter 2004).

2.3 Familienorientierte Personalpolitik

„Familienbewusste Personalpolitik umfasst alle freiwilligen Regelungen im Unternehmen, die formell oder informell getroffen werden, um die Kombination der Lebensbereiche Beruf und Familie zu ermöglichen oder zu fördern. Ansatzpunkt der Maßnahmen familienbewusster Personalpolitik ist die Lösung des Konkurrenzverhältnisses um die Ressource Zeit, auf welche Arbeitgeber und Arbeitnehmer jeweils für die Bereiche Beruf und Familie einen eigenen, mitunter diametralen Anspruch erheben.“ (Junke 2005: 8). Es gibt es ein breites Spektrum betrieblicher Maßnahmen, die familienpolitisch wirksam sind. Es lassen sich acht Handlungsfelder unterscheiden (vgl. Becker 2002, 2004): 1. Arbeitszeit 2. Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte 3. Arbeitsort

4. Kommunikations- und Informationspolitik 5. Führungskompetenz 6. Personalentwicklung 7. Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen 8. Service für Familien

Bei diesen Möglichkeiten kann zwischen zwei verschiedenen Gruppen unterschieden werden. Zum einen kann das Unternehmen externe Angebote, wie z.B. Putzdienste, Pflegeservice, Kindertagesstätten, vermitteln. Zum anderen können Maßnahmen, wie z.B. die Führungskompetenz, die Kultur des Unternehmens verändern und zu einer nachhaltig verbesserten Work-Life-Balance führen (vgl. Thompson et al. 1999). Beide Teilbereiche sind für eine umfassende familienfreundliche Arbeitspolitik notwendig. Jedoch kommt es

2 Work-Life-Balance - 6 -

vorrangig zur Nutzung von externen Angeboten anstelle eines internen Kulturwandels (vgl. Erler 2005).

In den folgenden Kapiteln werden die verschiedenen familienfreundlichen Maßnahmen in ihrer Wirkungsweise und Anwendung kurz erläutert ² . Lediglich der Punkt der betrieblich unterstützten Kinderbetreuung wird im 3. Kapitel vollständig abgebildet, da er den zentralen Aspekt dieser Arbeit darstellt.

2.3.1 Arbeitszeit

Trotz der enormen Bandbreite von familienfreundlichen Maßnahmen konzentrieren sich die meisten Unternehmensaktivitäten lediglich auf eine Flexibilisierung der Arbeitszeit (vgl. Badura/Vetter 2004; Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006). Darunter werden alle Arbeitszeitmodelle verstanden, die von der Normalarbeit ³ abweichen (vgl. Astor et al. 2005a). Diese Veränderung der Arbeitszeitstruktur wird seit den 90er Jahren als Entlastung des Vereinbarkeitskonfliktes erkannt und angewendet (vgl. Arthur/Cook 2004). In diesem Rahmen entwickelten sich vielfältige Modelle, die die Lage und die Dauer der Arbeitszeit betreffen. Gleitzeit, Teilzeit, Arbeitszeitkonten, Jobsharing ⁴ und Schichtarbeit sind in der Praxis häufig umgesetzte Maßnahmen (vgl. Voß 1998).

Im Vergleich zu anderen familienfreundlichen Maßnahmen, die auf spezielle Mitarbeitergruppen bezogen sind, stellt die Möglichkeit der individuellen und flexiblen Arbeitszeit einen Benefit für alle Beschäftigten dar (vgl. Mesmer-Magnus/Viswesvaran 2006). Berufstätige Eltern empfinden dies als eine der wichtigsten familienfreundlichen Maßnahmen (vgl. Galinsky et al. 1996).

Abbildung 2-2 gibt einen Überblick über die verschiedenen Arbeitszeitmodelle in deutschen Unternehmen. Es ist deutlich zu erkennen, dass deren Verbreitung von 2003 auf 2006 zugenommen hat. Am häufigsten angewendet wird die individuelle Arbeitszeit. 72,9 Prozent der Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern diese Möglichkeit. Die Vertrauensarbeitszeit, die Telearbeit und Sabbaticals ⁵ haben den größten Zuwachs zu verzeichnen. In drei Jahren haben sich diese Arbeitszeitregelungen mehr als verdoppelt.

² Vertiefende Literatur siehe Astor et al. 2005a.

