Benchmarking und dessen Anwendbarkeit zur Messung der Dienstleistungsqualität mit Hilfe von Mystery Shopping am Beispiel Nationalpark Kalkalpen

  Fachhochschul-Studiengang für Tourismus-Management  

Inhaltsverzeichnis

1.  EINLEITUNG  5

1.1.  PROBLEMLANDSCHAFT  5

1.2.  ZIELSETZUNG  5

1.3.  GANG DER ARGUMENTATION  7

2.  BENCHMARKING  9

2.1.  EINFÜHRUNG IN DAS BENCHMARKING  9

2.2.  GESCHICHTE DES BENCHMARKING  9

2.3.  DEFINITION  10

2.4.  BEGRIFFSABGRENZUNG  11

2.4.1.  Marktforschung  12

2.4.2.  Wettbewerbsanalyse  12

2.5.  GRUNDLAGEN DES BENCHMARKINGS  14

2.5.1.  Benchmarking-Zeitpunkt  14

2.5.2  Benchmarking-Hintergrund  14

2.5.3.  Benchmarking-Objekt  15

2.5.4.  Benchmarking-Partner  17

2.5.5.  Benchmarking-Informationsquellen  18

2.5.6.  Benchmarking-Grundprinzipien  18

2.6.  BENCHMARKING-ARTEN UND DEREN EINSATZGEBIETE  19

2.6.1.  Orientierung am Vergleichspartner  20

2.6.1.1.  Internes Benchmarking 20  

2.6.1.2.  Externes Benchmarking 21  

2.6.2.  Orientierung an der Zeitkomponente  23

2.6.2.1.  Strategisches Benchmarking 23  

2.6.2.2.  Operatives Benchmarking 23  

2.6.3.  Orientierung am Objekt  24

2.6.3.1.  Prozessbenchmarking 24  

2.6.3.2.  Produktbenchmarking 24  

2.6.4.  Orientierung an der Zielkomponente  24

2.6.4.1.  Kostenorientiertes Benchmarking 24  

2.6.4.2.  Kundenorientiertes Benchmarking 25  

2.6.4.3.  Quantitatives Benchmarking 25  

2.6.4.4.  Qualitatives Benchmarking 25  

2.6.5.  Vor- und Nachteile der verschiedenen Benchmarking-Arten  26

2.7.  DER BENCHMARKING-PROZESS  27

2.7.1.  Das Fünf-Phasen-Modell des Benchmarking-Prozess  28

2.7.1.1.  Phase 1 Planung 29  

2.7.1.2.  Phase 2 Analyse 31  

2.7.1.3.  Phase 3-  Integration......................................................................................................................................32

2.7.1.4.  Phase 4 Aktion 33  

2.7.1.5.  Phase 5 Reife 34  

2.8.  VORAUSSETZUNGEN UND ERGEBNIS EINES ERFOLGREICHEN BENCHMARKING-PROJEKTES  35

2.9.  EXKURS: BENCHMARKING IM TOURISMUS  36

2.9.1.  Problemlandschaft Tourismus  36

2.9.2.  Benchmarking-Anwendungsbereiche im Tourismus  37

2.9.3.  Benchmarking von Tourismusorganisationen  38

2.9.4.  Grundsätze für Benchmarking in Tourismusorganisationen  39

3.  MYSTERY SHOPPING  40

3.1.  EINFÜHRUNG IN DAS MYSTERY SHOPPING  40

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3.2.  DEFINITION  40

3.3.  ANWENDUNGSBEREICHE VON MYSTERY SHOPPING  41

3.4.  SYSTEMATISIERUNG DES VERFAHRENS  41

3.5.  VOR- UND NACHTEILE VON MYSTERY SHOPPING  42

3.5.1.  Nachteil: Ethik  42

3.5.2.  Nachteil: Scheinkunden  42

3.5.3.  Vorteil: Qualitätswahrnehmung des Kunden  43

3.5.4.  Vorteil - Strukturierter Bewertungsbogen  43

3.5.5.  Vorteil: Reales Kunden Mitarbeiter Verhalten  43

3.6.  QUALITÄT  46

3.7.  DIENSTLEISTUNG  48

3.8.  DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT  49

3.9.  KUNDENZUFRIEDENHEIT  50

3.10.  EXKURS: DIENSTLEISTUNGSKETTE  50

4.  IUCN-NATIONALPARK  53

4.1.  BEGRIFFBESTIMMUNG IUCN  53

4.1.1.  IUCN Kategorie II - Definition von Nationalpark  53

4.1.2.  IUCN Kategorie II - Managementziele für Nationalparks:  54

4.1.3.  IUCN Kategorie II Empfehlung für die Auswahl:  54

4.1.4.  IUCN Kategorie II - Organisatorische Verantwortung  55

4.1.5.  IUCN Kategorie II Verbindlichkeit der Nationalparkkriterien  55

4.2.  INTERNATIONALE ANERKENNUNG VON NATIONALPARKS  55

4.3.  NUTZUNGSMÖGLICHKEITEN - ZONIERUNGSMODELLE  56

4.4.  GESCHICHTE DER NATIONALPARKS - URSPRÜNGE IN DEN USA  56

4.5.  GESETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN  57

4.6.  DIE ÖSTERREICHISCHEN NATIONALPARKS  58

4.6.1.  Hohe Tauern  58

4.6.2.  Nationalpark Kalkalpen  59

4.6.3.  Nationalpark Gesäuse  60

4.6.4.  Nationalpark Neusiedler See Seewinkel  61

4.6.5.  Nationalpark Donauauen  62

4.6.6.  Nationalpark Thayatal  63

4.6.7.  Nationalparks Austria  64

5.  NATIONALPARKTOURISMUS IN ÖSTERREICH  66

5.1.  DEFINITION NATIONALPARKTOURISMUS  66

5.2.  SPANNUNGSFELD TOURISMUSNUTZUNG UND NATIONALPARK  66

5.3.  NATIONALPARKINFORMATIONSZENTRUM  67

5.4.  TOURISTISCHE ORGANISATION IN DEN NATIONALPARKREGIONEN  68

5.5.  TOURISTISCHE ECKDATEN DER SECHS NATIONALPARKREGIONEN  70

5.6.  ENTWICKLUNGSTENDENZEN IM TOURISMUS  71

5.6.1.  Weltweiter Tourismustrend  71

5.6.2.  Trend in den Nationalparkregionen  71

5.7.  EXKURS: NEUE INFORMATIONSTECHNOLOGIEN UND DEREN CHANCE FÜR DEN TOURISMUS  73

5.7.1.  Kommunikationsmittel E-Mail  75

5.7.2.  Direkt Marketing  76

6.  ABLAUF DES MYSTERY UNTERSUCHUNG  77

6.1.  FORMULIERUNG DER ZIELSETZUNGEN  78

6.2.  DEFINITION VON SERVICESTANDARDS  78

6.3.  AUSWAHL DER TESTPERSONEN  78

6.4.  FESTLEGUNG DES FORSCHUNGSDESIGNS  79

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6.4.1.  Auswahl der Nationalparks  79

