I

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis.   VI

Formelverzeichnis   VII

Symbolverzeichnis   VIII

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Aufbau der Arbeit  2

2  Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements  3

2.1  Kundenrückgewinnung als Bestandteil des Kundenmanagements.  4

2.2  Einordnung und Begriffsbestimmung des Rückgewinnungsmanagements.  6

2.3  Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements  10

2.4  Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements  11

2.5  Implementierung des Rückgewinnungsmanagements  14

3  Prozessschritte des Kundenrückgewinnungsmanagements  17

3.1  Identifikation abgewanderter Kunden.  18

3.2  Analyse der abgewanderten Kunden.  20

3.2.1  Kündigungsgrundanalyse.  20

3.2.2  Kundensegmentierung nach dem Kundenwert  25

3.3  Realisation von Kundenrückgewinnung  33

3.3.1  Dialoginitiierung mit den Zielkunden.  33

3.3.2  Behebung der Kundenprobleme.  38

3.3.3  Einleitung von Rückgewinnungsmaßnahmen.  38

3.3.4  Rechtliche Rahmenbedingungen.  40

3.3.5  Nachbetreuung der zurückgewonnenen Kunden  42

3.4  Kontrolle der Kundenrückgewinnung.  43

3.4.1  Erfolg des Kundenrückgewinnungsmanagements  43

3.4.2  Wirtschaftlichkeit des Kundenrückgewinnungsmanagements  43

4  Empirische Untersuchung am Beispiel von Unternehmen aus dem  

Dienstleistungssektor   46

4.1  Konzeption der empirischen Untersuchung  46

4.1.1  Zielsetzung und zentrale Fragestellungen  46

II

4.1.2  Methodischer Ansatz der Erhebung  47

4.2  Ergebnisse der empirischen Untersuchung  52

4.2.1  Aktuelle Bedeutung und Implementierung  52

4.2.2  Identifikation abgewanderter Kunden.  56

4.2.3  Analyse der Kundenrückgewinnung  59

4.2.4  Realisation der Kundenrückgewinnung  64

4.2.5  Kontrolle der Kundenrückgewinnung.  71

4.2.6  Zukünftige Bedeutung von Kundenrückgewinnung  76

4.3  Kritische Würdigung der empirischen Untersuchung.  77

5  Fazit und Zukunftsaussichten.  79

Anhang und  Anlagen  81

Literaturverzeichnis   105

III

Abkürzungsverzeichnis

CLV Customer Lifetime Value CRM Customer Relationship Management DKB Deutsche Kreditbank DPM Danielzik Possnanski Marktforschung et al. et alii EU Europäische Union e.V. eingetragener Verein f. folgende ff. fortfolgende GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber IT Information Technology Jg. Jahrgang Kfz Kraftfahrzeug KRM Kundenrückgewinnungsmanagement No. Number SAP Systemanalyse und Programmentwicklung Sp. Spalte TARP Technical Assistance Research Program TV Television URL Uniform Resource Locator US United States UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb WWW World Wide Web Vgl. Vergleiche VISA Virtual Instrument Software Architecture Vol. Volume

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Elemente eines systematischen Kundenmanagements  

Abbildung  2: Interpretationen des Begriffs Kundenrückgewinnung  

Abbildung  3: Der Prozessablauf des Kundenrückgewinnungsmanagements.  

Abbildung  4: Customer Lifetime Value als Segmentierungsergebnis.  

Abbildung  5: Kundenrückgewinnungsportfolio  

Abbildung  6: Implementierungsanteil des Kundenrückgewinnungsmanagements  

Abbildung  7: Gründe für das Fehlen eines Rückgewinnungsmanagements.  

Abbildung  8: Ausgabenverteilung des Kundenmanagements  

Abbildung  9: Zielkunden des Rückgewinnungsmanagements  

Abbildung  10: Kurve der Kundenabwanderungen bei einer Kreditkartengesellschaft  

Abbildung  11: Informationsgrad über Abwanderungsgründe  

Abbildung  12: Kündigungsgründe.  

Abbildung  13: Nutzung der Informationen über Kündigungen.  

Abbildung  14: Kriterien zur Segmentierung von Kunden  

Abbildung  15: Existenz eines Konzeptes des Rückgewinnungsmanagements.  

Abbildung  16: Primär eingesetzte Kommunikationskanäle.  

Abbildung  17: Einsatz verschiedener Anreizarten.  

Abbildung  18: Mitarbeiter mit Kundenrückgewinnungsaufgaben  

Abbildung  19: Existenz einer Erfolgskontrolle des Rückgewinnungsmanagements  

Abbildung  20: Top-Erfolgsfaktoren der Kundenrückgewinnung  

Abbildung  21: Kontrolle der Wirtschaftlichkeit  

Abbildung  22: Planung der Einführung eines Kundenrückgewinnungsmanagements.  