³ „Normalarbeit ist eine wöchentliche vertragliche Arbeitzeit zwischen 35 und 40 Stunden, die sich auf 5 Tage (Montag bis Freitag) verteilt und in der Lage nicht variiert“ (Astor et al. 2005a: 6).

⁴ „Beim Job-Sharing werden ein Arbeitsplatz oder mehrere Arbeitsplätze durch zwei oder mehrere Teilzeit-Beschäftigte besetzt. Dauer und Lage der Arbeitszeit können zwischen den Stellenteilenden meist individuell abgesprochen werden.“ (Bundesministerium für Familie Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006: 14).

⁵ Sabbatical ist der berufliche Ausstieg auf Zeit. Hierbei können zum einen Mehrarbeitsstunden für die Freizeitphase angesammelt werden oder die vertragliche Arbeitszeit bei unverminderter Arbeitsleistung reduziert werden (vgl. Pfahl/Reuyß 2002).

2 Work-Life-Balance - 7 -

Quelle:Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006: 14; eigene Darstellung

Ein Unternehmen sollte eine Vielzahl an flexiblen Arbeitszeitmodellen anstatt einer Standardlösung anbieten. Nur so kann die Anwesenheit bei der Arbeit so effizient wie möglich genutzt werden (vgl. Bessing 2008). Unternehmen setzen durch die Festlegung des Arbeitszeitmodells die wesentlichen Rahmenbedingungen für das Familienleben der Beschäftigten. Haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Erwerbsarbeit auf ihre familialen Belange anzupassen, sind sie zufriedener und arbeiten produktiver (vgl. Clark 2001; Heywood et al. 2005). Die Zeitsouveränität der Beschäftigten steigt. Flexible Arbeitszeiten können zudem den Wiedereinstieg in das Berufsleben erleichtern, Freiräume für Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen schaffen und einen unproblematischen Übergang in den Ruhestand gewährleisten (vgl. Fauth-Herkner 2004). „Flexible Arbeitszeiten können jedoch nicht a priori und pauschal als Möglichkeit einer besseren Vereinbarkeit beider Lebensbereiche angesehen werden. (…) Ihre Wirkungen sind oftmals ambivalent.“ (Klenner/Pfahl 2005: 125f). Diese Form bietet demzufolge nicht nur Chancen, sondern auch Risiken für die Arbeitnehmer. Es kommt zu einer Entgrenzung des zeitlichen Handelns. Anfang, Ende, Lage, Dauer und Unterbrechungen der Arbeitstätigkeit müssen vom Arbeitnehmer aktiv hervorgebracht und gestaltet werden (vgl. Jurczyk/Voß 2000). Es kann zu einer Vermischung von Privat- und Arbeitsleben kommen. Besonders betroffen sind hierbei Personen, die ihre Arbeit zu Hause verrichten ⁷ (vgl. Voß 1998).

Wird die Entstandardisierung der Arbeitszeiten lediglich im Sinne von Schicht- bzw. Wochenendarbeit umgesetzt, so kann hier nicht von einer Verbesserung der Work-Life-Balance-Situation gesprochen werden. Die Mitarbeiter können den Zeitpunkt und die

⁶ Angabe in Prozent.

⁷ Dieser Punkt wird in Kapitel 2.3.3 detailliert erläutert.

2 Work-Life-Balance - 8 -

Dauer ihrer Arbeit nicht individuell und flexibel festlegen, da diese vom Unternehmen vorgegeben werden (vgl. Astor et al. 2005a). Eine verbesserte Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und Familienleben „hängt deshalb wesentlich vom Grad der Mitbestimmung der Beschäftigten über Lage, Dauer und Verteilung der Arbeitszeiten ab“ (Jürgens 2005: 181, Hervorhebung im Original).

2.3.2 Arbeitsabläufe und Arbeitsinhalte

Neue Arbeitsabläufe und -inhalte sind weitere, häufig angewandte Maßnahmen im Bereich von Familie und Beruf (vgl. Badura/Vetter 2004; Becker 2003). Ebenso wie eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, kann die familienfreundliche Gestaltung der Arbeitsorganisation die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen. „Die Balance von Beruf und Familie wird durch flexible Gestaltung und Verteilung von Arbeitsaufträgen, durch multifunktionalen Personaleinsatz und Mitarbeiterbeteiligung erleichtert.“ (Becker 2004: 165). Maßnahmen, die in diesem Rahmen eingesetzt werden, sind z.B. Teamarbeit, Qualitätszirkel, Kommunikationsinseln und Überprüfung von Arbeitsabläufen (vgl. Becker 2004).