6.4.2.  Umfang der Untersuchung  79

6.4.3.  Entwicklung des Bewertungsbogens  81

6.4.3.1.  Post Anfrage nach hochqualitativem Angebot (Pre-Phase) 82  

6.4.3.2.  E-Mail Standardanfrage (Pre-Phase) 84  

6.4.3.3.  E-Mail Touristisches Umfeld (Pre-Phase) 86  

6.4.3.4  Fax Familienanfrage (Pre-Phase) 89  

6.4.3.5.  Telefon Business to Business (Pre-Phase) 90  

6.4.3.6.  Vorortanfrage Pensionistenanfrage (Ist-Phase) 92  

6.4.3.7.  Beschwerdeschreiben (After-Phase) 97  

7.  AUSWERTUNG DER ANTWORTEN  100

7.1.  GESAMTBEWERTUNG NACH NATIONALPARKREGION  100

7.2.  GESAMTBEWERTUNG NACH KOMMUNIKATIONSWEG  102

7.3.  BEWERTUNG NACH TOURISTISCHEN PHASEN  104

7.3.1.  Bewertung der Pre-Phase  104

7.3.1.1.  Bewertung Post - Anfrage nach hochqualitativem Angebot 106  

7.3.1.2.  Bewertung E-Mail Standardanfrage in deutscher Sprache 109  

7.3.1.3.  Bewertung E-Mail Standardanfrage in englischer Sprache 111  

7.3.1.4.  Bewertung E-Mail Standardanfrage an Touristisches Umfeld 113  

7.3.1.5.  Bewertung Fax Familienanfrage 118  

7.3.1.6.  Bewertung Telefon Business to Business 120  

7.3.2.  Bewertung der Ist-Phase - Vorortanfrage  122

7.4.  BEWERTUNG DER BEURTEILUNGSDIMENSIONEN  126

7.4.1.  Reaktionszeit  126

7.4.2.  Persönlicher Ton  128

7.4.3.  Individualität der Leistung  129

7.4.4.  Beratungsqualität  130

8.  SCHLUSSBETRACHTUNG  132

9.  AUSBLICK  134

10.  LITERATURVERZEICHNIS  136

10.1.  VERZEICHNIS PRIMÄR ZITIERTEN QUELLEN  136

10.2.  VERZEICHNIS SEKUNDÄR ZITIERTEN QUELLEN  138

10.3.  VERZEICHNIS DER DIPLOMARBEITEN:  138

10.4.  VERZEICHNIS DER ELEKTRONISCHEN QUELLEN  139

10.5.  VERZEICHNIS SONSTIGER QUELLEN  140

11.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  142

12.ANHANG   142

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1. Einleitung

1.1. Problemlandschaft

Nationalparks sind ein weltweit eingesetztes Instrument der Naturschutzpolitik, um einzigartige Landschaften und Lebensräume dauerhaft für nachfolgende Generationen zu erhalten. Neben dem Schutzgedanken haben Nationalparks allerdings auch die Aufgabe, Erholungsraum für die ansässige Bevölkerung zu sein und dieses Wissen über die geschützte Natur zu vermitteln. Es steht also der Naturschutz der touristischen Öffnung und Vermarktung von Nationalparks gegenüber.

Der Tourismus besitzt in den Nationalparkregionen für die Tourismuswirtschaft Österreichs einen beachtlichen Stellenwert. Die Einnahmen aus dem internationalen Reiseverkehr werden in Österreich zu etwa einem Drittel auf Basis traditioneller Wettbewerbsvorteile erwirtschaftet, zu denen die reichliche Ausstattung mit natürlichen Ressourcen in Verbindung mit der günstigen geographischen Lage zählen. Eine Qualitäts- und Attraktivitätssteigerung nach den Prinzipien einer nachhaltigen Tourismuspolitik in diesen Regionen verstärkt für Österreich nicht nur die Wettbewerbsvorteile, sondern auch die umweltqualitätsbezogenen Positionierung des Tourismussektors bzw. –angebotes in Österreich. Damit kann das Image, die Auslastung, der Marktanteil und schließlich das Qualitätswachstum verbessert werden.

1.2. Zielsetzung

Der Nationalpark Kalkalpen möchte in Zukunft durch verbesserte Beantwortung der Gästeanfragen einerseits Kosten optimieren und andererseits die daraus resultierende Kundenzufriedenheit erhöhen. Diese Steigerung der Dienstleistungsqualität ist auch im aktuellen „Kursbuch Tourismus- und Freizeitwirtschaft Oberösterreich“ festgehalten.

Projektschwerpunkte dieses Kursbuches sind: 1

• Klare Profilierung als „die grüne Oase Oberösterreichs“ durch Qualitätssteigerung und einem verbesserten Informationsnetzwerk

• Entwicklungspartnerschaft zwischen Tourismus- und Freizeitwirtschaft, Landwirtschaft und Nationalpark

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• Innovative Produkt- und Themenentwicklung (Produkte mit starkem Nationalpark

Bezug - Angebotsvernetzung) mit den Angebots- und Vertriebspartnern (Nationalpark, Betriebe, Oberösterreich Tourismus)

• Implementierung eines modernen Dienstleistungsdenkens in der Region bei Institutionen und Betrieben (touristisch und nicht-touristisch)

• Steigerung der Dienstleistungsqualität

• Erhöhung der tourismus- und freizeitwirtschaftlichen Wertschöpfung (durch Reisevermittler Systeme für organisierte Tourismuswertschöpfung; z.B. Reisegruppen, Seminare, Symposien, Bildungstourismus)

Auf der Basis des „Kursbuch Tourismus- und Freizeitwirtschaft Oberösterreich“ ist die Zielsetzung der Diplomarbeit, die Servicequalität des Nationalpark Kalkalpen zu verbessern. Dazu sollen folgende Fragen beantwortet werden:

• Ist Benchmarking ein sinnvolles Instrument zur Überprüfung der Servicequalität bei Nationalpark-Besucherzentren?