Abbildung  23: Verantwortungsbereich des Kundenrückgewinnungsmanagements.  

Abbildung  24: Identifikationsmerkmale von Abwanderern  

Abbildung  25: Informationsquellen über Abwanderungsgründe.  

Abbildung  26: Zeitpunkt der Kontaktaufnahme  

Abbildung  27: Versuch der Rückgewinnung aller Kunden  

Abbildung  28: Existenz einer vorgegebenen Kundenkontaktanzahl  

Abbildung  29: Differenzierter Einsatz von Rückgewinnungsmaßnahmen.  

Abbildung  30: Einsatz von Mitarbeitern.  

Abbildung  31: Rückkehrbarrieren  

Abbildung  32: Durchführung einer Rückholungsnachbetreuung  

V

Abbildung  33: Verteilung der Kündigungsquoten.  

Abbildung  34: Erfolgsquoten der Kundenrückgewinnung  

Abbildung  35: Bindungsdauer der zurückgewonnenen Kunden  

Abbildung  36: Kostenverhältnis Kundenrückgewinnung zur Neukundenakquisition.  

Abbildung  37: Softwareunterstützung für das Rückgewinnungsmanagement  

Abbildung  38: Mitarbeiterzahl der teilnehmenden Unternehmen  

VI

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Verteilung und Rücklauf der Stichprobe  51

Tabelle 2:  Aktuelle Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements  53

Tabelle 3:  Zukünftige Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements  76

Tabelle 4:  Eignung der Kommunikationskanäle für die Rückgewinnung  98

Tabelle 5:  Bedeutung der Rückkehrbarrieren  99

VII

Formelverzeichnis

Formel 1: Ermittlung des Rückgewinnungserfolges.......................................................43

VIII

Symbolverzeichnis

§ Paragraph % Prozent n Stichprobe & und

1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ab Mitte der 80er Jahre hat in vielen Unternehmen ein einschneidendes Umdenken stattgefunden. Stand bis dahin die Akquisition von Neukunden im Fokus der Marktbearbeitung, so wird seitdem, einhergehend mit stagnierenden oder sogar schrumpfenden Märkten, ein Großteil der Konzentration auf den Aufbau und die Pflege von langfristigen Geschäftsbeziehungen mit bereits bestehenden Kunden gerichtet. Infolgedessen haben sich die Anbieter in den vergangenen Jahren verstärkt um eine dauerhafte Kundenbindung, etwa mit der Einführung von Kundenkarten oder -klubs oder mit einem verbesserten Beschwerdemanagement, bemüht. ¹ Trotz dieser intensiven Investition in die Kundenbeziehung sehen sich Unternehmen mit einer zunehmend sinkenden Loyalität ihrer Kunden konfrontiert, sodass sich Kundenabwanderung nicht vollständig verhindern lässt. Selbst ein hoher Grad an Kundenzufriedenheit vermag die Kundenabwanderung nicht abwenden. ² Ursachen hierfür sind unter anderem: der verschärfte Wettbewerb im Zuge der Globalisierung und des EU-Binnenmarktes; die zunehmende Homogenität von Produkten und Dienstleistungen; die höheren Ansprüche der Nachfrager; ihr Bedürfnis nach Abwechslung sowie der höhere Informationsgrad und die höhere Mobilität der Kunden. ³ Die trotz Abwanderung möglichen Geschäftspotenziale der ehemaligen Kunden, scheinen jedoch mit Auflösung der Geschäftsbeziehung bei vielen Unternehmen in Vergessenheit zu geraten, denn Versuche ertragreiche Kunden zu reaktivieren, halten sich in überschaubare Grenzen. Dabei steigt gerade mit zunehmender Dauer die Profitabilität der Geschäftsbeziehung, z.B. durch Wiederholungs- und Folgekäufe oder sinkender Transaktionskosten, und zunehmendes positives Weiterempfehlungsverhalten von treuen Kunden erleichtert die Neukundenakquisition. 4

Ein Grund für die Vernachlässigung abgewanderter Kunden kann beispielsweise sein, dass viele Unternehmen die Auseinandersetzung mit den abgewanderten Kunden

¹ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 57.

² Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 3.

³ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 57.

⁴ Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 2.