Durch die rasante Veränderung innerhalb der Arbeitsorganisation und der Arbeitsinhalte entstehen neue Anforderungen an die Beschäftigten. Es wird zunehmend ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erforderlich. Die Arbeitnehmer müssen ihr Privatleben den Anforderungen ihrer Arbeit anpassen. Dies führt wiederum zu einer erschwerten Work-Life-Balance (vgl. Prantl 2005), d.h. auch diese Maßnahmen sind mit ambivalenten Folgen für die Betroffenen verbunden.

2.3.3 Arbeitsort

Auf Grund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wird eine Bindung an feste Arbeitsorte aufgelöst (vgl. Statistisches Bundesamt 2007a). Hierbei wird besonders die neue Arbeitsform der Telearbeit ⁸ diskutiert. Vorteile für die Beschäftigten sind hierbei reduzierte Fahrzeiten, Flexibilität, eine ruhigere Arbeitsatmosphäre und eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Das Forschungsprojekt „Telearbeit und die Qualität des Arbeitslebens (AQUATEL)“ kommt zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiter in Telearbeitsverhältnissen weniger Konflikte zwischen Beruf und Familie haben als Büromitarbeiter (vgl. Büssing 2001). Auch der Einstieg nach der Elternzeit wird durch die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, erleichtert (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007a). Private Störungen, Isolation und die mangelnde Verfügbarkeit

⁸ „Telearbeit ist als Erwerbstätigkeit zu verstehen, die außerhalb konventioneller Betriebsstätten in Wohnortnähe unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnik erfolgt.“ (Schierbaum 2003: 24).

2 Work-Life-Balance - 9 -

aller benötigten Arbeitsunterlagen sind negative Nebeneffekte für die Beschäftigten innerhalb dieser Tätigkeit (vgl. Dostal 1995).

Die Vor- und Nachteile aus Unternehmenssicht sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Quelle: Schierbaum 2003: 33; eigene Darstellung

Die Zahl der Telearbeitsplätze hat sich in Deutschland seit 1994 mehr als verzehnfacht. Bei einem Vergleich im Jahr 2005 mit anderen europäischen Ländern wird deutlich, dass Deutschland dennoch mit einem Telearbeitsplatzanteil von 19,4 Prozent lediglich im Mittelfeld einzuordnen ist. Die Spitze wird angeführt von Finnland mit einer Verbreitung von knapp 30 Prozent (vgl. Preis 2005). Höhere Positionen bzw. Führungskräfte auf mittlerer und oberer Ebene wenden diese Möglichkeit seltener an. Hier herrscht häufig noch die Einstellung, dass eine Präsenz vor Ort unabdingbar ist (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2006b).

2.3.4 Kommunikations- und Informationspolitik

Nicht nur die Bereitstellung von Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance ist bei einer familienfreundlichen Personalpolitik entscheidend. Auch die Auskunft über vorhandene Modelle ist unentbehrlich. Eine kontinuierliche Kommunikation trägt zur Imageverbesserung und nachhaltigen Wirksamkeit der eingeführten Maßnahmen bei. Eine häufige Ursache für die Nichtinanspruchnahme vorhandener Maßnahmen zur Entlastung der Vereinbarkeit ist die Unwissenheit über deren Existenz (vgl. Hochschild 2002). Umgesetzte Konzepte zur Verbesserung der Informations- und Kommunikationspolitik sind Berichte in Betriebszeitungen, Informationsbroschüren oder z.B. ein Tag der offenen Tür (vgl. Becker 2004).

2 Work-Life-Balance - 10 -

2.3.5Führungskompetenz

Bei einer familienfreundlichen Unternehmenskultur spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle. Sie prägen das Unternehmen und sind stark an Modernisierungs- und Veränderungsprozessen beteiligt (vgl. Becker 2004). Führungskräfte müssen den Konflikt Beruf und Familie auf zwei verschiedenen Ebenen bewältigen. Zum einen wird von ihnen eine Berücksichtigung der individuellen Belange und Arbeitsmodelle der Mitarbeiter verlangt. Zum anderen sind sie selbst gefordert, ihr Privat- und Berufsleben bei gestiegenen Arbeitsanforderungen zu vereinen.