• Welcher Nationalpark erreicht das beste und das schlechteste Gesamtergebnis bei dieser Untersuchung? Welcher Nationalpark erreicht jeweils das beste und schlechteste Ergebnis bei den unterschiedlichen Anfragemethoden?

• Welcher Anfrage-Kommunikationsweg schneidet bei der Beantwortung von Anfragen am Besten ab?

• Inwieweit unterstützen andere touristische Institution in einer Nationalparkregion (Lokalverbände, Regionalverbände, Landesverbände) das „Produkt Nationalpark?“

• Wie schneidet der Nationalpark Kalkalpen im Verhältnis dazu ab? Wo hat der Nationalpark Kalkalpen Defizite, wo hat er Potential? Welche Folgerungen kann man auf Grund dieses Benchmarkings für den Nationalpark Kalkalpen abgeben?

Für die empirische Erhebung wurde die Methode der teilnehmenden Beobachtung gewählt. Es werden potentielle Gästeanfragen an Österreichische Nationalparks geschickt, um herauszufinden, ob und wie diese beantwortet werden. Zur Beantwortung von Anfragen werden Servicestandards definiert, um in späterer Folge diese mit den eigentlichen Antworten der Nationalparks zu vergleichen. Somit können die Nationalparks klassifiziert und verglichen werden und dadurch die Differenz zum maximalen Richtwert/Erfüllungsgrad aufgezeigt werden.

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1.3. Gang der Argumentation

In den folgenden Kapiteln werden die in Kapitel 1.2. genannten Fragen mit Hilfe von Literatur, Expertengesprächen und einer teilnehmenden Beobachtung (Mystery Shopping) beantwortet.

Des weiteren werden die Anfänge und die Geschichte von Benchmarking erläutert, sowie eine Begriffsdefinition gegeben. Darüber hinaus wird auf die Anwendungsmöglichkeiten dieses Konzepts eingegangen und die verschiedenen Arten und Formen von Benchmarking erklärt und aufgelistet. Aufbauend auf diesen Grundlagen wird der Ablauf eines Benchmarking- Prozesses theoretisch ermittelt.

Im dritten Kapitel wird Mystery Shopping, das Instrument der empirischen Untersuchung, theoretisch beschrieben. Es erfolgt eine nähere Definition sowie eine Erläuterung über die Anwendungsbereiche des Begriffs. Anschließend werden Vor- und Nachteile des Verfahrens aufgelistet. Außerdem werden wichtige Begriffe wie Dienstleistung, Qualität und Kundenzufriedenheit für die Verständnisgrundlage der empirischen Untersuchung definiert. Am Schluss dieses Kapitels wird die Dienstleistungskette aus der Sicht des Kunden in Form eines Exkurses erörtert.

Das vierte und fünfte Kapitel erklärt wichtige Grundlagen der Nationalparkidee, die Klassifizierung der verschiedenen Schutzgebiete, die Einführung international anwendbarer Richtlinien, die gesetzlichen Grundlagen und das Konzept der Zonierung. Weiters wird eine Übersicht über die bestehenden Nationalparks in Österreich gegeben, sowie deren Dachorganisation „Nationalpark Austria“ vorgestellt. Aufgabenfelder von Besucherzentren, touristische Eckdaten der Nationalparkregionen, Tourismustrends und Entwicklungstendenzen in den Österreichischen Nationalparkregionen runden das Kapitel ab und dienen in erster Linie als Basis für die empirische Untersuchung. In einem Exkurs werden neue Informationstechnologien und deren Chancen für den Tourismus aufgezeigt.

Im Folgekapitel wird die empirische Methodik der Untersuchung beschrieben. Es wird der Ablauf dieses Mystery Shoppings, der die Ziele und den Umfang der Untersuchung beinhaltet, theoretisch skizziert. Anschließend werden die unterschiedlichen Anfragemethoden in drei touristische Phasen gegliedert. In weiterer Folge werden sämtliche Anfragen aufgelistet und deren maßgeschneiderte Bewertungsbogen beschrieben.

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Im Kapitel sieben erfolgt die Auswertung und Interpretation der auf Grund der Untersuchung gewonnenen Informationen. Die daraus resultierende Schlussbetrachtung für den Nationalpark Kalkalpen wird im Kapitel acht zusammengefasst.

Im letzten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird ein Ausblick dargestellt und davon werden mögliche positive Entwicklungsperspektiven bzw. Zukunftsvisionen für den Nationalpark Kalkalpen abgeleitet.

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2. Benchmarking

„Es ist nicht gesagt, dass es besser wird,

2.1. Einführung in das Benchmarking

Aufgrund der Globalisierung, verkürzter Produktlebenszyklen, wechselnder und gestiegener Kundenanforderungen sowie der zunehmenden Komplexität haben sich die Marktbedingungen in den letzten Jahren in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft drastisch verschärft und zu einer Intensivierung des Wettbewerbs geführt. Qualitätssteigerung, Kundenorientierung, und Innovationsförderung sind die Herausforderungen, denen sich weltweit die Unternehmen stellen müssen. Um langfristig erfolgreich zu sein, werden die Unternehmen immer stärker gezwungen, ihre Arbeitsabläufe effektiver und effizienter zu gestalten. Benchmarking ist hierfür eine Management-Methode zur kontinuierlichen Suche nach Verbesserungspotentialen. Ein Unternehmen kann durch den Vergleich mit dem „Besten der Besten“ seine Dienstleistungen und Produkte sowie die unternehmensinternen Geschäftsprozesse signifikant verbessern, indem es von den Stärken anderer, erfolgreicher

Unternehmen lernt. 2

2.2. Geschichte des Benchmarking

„Management by benchmarking“ ist ein Schlagwort des 20. Jahrhunderts, das es schon bei den Steinzeitmenschen gab, die, um überleben zu können, ihre Jagdmethoden von wilden

Tieren abgeschaut haben. 3

Benchmarking gibt es schon, seit es Menschen gibt. Zu Beginn zwar noch in einfacher Form, aber auch dies konnte man bereits als Benchmarking bezeichnen. Das bloße Überleben oder

2 vgl. Wöber K. W.: 2002, Vorwort

3 vgl. Meyer J.: 1996, S. 6

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auch die Aussicht ein besseres Leben als sein Nachbar oder Konkurrent führen zu können, waren die Ursprünge des Benchmarking. 4