2

scheuen und das damit verbundene Eingeständnis von Fehlern. Weitere Ursachen liegen im mangelnden Bekanntheitsgrad der Rückgewinnungsinstrumente bzw. in einer erfolgsorientierten Kultur vieler Unternehmen, die eine Auseinandersetzung mit Abwanderungsursachen nicht unterstützt. Um die im Kundenbestand entstandenen Lücken zu schließen, wird sich daher verstärkt auf die Neukundengewinnung fokussiert. ⁵ Dabei kann eine systematische Rückgewinnung höchst rentabel sein, denn nach erfolgreicher Reaktivierung entwickeln Kunden häufig eine stärkere Bindung und eine höhere Loyalität gegenüber dem Anbieter als durchgängig treue Kunden. 6

Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Verluste, der Attraktivität der Rückgewinnung abgewanderter Kunden und der bisher eher geringen Erkenntnissituation, ist es Zielsetzung dieser Arbeit zur Verbesserung des Gesamtverständnisses des Kundenrückgewinnungsphänomens beizutragen. Hierbei soll insbesondere dargestellt werden, wie in einem mehrstufigen Prozess und unter Anwendung geeigneter Instrumente ein erfolgreiches Kundenrückgewinnungsmanagement durchgeführt werden kann. Eine explorative Studie im Dienstleistungssektor soll die Bedeutung und den Entwicklungsstand des Kundenrückgewinnungsmanagements in der Praxis beleuchten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. In Kapitel 1 erfolgen die Vorstellung der Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit. Im zweiten Kapitel werden zunächst die wesentlichen Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements erarbeitet. Dazu wird neben der Abgrenzung des Rückgewinnungsmanagements zu den anderen beiden Säulen des Kundenmanagements (Kundenakquisition und Kundenbindung), auch die Einordnung und die definitorische Begriffsbestimmung des KRM vorgenommen. Im Anschluss daran werden die Bedeutung und die Ziele des Rückgewinnungsmanagements vorgestellt und die notwendigen Voraussetzungen zur Implementierung des Kundenrückgewinnungsmanagements aufgezeigt.

⁵ Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 3; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 5.

⁶ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 58.

3

Inhalt des 3. Kapitels ist die Darstellung des Prozessablaufs der Kundenrückgewinnung. Hier erfolgt die Vorstellung der einzelnen Phasen. Grundsätzlich kann der Kundenrückgewinnungsprozess in vier Phasen eingeteilt werden. In der Identifikationsphase erfolgt die Identifizierung der Abwanderer. Den Anschluss daran bildet die Analysephase, welche die Kündigungsgrundanalyse und die Kundensegmentierung nach Kundenwert beinhaltet. Die dritte Phase, die Realisationsphase, umfasst neben der Dialoginitiierung mit dem Kunden und der Behebung von Kundenproblemen, die Einleitung von Rückgewinnungsmaßnahmen sowie die Nachbetreuung der zurückgewonnenen Kunden. Rechtliche Rahmenbedingungen werden betrachtet. Die letzte Phase, die Kontrollphase, misst den Erfolg und die Wirtschaftlichkeit des Managementprozesses.

Aufbauend auf den ermittelten Erkenntnissen wird in Kapitel 4 eine vom Autor konzipierte empirische Untersuchung zum Kundenrückgewinnungsmanagement im Dienstleistungssektor vorgestellt. In dieser wird die Bedeutung und der Stand der Entwicklung beleuchtet und bewertet. Den Schlusspunkt stellt ein abschließendes Resümee über die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit.

2 Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements

Im folgenden Kapitel werden die relevanten Grundlagen des Kundenrückgewinnungsmanagements erarbeitet. Diese bilden die Basis für die weitere Vorgehensweise der nachfolgenden Kapitel. Hierzu wird im Abschnitt 2.1 eine Abgrenzung des Rückgewinnungsmanagements zu den anderen Säulen des Kundenmanagements vorgenommen. Im Anschluss daran erfolgen im Kapitel 2.2 die Einordnung und die Begriffsbestimmung des Untersuchungsgegenstandes Kundenrückgewinnung. Im Abschnitt 2.3 soll aufgezeigt werden, welcher Nutzen durch die Implementierung eines Rückgewinnungsmanagements generiert werden kann, bevor im Kapitel 2.4 die Ziele des KRM dargestellt werden. Um diese Ziele jedoch zu erreichen, ist es notwendig, die erforderlichen Voraussetzungen für eine Implementierung eines Rückgewinnungsmanagements zu schaffen. Dies ist Aufgabe des Abschnitts 2.5.