In den USA wurde der Begriff des „Total Leadership“ geprägt. Dabei sollten folgende Prinzipien berücksichtigt werden: Kenntnis über betriebliche und private Ziele

N

Mitarbeiter als ganzheitliche Persönlichkeit wahrnehmen

N

Teamkultur und Ergebnisorientierung fördern

N

Offenheit gegenüber neuen Wegen und Möglichkeiten

^N Flexibilität

N

Breite Streuung von Qualifikationen im Team

N

„Führungskräfte, die ganzheitlich führen, reflektieren auch ihren eigenen Umgang mit der Arbeitszeit und mit der Zeit für Familie und Privatinteressen.“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2006b: 17). Bereits bei der Rekrutierung können diese Aspekte innerhalb des Anforderungsprofils berücksichtigt werden. Des Weiteren können Unternehmensleitsätze, Coaching- und Mentorenprogramme eine erfolgreiche, familienfreundliche Kultur fördern und Führungspersönlichkeiten für die Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sensibilisieren (vgl. Glazinski/Rockrohr 2003; Schobert 2008). Wenn diese die privaten und beruflichen Bedürfnisse ihrer Beschäftigten gleichermaßen berücksichtigen, steigt die Produktivität und Flexibilität des Teams (vgl. Bessing 2008). Stehen sie jedoch familienfreundlichen Maßnahmen skeptisch gegenüber, so sind diese in ihrer Wirkung gehemmt und der erwünschte Nutzen geht verloren (vgl. Arthur/Cook 2004).

2.3.6 Personalentwicklung

Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter und der Planung der individuellen Karriere sollte stets die familiäre Situation Berücksichtigung finden. Die lebenszyklusorientierte Personalpolitik orientiert sich dabei an der spezifischen Lebenssituation und zielt auf die kontinuierliche Entwicklung der Mitarbeiter ab (vgl. Flüter-Hoffmann 2007). Kompetenzen, die im privaten Bereich erworben werden, können dem Unternehmen zu Gute kommen und umgekehrt.

2 Work-Life-Balance - 11 -

Regelmäßige Entwicklungsgespräche, Nachwuchsförderung und Programme zum Wiedereinstieg, z.B. nach der Geburt der Kinder, sind nur einige Möglichkeiten, wie die individuelle Personalentwicklung praktisch umgesetzt werden kann (vgl. Becker 2004).

2.3.7 Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen

Geldwerte Leistungen und Entgeltbestandteile sind unabhängig von der Unternehmensgröße problemlos umsetzbar, da die Höhe variabel festgelegt werden kann. Beispielsweise kann das Unternehmen die Kinderbetreuungskosten bezuschussen ⁹ . Weitere Maßnahmen können die Gewährleistung von Darlehen, die Anrechnung von Erziehungszeiten und die betriebliche Altersversorgung sein. Geldwerte Leistungen für Familien sind zum Beispiel Serviceangebote für Haushalt, Freizeit und Gesundheit. „Die Leistungen werden vom Unternehmen nur vermittelt und von den Beschäftigten selbst finanziert; Ausnahmen sind häufig Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, etwa Betriebs-sportangebote.“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007a: 34). Diese Modelle tragen zu einer individuellen, bedarfsgerechten Förderung und einer verbesserten Work-Life-Balance bei.

2.3.8 Service für Familien

Bei dieser familienfreundlichen Maßnahme steht die Betreuung der Kinder und pflegebedürftigen Angehörigen im Mittelpunkt. Besonders die Zahl der zu Hause betreuten Familienangehörigen steigt kontinuierlich (vgl. Rost 2007) und wird zunehmend zu einem wichtigen Handlungsfeld unternehmerischer Familienpolitik. Die Gewährleistung einer solchen Unterstützung ist wesentliche Voraussetzung für eine zufriedenstellende Vereinbarkeit von Beruf und Familie (vgl. Statistisches Bundesamt 2007b).