Auch Unternehmen unterliegen einem ständigen Überlebenskampf und so begann der Begriff Ende der siebziger Jahre Eingang in die Betriebswirtschaftslehre zu finden. Einzelne Unternehmen versuchten auf Basis von Vergleichs- oder Richtwerten anderer führender Unternehmen, nachhaltige Verbesserungen innerhalb des eigenen Unternehmens zu realisieren. 5

Den Durchbruch schaffte dieses Lernen aus Erfahrungen anderer durch die Firma Rank Xerox 6 Mitte der achtziger. Rank Xerox kam infolge von Qualitäts- und Kostenproblemen in

Schwierigkeiten. Um aus dieser Misere herauszukommen versuchte Xerox zunächst durch die Form des Reverse Engineerings, das bedeutet durch eine genaue Analyse von Konkurrenzprodukten und deren Komponenten und später durch interne und externe Analyse der Arbeitsprozesse, Verbesserungen zu erlangen. 7 Im Mittelpunkt der Untersuchungen standen Qualitätsverbesserungen sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. 8

2.3. Definition

In der Literatur gibt es zahlreiche unterschiedliche Interpretationen des Begriffs Benchmarking. Nachfolgend werden einige Begriffsbestimmungen angeführt, welche die Spannweite kennzeichnen. So definiert Kreuz in seinen Ausführungen Benchmarking als

„…eine objektive, vergleichende Bewertung von Strategien, Prozessen, Funktionen und Verhaltensweisen mit Hilfe von quantitativen Indikatoren und qualitativen Messgrößen, die sich aus der direkten Analyse von Daten und Informationen einer repräsentativen Gruppe von ähnlichen oder konkurrierenden Unternehmen ergeben,

die als die Weltbesten gelten.“ 9

Bei der Begriffsbestimmung von Camp geht es nicht nur ums Messen, sondern bei ihm steht das Aufspüren von Verbesserungspotentialen im Vordergrund.

„…das systematische Suchen nach rationellen Vorgangsweisen und nach gezielt besseren Lösungen.“ 10

4 vgl. Patterson J. G.: 1996, S. 16 f.

5 vgl. Töpfer A.: 1997, S. 202 6 Die Firma Xerox mit Sitz in Nordamerika ist einer der führenden Kopiergerätehersteller der Welt. 7 vgl. Meyer J.: 1996, S. 56 f.

8 vgl. Pieske R.: 1995, S. 12 9 Kreuz W.: 1995, S. 23 10 Camp R.: 1994, S. 16

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Benchmarking sollte nicht mit der Bezeichnung „Benchmark“ verwechselt werden, die bis in die frühe Zeit der Ägypter zurückverfolgt werden kann und aus dem Bereich des Bau- und Vermessungswesens stammt. Damals wurden Benchmarks als Bezugspunkte für Bauarbeiten eingesetzt. Heute sind Benchmarks im betriebswirtschaftlichen Sinne als Bezugsgrößen oder messbare Standards gemeint, die als Vergleichsmaßstab dienen und die quasi eine

Mindestvorgabe für die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens darstellen. 11

Das Ziel des Benchmarking liegt somit bei kontinuierlicher Suche nach hervorragenden Leistung und Prozessen erfolgreicher Unternehmen, wobei ein Vergleich mit den „Klassenbesten“ hinsichtlich bestimmter Beurteilungskriterien vorgenommen wird, um so Wege zur Leistungssteigerung zu finden. Wesentlich ist dabei, dass zugrundeliegende Ursachen analysiert, von sogenannten Best Practise gelernt und Maßnahmen zur Schließung der Wettbewerbslücke gefunden und implementiert werden. Das erworbene Wissen darf im Anschluss daran nicht nur kopiert, es muss durch die eigenen Mitarbeiter adaptiert und

umgesetzt werden. 12

2.4. Begriffsabgrenzung

Die Form des Benchmarking findet sich zum Teil in bereits bekannten und erfolgsversprechenden Marketinginstrumenten, wie der Marktforschung und Wettbewerbsanalyse. Zur besseren Erläuterung des Benchmarking-Begriffes zeigt die folgende Abbildung die unterschiedlichen Anwendungsgebiete dieser beiden verwandten Begriffe im Vergleich zum Benchmarking auf.

11 vgl. Camp R.: 1994, S. 15 f.

12 vgl. Wöber K. W.: 2002, S. 2

Egon Ostermann - 11 -

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Abbildung 1: Begriffsabgrenzung: Marktforschung – Wettbewerbsanalyse – Benchmarking

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 20

2.4.1. Marktforschung

Die Marktforschung dient der systematischen Untersuchung eines Marktes um Informationen über Absatz- oder den Beschaffungsmarkt zu gewinnen. Die Ergebnisse der Marktforschung dienen als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen oder für das Marketing eines Produktes. Sie analysiert die Kundenforderungen und Kundenmeinungen sowie die Größe und Eigenschaften der Märkte. Im Mittelpunkt stehen Kunden, die Forderungen formulieren und somit wichtige Zielwerte für das Unternehmen bilden. Marktforschung hat im Gegensatz zum Benchmarking einen klaren Branchenbezug und geht über diese Grenze nicht hinaus. 13

2.4.2. Wettbewerbsanalyse

Die Konkurrenz- beziehungsweise Wettbewerbsanalyse stellt eine Komponente des Benchmarking dar, wobei sich jedoch die Wettbewerbsanalyse auf die Branche beschränkt und keinen Blick über Branchengrenzen macht. 14 Das Hauptaugenmerk legt die

Konkurrenzanalyse auf die Bestimmung der Marktposition, Ziele, Strategien und Fähigkeiten der Konkurrenten sowie die Analyse von Konkurrenzprodukten und –dienstleistungen in Bezug auf Qualität und Kosten. Wettbewerbsanalyse bedeutet kurz, die Ansammlung von Fakten, wobei jedoch der Zusammenhang zwischen Analyse und Aktion erst im Rahmen des Benchmarking geschaffen wird. 15

Die Tabelle zeigt die wichtigsten Aspekte und Unterschiede der drei Bereiche auf:

13 vgl. Pieske R.: 1995, S. 20 f.

14 vgl. Pieske R.: 1995, S. 21 15 vgl. Karlöf B.: 1994, S. 25 f.

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Abbildung 2: Vergleich Marktforschung – Wettbewerbsanalyse – Benchmarking

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 20; Sabisch H. / Tintelnot C.: 1997, S. 18; Meyer J.: 1996, S. 57

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2.5. Grundlagen des Benchmarkings

2.5.1. Benchmarking-Zeitpunkt

Benchmarking kann jederzeit durchgeführt werden, aber meistens geschieht es aufgrund von Informationsbedürfnissen und Leistungsdefiziten, die sich aus anderen wichtigen Projekten

beziehungsweise Problemen im Unternehmen ergeben. Solche Auslöser können sein: 16

• Qualitätsverbesserungen

• Kostensenkungen

• Verfahrensverbesserungen

• Betriebliche Veränderungen

• Konkurrenzdruck

• Umweltauflagen etc.

2.5.2 Benchmarking-Hintergrund

Benchmarking gibt sinnvolle Ziele und Leistungsmaßstäbe vor und hilft so, einem Unternehmen seine eigenen Stärken und Schwächen im Wettbewerbsumfeld erkennen zulassen. Die grundlegende Aufgabe ist es, durch Benchmarking hohe Qualität und Produktivität, ausgedrückt durch wenig Zeitaufwand, zu erreichen. Die Bedeutung des Qualitätsaspektes besteht darin, dem Kunden zu einem geringen Verkaufspreis einen hohen Nutzen zu liefern. Der Begriff Produktivität bedeutet eine bestimmte Produktionsmenge mit minimalem Ressourcenaufwand, also ressourcenschonend herzustellen. Abschließend stellt der Zeitaspekt eine wichtige Maßgröße dar, sowohl Produktivität als auch Qualität indirekt

auszudrücken. 17

16 vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S 42 f.

17 vgl. Wöber K. W.: 2002, S. 6 f.

Egon Ostermann - 14 -

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2.5.3. Benchmarking-Objekt

Die Frage, was untersucht werden soll, hängt vor allem von den intern angestrebten Zielen ab. Untersuchungsobjekte sind vor allem Verfahren und Prozessabläufe, Funktionen, Produkte, Strategien, Kosten und Organisationsstrukturen. Durch diese vielschichtige Anwendbarkeit von Benchmarking ergibt sich eine Vielzahl von möglichen Zielen eines Benchmarkingprojektes, beispielsweise Reduzierung von Kosten, Erhöhung der Produktivität

oder verbesserte Servicequalität. 18

Die Abbildung auf der folgenden Seite zeigt einen Überblick über potentielle Benchmarking- Objekte und mögliche Anwendungsbeispiele.

18 Pieske R.: 1995, S. 59 f.

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Abbildung 3: Potentielle Benchmarking-Objekte und Analysemöglichkeiten

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 60

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2.5.4. Benchmarking-Partner

Als Benchmarking-Partner sind interne Partner, wie beispielsweise Abteilungen oder Profitcenter, Kunden und Lieferanten, direkte Wettbewerber und Wettbewerber in Randbereichen, die bestimmte Unternehmensfunktionen mit dem eigenen Unternehmen in gleicher Form besitzen, aber auch Wettbewerber außerhalb der Branchengrenzen sind denkbar. Bei der Suche nach dem geeigneten Benchmarking-Partner soll jenes Vergleichsunternehmen gefunden werden, von dem man mit hoher Wahrscheinlichkeit annimmt, dass dessen Leistung, in Bezug auf das Benchmarking-Objekt, besser ist als die

eigene. 19

Die folgende Abbildung zeigt potentielle Benchmarking-Partner, die als Vergleichswert beziehungsweise –partner dienen können.

Abbildung 5: Potentielle Benchmarking-Partner

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 149

19 vgl. Pieske R.: 1995, S. 146 f.

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2.5.5. Benchmarking-Informationsquellen

Um erfolgreich Benchmarking betreiben zu können, steht besonders die Informationsbeschaffung beziehungsweise –sammlung im Vordergrund. Benchmarking arbeitet mit allen gängigen Informationsmaterialien. Die Informationspalette reicht von informellen Gesprächen mit Branchenexperten bis hin zu Primärstudien. Die Wahl der

Informationsquellen hängt aber letztendlich von der Art des Benchmarking-Projektes ab. 20

2.5.6. Benchmarking-Grundprinzipien

Der Erfolg eines Benchmarking-Projektes ist ganz wesentlich von dem Verhalten der

Projektteilnehmer und von der Einhaltung bestimmter Grundprinzipien abhängig. 21

• Wechselseitigkeit: „Eine Hand wäscht die andere!“ – zwischen den

Vergleichspartnern ist vor allem ein optimaler Informationsaustausch und gegenseitiges Vertrauen von größter Wichtigkeit, um ein erfolgreiches Benchmarking-Projekt zu gewährleisten.

• Analogie: „Äpfel mit Äpfel vergleichen!“ – innerbetriebliche Abläufe müssen

gewisse Gemeinsamkeiten mit denen des Vergleichspartners aufweisen, um Ergebnisse auf das eigene Unternehmen übertragen zu können.

• Vergleich: Untersuchung der treibenden Kräfte der Vergleichspartner, die für

Spitzenleistungen verantwortlich sind.

• Richtigkeit: Benchmarking-Analyse erfolgt aufgrund von Daten und Fakten und nicht durch Intuition.

20 vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 49 f.

21 vgl. Watson G. H.: 1993, S. 65 f.

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2.6. Benchmarking-Arten und deren Einsatzgebiete

Abbildung 6: Arten des Benchmarking gegliedert nach vier verschiedenen Kriterien

Quelle: In Anlehnung an Pieske R.: 1995, S. 41

Egon Ostermann - 19 -

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Im Rahmen des Benchmarking kann man eine Vielzahl von Arten unterscheiden

beziehungsweise miteinander vergleichen, wobei sich diese aus den vielfältigen Ansprüchen

und Erfordernissen der Unternehmen ergeben. Es handelt sich hierbei um die Betonung

einzelner Benchmarking-Ausrichtungen, wie Vergleichspartner und Benchmarking-Objekte,

um Zielvorstellungen und um den Zeitrahmen der Durchführung von Benchmarking-

Projekten. 22 Diese Untergliederung stellt nicht das gesamte Spektrum der Benchmarking-Arten dar,

sondern beschränkt sich auf die grundlegenden und relevanten Arten, die sich in einem

Unternehmen zur Anwendung anbieten.