Im Bereich der Kinderbetreuung ist die öffentliche Infrastruktur immer noch unzureichend ausgebaut. Die Anzahl der angebotenen Plätze sowie die Qualität und Flexibilität der Kindertageseinrichtungen sind mangelhaft (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006). „Wenn Firmen viele Pendlerfamilien haben, die nicht in Werksnähe wohnen, wenn lange und unregelmäßige Arbeitszeiten, Überstunden und Dienstreisen, Betreuungsnotwendigkeiten am Wochenende und über Nacht auftreten, dann sind Tagespflegepersonen und andere Bezugspersonen erforderlich, um die Betreuungslücken kinder- und elternfreundlich zu

⁹ Diese Form der betrieblichen Unterstützung wird in Kapitel 3.5.8 näher erläutert.

2 Work-Life-Balance - 12 -

schließen.“ (Seehausen 1999: 32). Aus diesem Grund ist eine Aktivierung der Unternehmen erforderlich.

Im Fokus der betrieblich unterstützten Kinderbetreuung steht die Steigerung der Frauenerwerbsquote. Je mehr Frauen ein Unternehmen hat, desto ausgeprägter finden sich familienfreundliche Maßnahmen in diesem Bereich (vgl. Flüter-Hoffmann 2007). Eine ausführliche Darstellung der einzelnen Maßnahmen betrieblich unterstützter Kinderbetreuung liefert das Kapitel 3.

Das Unternehmen kann neben der Angehörigen- und Kinderbetreuung weitere Angebote, wie z.B. eine Rechtsberatung oder vielfältige Freizeitangebote, für Mitarbeiter bereitstellen.

2.4 Vor- und Nachteile einer familienfreundlichen Personalpolitik

Nicht nur Unternehmen und Arbeitnehmer profitieren von einer familienfreundlichen Personalpolitik, sondern auch auf die Wirtschaft wirken sich solche Maßnahmen positiv aus ¹⁰ . Die genauen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Folgen erfolgreich umgesetzter Work-Life-Balance Konzepte finden sich bei Astor et al. (2005b). Da eine allübergreifende Betrachtung an dieser Stelle zu weit führen würde, werden im Folgenden lediglich die Motive und Auswirkungen auf Arbeitnehmer und Unternehmen betrachtet.

¹⁰ Siehe Abbildung 2-3.

2 Work-Life-Balance - 13 -

Quelle:Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007b: 18.

Neben anderen Gesichtspunkten spielen die vorhandenen familienfreundlichen Maßnahmen eines Unternehmens, wie bereits erwähnt, eine große Rolle bei der Rekrutierung und Bindung qualifizierter Fachkräfte. Im Zuge der Globalisierung steigt die Konkurrenz zwischen den verschiedenen Unternehmen. Besonders Großunternehmen haben dabei häufig durch die Vielfalt familienfreundlicher Maßnahmen Vorteile im Wettbewerb (vgl. Ostendorp 2007).

Des Weiteren erhöhen sich durch derartige Maßnahmen die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Die Verbundenheit zum Arbeitgeber ist zudem stärker ausgeprägt ¹¹ , wenn die Mitarbeiter in ihrer gesamten Persönlichkeit Wertschätzung erfahren (vgl. Evans/Callan 2003). Besonders bei qualifizierten Fachkräften nimmt dieser Punkt einen wichtigen Stellenwert ein. Ist eine Bindung an den Arbeitgeber vorhanden, sinken die Fluktuationen bzw. der Humankapitalverlust und damit auch die, in Tabelle 2-2 dargestellten, Kosten für eine Neubesetzung der Stelle.

¹¹ Eine Umfrage im Jahr 2005 ergab, dass lediglich 13 Prozent der in Deutschland Beschäftigten eine hohe Bindung an ihren Arbeitgeber besitzen (vgl. de Graat 2007).

2 Work-Life-Balance - 14 -

Quelle:Deutscher Industrie- und Handelskammertag et al. 2007: 32

Weitere positive Effekte einer familienfreundlichen Unternehmenspolitik sind: Reduktion der Stressbelastung der Mitarbeiter

N Vermeidung von Fehlzeiten

N besseres Betriebsklima

N

steigende Arbeitsqualität und -quantität

N

Pflege und Verbesserung des Unternehmensimages

N

verbessertes Personalmarketing

N

schnellere Rückkehr nach der Elternzeit 12

N

schnellere Reaktionsmöglichkeiten auf Marktveränderungen durch qualifiziertes,

N flexibles Personal

(vgl. Badura/Vetter 2004; Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006; Harriet 2001; Jürgens 2005).