2.6.1. Orientierung am Vergleichspartner

Bei diesen Formen des Benchmarking steht der Vergleichspartner im Mittelpunkt der

Betrachtungen. Hauptkriterium ist hierbei, ob es sich um Vergleichspartner innerhalb oder

außerhalb des Unternehmens handelt. Das interne und das externe Benchmarking bilden die

grundsätzlichen Benchmarking-Arten, wobei vor allem das externe Benchmarking in weitere

Unterformen, die Spezialfälle darstellen, gegliedert werden kann.

2.6.1.1. Internes Benchmarking

Grundprinzip des internen Benchmarking ist der Vergleich beziehungsweise die Analyse der

geschäftlichen Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Kennzahlen innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe. Diese Form des Benchmarking ist besonders

für große internationale und durch Niederlassungen und Filialen organisierte Unternehmen

geeignet. 23

Voraussetzungen für das interne Benchmarking sind unterschiedliche Prozesse,

Problemlösungen, Herstellungsmethoden, Vertriebskonzepte oder –wege innerhalb des

Unternehmens, um somit die verschiedenen Aspekte und Ideen auf andere Bereiche

übertragen zu können. 24 Ziel des internen Benchmarking ist die Leistungsverbesserung im Unternehmen selbst, denn die Durchführung interner Benchmarking-Studien stellt einen

geeigneten Weg dar, um einen Wandel im Denken von Organisationsmitgliedern

einzuleiten. 25

22 vgl. Pieske R.: 1995, S. 40

23 vgl. Pieske R.: 1995, S. 40 f.

24 vgl. Rau H.: 1996, S. 43

25 vgl. Karlöf B.: 1994, S. 62

Egon Ostermann - 20 -

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Internes Benchmarking ist sowohl für sich ein separater Vorgang, um die gegenwärtige

Leistung zu verbessern, als auch ein entscheidender Schritt für alle extern folgenden

Projekte. 26

2.6.1.2. Externes Benchmarking

Externes Benchmarking bezieht sich nicht mehr auf innerbetrieblichen Vergleich, sondern es

werden Vergleichswerte außerhalb des Unternehmens gesucht. Vergleichspartner sind Wettbewerber, aber auch andere Unternehmen sowohl innerhalb als auch außerhalb der

Branche. 27 Die Schwierigkeiten des externen Benchmarking stellen der Grad der Vergleichbarkeit zwischen den Unternehmen und der Zugang zu Informationen dar. Ziele

sind das Erringen von Wettbewerbsvorteilen, die Branchenführerschaft und das Erzielen von

Bestlösungen durch den Vergleich mit direkten Konkurrenten oder auch branchenfremden

Unternehmungen. 28 Nachfolgend werden vier mögliche Formen des externen Benchmarking beschrieben.

Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Diese Unterform des externen Benchmarking beinhaltet die Analyse von Produkten,

Leistungen und Abläufen bei Wettbewerben und die Wirkungen auf die externen Kunden.

Ziel ist es, die Leistungen seiner Konkurrenten einzuholen beziehungsweise zu überflügeln. Eine große Schwierigkeit im Rahmen des wettbewerbsorientierten Benchmarking stellt der

Informationsaustausch dar, denn gerade Unternehmen, die im Wettbewerb zueinander stehen,

werden sorgfältig abwägen, welche Informationen sie preisgeben und welche sie eher vor dem

Benchmarking-Partner zurückhalten. 29

Funktionales Benchmarking

Um den Problemen des wettbewerbsorientierten Benchmarking aus dem Wege zu gehen

bietet das funktionale Benchmarking eine geeignete Alternative. Funktionales Benchmarking

bedeutet den Vergleich und die Analyse von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen von

Unternehmen untereinander, die in keinem Wettbewerbsverhältnis stehen und die Gegenüberstellung der einzelnen Unternehmensbereiche wie beispielsweise Produktion,

Marketing, Personal oder Logistik mit Organisationen zu vergleichen, die in einer beliebigen

Branche über eine ausgezeichneten Ruf verfügen. Durch diese branchenübergreifende

Analyse bietet das funktionale Benchmarking die Möglichkeit ganz andere Lösungen zu

finden die untypisch für die Branche sind und somit zu Innovationen führen können. Im

26 vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 73 f.

27 vgl. Sabisch H. / Tinelnot C.: 1997, S. 5

28 vgl. Karlöf B.: 1994, S. 65

29 vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 141 f.

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Vergleich zu den Formen des internen und externen Benchmarking, birgt wohl die Form des funktionalen Benchmarking die größten Potentiale zur Leistungssteigerung und stellt eine wirkungsvolle Art dar, dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. 30

Abbildung 7: Leistungspotentialvergleich internes, externes und funktionales Benchmarking

Quelle: Karlöf B.: 1994, S. 122

Übertragendes Benchmarking

Die Abgrenzung zwischen funktionalem und übertragendem Benchmarking ist oft schwierig, deshalb beschränken sich viele Autoren auf den funktionalen Ansatz. Jedoch kann das übertragende Benchmarking, durch die Möglichkeit des Vergleiches, sowohl mit brancheninternen als auch mit branchenfremden Partnern durchgeführt werden. 31

30 vgl. Karlöf B.: 1994, S. 67

31 vgl. Rau H.: 1996, S. 50 f.

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Best Practise – Benchmarking

Best Practise – Benchmarking orientiert sich am Besten in der jeweiligen Branche beziehungsweise Klasse oder auch am Besten innerhalb des zu verbessernden Aufgabengebietes und sucht innovative und relevante Geschäftspraktiken oder Prozesse, die von diesem übernommen werden können. Best Practise – Benchmarking ermöglicht einem Unternehmen die Konkurrenz zu überholen und für spätere Aufgaben gerüstet zu sein. Diese Form des Benchmarking ist weder durch Branchen noch durch Produkte beschränkt, sondern durch die treibenden Kräfte, wie beispielsweise Verfahren und Abläufe, die ein Unternehmen einzigartig machen. Die größte Schwierigkeit an der Studie des Klassenbesten liegt in der Suche nach einem geeigneten Vergleichspartner, der über ähnliche treibende Kräfte

beziehungsweise Verfahren verfügt wie man selbst. 32

2.6.2. Orientierung an der Zeitkomponente

Eine Typisierung der verschiedenen Benchmarking-Arten ist noch auf eine weitere Weise möglich, nämlich nach der Zeitdimension.

2.6.2.1. Strategisches Benchmarking

Diese Form des Benchmarking bezieht sich auf die Ziele, Planungen, Anwendungen und Strategien des Unternehmens, um langfristig eigene Kunden- und Konkurrenzvorteile auszubauen. Im Rahmen des strategischen Benchmarking steht vor allem die Entwicklung des Share-Holder-Values, Erzielung von Rentabilität und Innovationspotential im Vordergrund. Strategisches Benchmarking hilft Gründe, die zur optimalen Entwicklung führen, zu

entdecken und diese in die Strategieformulierung einzubinden. 33

2.6.2.2. Operatives Benchmarking

Im Rahmen des operativen Benchmarking stehen die Identifizierung, das Kennenlernen und die Übernahme erfolgreicher Instrumente, Methoden und Prozesse anderer Organisationen auf kurzfristiger Ebene im Vordergrund. Es bezieht sich vor allem auf Unternehmensbereiche, wie Lieferverhalten, technischer Service oder Reklamationsbearbeitung, die allesamt kurzfristigen Charakter aufweisen.

Ziel ist die schnelle und kurzfristig erreichbare Steigerung der Leistungsfähigkeit durch Qualität, Kosten, Produktivität und funktionale Effizienz der eigenen Organisation und daraus

resultierend der Zugewinn von Wettbewerbsvorteilen. 34

32 vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 233 f.

33 vgl. Rau H.: 1996, S. 54 f.

34 vgl. Karlöf B.: 1994, S. 13

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2.6.3. Orientierung am Objekt

Die dritte Möglichkeit der Untersuchung erfolgt anhand des Objektes. Hierbei ist zwischen Prozess- und Produktbenchmarking zu differenzieren.

2.6.3.1. Prozessbenchmarking

Prozessbenchmarking umfasst den Vergleich aller Unternehmensprozesse von Geschäfts-, Kommunikations-, Dienstleistungs- und Arbeitsprozessen bis hin zu technologischen Prozessen. Ziel ist es, die Optimierung der Prozesse zu verwirklichen und diese, jedenfalls besser als die Konkurrenz, aufeinander abzustimmen, zu vereinfachen beziehungsweise zu verbessern. 35

2.6.3.2. Produktbenchmarking

Vergleichsobjekte dieser Art des Benchmarking sind die erstellten Produkte oder Dienstleistungen. Im Rahmen des Reverse Engineerings werden die einzelnen Produktbausteine erfasst, die Herstellungsverfahren eines Produktes oder Dienstleistung und deren Erfüllung der Kundenanforderungen werden analysiert. 36

2.6.4. Orientierung an der Zielkomponente

Abschließend kann man die verschiedenen Benchmarking-Arten nach den angestrebten Zielen unterteilen. Solche Unternehmensziele bilden beispielsweise Kosten, Kundeninteressen beziehungsweise Kundenzufriedenheit sowie qualitative und quantitative Maßstäbe.

2.6.4.1. Kostenorientiertes Benchmarking

Kostenorientiertes Benchmarking bezieht sich sowohl auf die Kostenstrukturen als auch auf Techniken und Verfahrensweisen. Im Vordergrund des Vergleiches mit anderen Abteilungen oder Unternehmungen stehen Produktionskosten, die direkten Kosten und deren Aufteilung auf die Herstellkosten. Vorteil dieser Benchmarking-Form sind die einfache Darstellung und Vergleichbarkeit der Zahlen. 37

35 vgl. Sabisch H. / Tintelnot C.: 1997, S. 4

36 vgl. Pieske R. 1995, S. 101 37 vgl. Rau H.: 1996, S 56 f.

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2.6.4.2. Kundenorientiertes Benchmarking

Kundenorientiertes Benchmarking versucht die Lücken zwischen der Erwartung beziehungsweise der Erfahrung des Kunden zu ermitteln. Kundenorientiertes Benchmarking

lässt sich in einem Prozess darstellen. Es sind 38

• die treibenden Kräfte zu identifizieren, die beim Kunden die Wahrnehmung von Wert beeinflussen,

• die Unternehmensentwicklung dahingehend zu steuern,

• den Entwicklungsstand von Wettbewerben zu analysieren und

• Lücken zwischen dem gegenwärtigen Entwicklungsstand und den Kundenerwartungen zu schließen.

2.6.4.3. Quantitatives Benchmarking

Im Rahmen des quantitativen Benchmarking stehen vor allem zahlenmäßige Werte im Mittelpunkt, die mittels einer Skala oder einem Zählsystem messbar oder als separate Maße gesammelt werden können. Die quantitativen Benchmarks zeigen Merkmale des Betriebes oder des Produktes auf, die interne oder externe Leistung widerspiegeln und sollten sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sein. Quantitative Benchmarks sind jedoch mit Vorsicht zu genießen, denn Zahlen führen oft zur Verfälschung von Zielen. Man versucht alles zu tun, um die Sollwerte zu erreichen, ohne zu verstehen oder zu hinterfragen, wofür sie überhaupt notwendig sind. Beispiele für quantitative Benchmarks: Kosten, Cash-Flow,

Lagerumschlag, Bearbeitungszeit, Prüfzeiten etc. 39

2.6.4.4. Qualitatives Benchmarking

Wichtige Schlagworte im Rahmen des qualitativen Benchmarking sind vor allem Kosten, Qualität (Effektivität), Produktivität (Effizienz) und Lieferung (Zeit), die es gilt mittels geeigneter Maßgrößen zu vergleichen beziehungsweise zu verbessern und als strategischen Wettbewerbsvorteil die Organisation wettbewerbsfähig zu machen. Qualitative Benchmarks sind nicht leicht zu messen, bilden jedoch wichtige Faktoren für das Überleben der

Organisation und ihre Fähigkeit auf den Wettbewerber zu reagieren. 40

38 vgl. Rau H.: 1996, S. 59

39 vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 201 f.

40 vgl. Leibfried K. H. J.: 1993, S. 207 f.

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2.6.5. Vor- und Nachteile der verschiedenen Benchmarking-Arten

Abbildung 8: Vor- und Nachteile der grundsätzlichen Benchmarking-Arten

Quelle: Pieske R.: 1995, S. 48; Sabisch H. / Tintelnot C.: 1997, S. 5

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2.7. Der Benchmarking-Prozess

Der Benchmarking-Prozess wird in der Literatur unterschiedlich dargestellt. Die einzelnen Autoren und deren Darstellung des Benchmarking-Prozesses unterscheiden sich jedoch meist nur in Anzahl, Bezeichnung, Genauigkeit und Aufeinanderfolge der Phasen, die in der Regel nur weitere Verfeinerungen eines Grundschemas sind.