Eine Kosten-Nutzen-Analyse des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in zehn ausgewählten Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass durch familienfreundliche Maßnahmen ein Kosteneinsparpotential, in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße, von bis zu mehreren 100.000 Euro vorhanden ist. Der Spitzenreiter mit deutlich über 1 Mio. Euro Einsparungspotential ist die Fraport AG (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2005; Rost/Kreß 2008).

¹² Die Wiedereingliederungskosten nach sechs Monten belaufen sich auf 1.200 Euro während bei drei Jahren Elternzeit bereits 6.000 Euro zur Wiedereingliederung benötigt werden (vgl. Deutscher Industrie- und Handelskammertag 2007).

2 Work-Life-Balance - 15 -

Abbildung 2-4 liefert eine Modellrechnung für ein fiktives Unternehmen mit 1.500 Beschäftigten. Insgesamt hat das Unternehmen durch die Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen einen Kostenvorteil von 75.383 Euro.

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2007b: 10.

Familienfreundliche Maßnahmen sind aber auch mit direkten und indirekten Kosten verbunden. Produktivitätsverluste bei Beschäftigungsunterbrechung, Kosten für zeitweise Besetzung von Stellen und Moral-, Kontroll- sowie Verwaltungskosten bei Mitarbeitern, die nicht von diesen Maßnahmen profitieren, seien hier als Beispiele genannt (vgl. Juncke 2005).

Trotz der überwiegend positiven Effekte einer familienfreundlichen Personalpolitik wissen die Unternehmen noch zu wenig über deren Umsetzung und die damit verbundenen Vorteile (vgl. Badura/Vetter 2004). Die Bandbreite der Maßnahmen wird nicht ausgeschöpft und die Kosten einer Initiierung werden häufig überschätzt (vgl. Becker 2006).

¹³ Angaben in Euro pro Jahr.

2 Work-Life-Balance - 16 -

2.5Zusammenfassung

Die möglichen Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance sind unterschiedlich weitreichend, kostenintensiv und je nach Rahmenbedingungen, wie z.B. Unternehmensgröße und Zusammensetzung der Beschäftigten, unterschiedlich gut geeignet. Besonders große Unternehmen entscheiden sich meist für formelle, allgemeingültige Maßnahmen. Es sind jedoch auch individuelle, informelle Lösungen denkbar (vgl. Caspar et al. 2005).

Der Trend zu mehr familienfreundlichen Maßnahmen macht jedoch deutlich, dass Unternehmen die Wichtigkeit dieses Problemfeldes erkannt haben. Während im Jahr 2003 lediglich 9,4 Prozent der Unternehmen sieben bis neun familienfreundliche Maßnahmen anbieten, so sind es im Jahr 2006 bereits über 23 Prozent (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft 2006). Abbildung 2-5 liefert einen Überblick über die verschiedenen Work-Life-Balance Modelle und deren praktische Umsetzung in deutschen Unternehmen. Konzepte der Arbeitszeitflexibilisierung werden am häufigsten umgesetzt, wohingegen eine spezielle Förderung von Eltern bzw. Frauen eher selten Anwendung findet. Die Anzahl der familienfreundlichen Maßnahmen hängt dabei positiv mit der Zahl der weiblichen Beschäftigten, mit der Unternehmensgröße und der Anzahl der qualifizierten Beschäftigten zusammen (vgl. Flüter-Hoffmann 2007).

Familienfreundliche Maßnahmen sind jedoch nicht in der Lage kontinuierlich allen Beschäftigten eine Balance zwischen Arbeits- und Privatleben zu erleichtern. Die Nützlichkeit der Maßnahmen hängt von der individuellen Situation des Arbeitnehmers ab. Während in manchen Situationen diese Handlungsmöglichkeiten hilfreich sind, können sie in einer anderen Lebenslage keinerlei Erleichterung bieten (vgl. Mesmer- Magnus/Viswesvaran 2006).

2 Work-Life-Balance - 17 -

Abbildung  2-5 Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen  14

Quelle  : Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen/Jugend/Institut der deutschen Wirtschaft  

2006:   8

14  Angaben in Prozent (Mehrfachnennung möglich)  

3 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung - 18 -

3Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung

Zu Beginn dieses Kapitels werden anhand eines kurzen geschichtlichen Überblicks die Entwicklung und die Verbreitung betrieblicher Kindertageseinrichtungen dargestellt. Danach zeigen die einzelnen Vor- und Nachteile und die jeweiligen Praxisbeispiele, wie eine Umsetzung initiiert werden kann und welche Folgen sich daraus ergeben. Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung umfasst „alle sozialpolitischen Maßnahmen eines Betriebes (…), die eine nicht-familiale Betreuung, Versorgung und Erziehung von in der Regel vor der Geburt bis 14jähriger Kinder eigener Betriebsangehöriger initiieren, unterstützen oder über Jahre hin selbst organisieren“ (Höltershinken/Kasüschke 1996: 142).

3.1 Entwicklung und Verbreitung betrieblicher Kinderbetreuung

Eine der ersten betrieblichen Kindertageseinrichtungen wurde bereits im 16. Jahrhundert von Jakob Fugger in Betrieb genommen (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1998; Busch 2004). Diese Form der Kinderbetreuung breitete sich im Zuge der Industrialisierung weiter aus. Durch die zunehmende Verstädterung wurden außerfamiliäre Betreuungsformen immer wichtiger. Zum einen wurde dies hervorgerufen durch den Wertewandel, das gestiegene Bildungsniveau (vgl. Reinberg/Schreyer 2003) und der daraus resultierenden stetig steigenden Frauenerwerbstätigkeit seit 1970 (vgl. Bessing 2008; Juncke 2005). Zum anderen stand die eigene Familie durch Umstrukturierungen und den Rückgang der Mehrgenerationenhaushalte immer weniger zur Betreuung der Kinder zur Verfügung (vgl. Astor et al. 2005a). Da keine andere Möglichkeit bestand, nahmen die Mütter ihre Kinder mit zur Arbeit. Das war nicht selten mit einer erhöhten Unfallgefahr, einer eingeschränkten Konzentration der Mitarbeiterinnen und auch mit gesundheitlichen Schäden der Kinder verbunden. Um diese Problematik zu vermeiden, stellten die Unternehmen Vorschriften auf, die den Aufenthalt der Kinder am Arbeitsplatz untersagten. Hatte die Frau während der Arbeitszeit aber keine Betreuungsmöglichkeit für ihr Kind, konnte sie auch keiner Beschäftigung nachgehen. Es wurde zunehmend ein Zusammenhang zwischen Frauenerwerbstätigkeit und Kinderbetreuung deutlich (vgl. Busch 2004).

3 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung - 19 -

Ist keine Kinderbetreuung vorhanden, entstehen durch die fehlende Arbeitskraft der Frau Kosten für die Betriebe (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1998, Busch 2004). Um diese Belastungen zu vermeiden bzw. zu verringern, engagierten sich immer mehr Unternehmen im Bereich der Kinderbetreuung. Im Jahr 1914 wurden bereits 226 Betriebskindergärten in Deutschland verzeichnet. Abbildung 3-1 stellt die regionale Verbreitung der Betriebskindergärten dar. Es ist deutlich zu erkennen, dass in Westfalen und den Rheinprovinzen, dem heutigen Ruhrgebiet, die Verbreitung der Betriebskindergärten überproportional stark ausgeprägt war. Der Anteil der betrieblichen Einrichtungen an Kinderbetreuung lag in den Städten des Ruhrgebietes bei 30 Prozent (vgl. Busch et al. 1993).

Abbildung 3-1 Regionale Verteilung der Betriebskindergärten bis einschließlich 1914 15

Die Wirtschaftsunternehmen erkannten, dass es immer wichtiger wird, ihre Mitarbeiter im Bereich der Kinderbetreuung zu unterstützen. Besonders nach dem Zweiten Weltkrieg war es notwendig, aufgrund mangelnder männlicher Arbeitskräfte, Frauen in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Industriebetriebe errichteten vermehrt eigene Betriebskrippen und -kindergärten, um ihren Mitarbeiterinnen eine Freisetzung von der Kinderbetreuung während der Erwerbsarbeit zu gewährleisten (vgl. Arthur/Cook 2004). Die betriebseigene Kindereinrichtung auf dem Firmengelände war zu diesem Zeitpunkt das präferierte Modell (vgl. Harriet 2001).

¹⁵ Angabe in absoluten Häufigkeiten.