Den Anfang des Benchmarking-Prozesses bildet die Planungsphase. In dieser Phase werden Entscheidungen bezüglich des Untersuchungsgegenstandes, der Benchmarking-Partner und der Methoden zur Datensammlung getroffen. Phase 2 beschreibt den Abschnitt der Analyse. Hier werden aktuelle Leistungslücken des Unternehmens aufgedeckt und die zukünftige Leistungsfähigkeit geschätzt. In der nachfolgenden Integrationsphase werden die Ergebnisse mit den Mitarbeitern mitgeteilt, um Akzeptanz zu gewinnen und funktionale Ziele zu legen. In der vierten Phase, der Aktionsphase, werden Aktionspläne entwickelt, Fortschrittskontrollen und notwendige Anpassungen durchgeführt. Im letzten und fünften Abschnitt, der Reifephase, wird die Führungsposition erreicht und das Beste, neue – Best Practise Verfahren

voll in den laufenden Prozess integriert 41

41 vgl. Camp R. C.: 1994, S. 21 f.

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2.7.1. Das Fünf-Phasen-Modell des Benchmarking-Prozess

Abbildung 9: Benchmarking-Prozessablauf

Phase 1:

Planung

Phase 2:

Analyse

Phase 3:

Integration

Phase 4:

Aktion

Phase 5:

Reife

Quelle: Camp R. C.: 1994, S. 21

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2.7.1.1. Phase 1 – Planung

Zu Beginn der Phase 1 des Benchmarking-Prozesses stellt sich die Frage, was dem Prozess unterzogen werden soll. Sie umschließt die Einplanung beziehungsweise Wahl der Benchmarking-Objekte, Vergleichsunternehmen und der Datenzusammenstellungs- und Datensammlungsmethode. 42

Das Hauptaugenmerk ist auf die kritischen Abläufe beziehungsweise auf die treibenden Kräfte zu richten, da sie eine hohe strategische Bedeutung für den Geschäftserfolg haben. Diese Kräfte stellen die wichtigsten, funktionsübergreifenden Anstrengungen dar, die direkten Einfluss auf die Beurteilung des Unternehmens durch die Kunden haben. 43

Abbildung 10: Treibende Kräfte im Benchmarking-Prozess

Quelle: Leibfried K. H. J.: 1993, S. 254

Die Frage, was untersucht werden soll, hängt vor allem von den internen Zielen und dem angestrebten Qualitätsstandard ab. Grundsätzlich kann aber jeder nur denkbare Sachverhalt Untersuchungsgegenstand eines Benchmarking-Projektes sein. 44

Wie bereits erwähnt; kann der Auswahlprozess von Benchmarking-Objekten aufgrund verschiedener Ziele und Kriterien erfolgen. Solche Kriterien können Einfluss auf die externe und interne Kundenzufriedenheit auf das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen sowie Verbesserungspotentiale oder auch strategische Bedeutung innerhalb des Unternehmens haben. 45

42 vgl. Camp R. C.: 1994, S. 54 f.

43 vgl. Watson G. H.: 1993, S. 72 f.

44 vgl. Pieske R.: 1995, S. 59 f.

45 vgl. Pieske R.: 1995, S. 73

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Anschließend folgt die Planung der Leistungsmessung. Grundsätzliche Messinhalte können

beispielsweise in den Bereichen des Qualitätsmanagements (Ausschuss, Reklamationen,

Fehler, Änderungen, …), im Zeitmanagement (Bearbeitungszeit, Durchlaufzeit,

Liefertermintreue, …), im Kostenmanagement (Material, Personal, Nacharbeit, …), im

Mengenmanagement (Anzahl, Ausstoß, Umsatz, Durchsatz), aber auch grundsätzliche

Begriffe der Leistung, wie beispielsweise des Energieverbrauches etc. sein. 46

Nächster Schritt der Planungs-Phase bildet die Suche nach Benchmarking- beziehungsweise

Vergleichspartnern, mit denen die Unternehmensleistung verglichen werden soll und der optimale Informationsaustausch zwischen diesen beiden. Diese Auswahl nach Benchmarking-

Partnern beschreibt die Suche nach Unternehmen, die Best Practise verwirklichen.

Problematisch hierbei ist jedoch, dass Unternehmen, die heute noch die Spitze darstellen,

bereits morgen nur mehr durchschnittliche Leistungen hervorbringen können. Von besonderer

Bedeutung ist hier vor allem der offene Informationsaustausch, um etwaige Bedenken von

vornherein ausschalten zu können. 47

In der Planungs-Phase ist auch zu entscheiden, ob die Studie intern oder mit anderen externen

Organisationen durchgeführt werden soll. Die Entscheidung, ob interne oder externe

Benchmarking-Projekte durchgeführt werden, hängt davon ab, wie hoch die Ziele des

Unternehmens gesteckt sind. Will man Klassenbester in den Reihen von Filialen werden, so

wird sich ein internes Benchmarking-Projekt am besten eignen. Strebt man jedoch an, seine

Konkurrenten zu überflügeln beziehungsweise sogar Weltklasse-Leistungen zu erbringen, so

sind brancheneigene ebenso wie branchenfremde Benchmarking-Studien durchzuführen. Aber

auch die Aufspürung der Best Practise Unternehmen und die Kontaktaufnahme mit möglichen

Benchmarking-Partnern stellen wichtige Parameter dieser Benchmarking-Phase dar. 48

Im abschließenden Punkt der Planungs-Phase dreht sich alles um die Datensammlung beziehungsweise Informationsquellen. Bei der Datenbeschaffung sollte bestimmten

Umständen besondere Beachtung geschenkt werden. Dazu gehören Umfang, Genauigkeit

sowie Kosten der Beschaffung und benötigter Zeit- beziehungsweise Verwaltungsaufwand.

Die Hauptschwierigkeit in diesem Bereich liegt jedoch in der Beschaffung der

Informationsquellen, ohne eine subjektive Wertung vorzunehmen. 49 Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft Informationsquellen zum Auffinden von potentiellen Benchmarking-

Partnern.

46 vgl. Pieske R.: 1995, S. 107

47 vgl. Pieske R.: 1995, S. 145

48 vgl. Karlöf B.: 1994, S. 121 f.

49 vgl. Rau H.: 1996, S. 121

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