4

2.1 Kundenrückgewinnung als Bestandteil des Kundenmanagements

Ein professionelles Kundenmanagement (vgl. Abbildung 1) umfasst die Aktivitäten in Bezug auf die Phase der Neukundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. Das Kundenmanagement dient einem Unternehmen dazu, die Interessen und Bedürfnisse seiner Kunden optimal zu befriedigen und dabei eventuell auftretende Komplikationen schnellstmöglich zu beseitigen. Im klassischen Verständnis beinhaltet es alle Aktivitäten zur Initiierung, Gestaltung und Erhaltung von Geschäftsbeziehungen zu Kunden. 7

Quelle: in Anlehnung an: Bruhn, M./Michalski, S. (2001), S. 112; Homburg, C./Schäfer, H. (1999),

S. 1.

Abbildung 1: Elemente eines systematischen Kundenmanagements Traditionell konzentrieren sich das Marketing im Allgemeinen und auch das Dienstleistungsmarketing im Besonderen auf die Gewinnung neuer Kunden. Die Neukundenakquisition zielt darauf ab, Aufmerksamkeit und Interesse bei potentiellen Kunden zu wecken und diese zu einem Erstkauf zu animieren. ⁸ Die Gewinnung neuer Kunden ist jedoch in der Regel extrem aufwendig und im Vergleich zur Bearbeitung des bestehenden Kundenstammes sogar weniger gewinnbringend. Studien belegen, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechsmal profitabler als die Akquisition

⁷ Vgl. Diller, H. (1995), Sp. 1363.

⁸ Vgl. Stauss, B. (2000), S. 451.

5

eines Neukunden ist. ⁹ Da zudem die Umsatz- und Ertragspotenziale vorhandener Geschäftsbeziehungen oft noch längst nicht ausgeschöpft sind, haben sich Unternehmen in den letzten Jahren intensiv auf die Bindung dieser Beziehungen konzentriert. ¹⁰ Die Kundenbindungsphase beschreibt den Auf- und Ausbau einer bestehenden Kundenbeziehung bis zu deren Auflösung. ¹¹ Bestandskunden bieten einen oft immer noch unterschätzten, sehr fruchtbaren und kostengünstig zu bearbeitenden Bereich. Mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung steigt deren Profitabilität, bedingt z. B. durch sinkende Transaktionskosten, geringe Preissensibilität, Wiederholungs- und Folgekäufe sowie höhere Weiterempfehlungsraten bestehender Kunden. ¹² Die Kundenbindung verfolgt dabei die Aufgaben der Betreuung von Neukunden innerhalb der ersten Beziehungsphasen (Neukundenmanagement), die Stärkung der Kundenzufriedenheit im weiteren Verlauf der Geschäftsbeziehung (Zufriedenheitsmanagement), die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit durch Annahme und Bearbeitung von Beschwerden (Beschwerdemanagement) sowie die Identifikation instabiler, gefährdeter Geschäftsbeziehungen und Vermeidung drohender Abwanderungen (Kündigungspräventionsmanagement). 13

Doch auch die Stammkundenpflege wird zunehmend beschwerlich, denn Kunden sind informierter, gewiefter und auch aggressiver geworden - und eigentlich nie richtig zufrieden. Die Anforderungen werden immer höher geschraubt, die Preissensibilität steigt. Trotz intensiver Bindungsaktivitäten sind Kundenverluste nicht vollkommen zu verhindern. Verstärkten Anstrengungen und erhöhten Investitionen der Unternehmen in Kundenbindungsstrategien stehen auf Seiten der Nachfrager immer öfter sinkende Loyalitätsraten gegenüber, welche die Wechselbereitschaft der Kunden erhöht. ¹⁴ Aus diesem Grund kann ein Unternehmen den Bereich der ehemaligen Kunden nicht vernachlässigen. Die professionelle Kundenrückgewinnung rückt somit als dritte Säule des Kundenmanagements stärker in den Fokus und beginnt dort, wo Maßnahmen der Kundenbindung erfolglos bleiben und Kunden die Geschäftsbeziehung beenden. 15

⁹ Vgl. Hart, C. W. L./Heskett, J. L./Sasser W. E. (1991), S. 130.

¹⁰ Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 1.

¹¹ Vgl. Bruhn, M. (2006), S. 43.

¹² Vgl. Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 1 f.; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 3.

¹³ Vgl. Stauss, B. (2000), S. 453.

¹⁴ Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 62; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 4 f.; Schüller, A. M. (2007), S.12.

¹⁵ Vgl. Hendriks, S. (2002), S. 11.

6

Stauss differenziert das Kundenrückgewinnungsmanagement in zwei Gruppen ehemaliger Kunden. Einerseits können Kunden direkt nach ihrer Kündigung angesprochen und gegebenenfalls zur Rücknahme dieser bewegt werden (Kündigungsmanagement). Andererseits kann es sich bei der adressierten Zielgruppe um Kunden handeln, die bereits vor längerer Zeit die Geschäftsbeziehung aufgegeben haben bzw. die infolge ausbleibender Umsätze faktisch ausgeschieden sind (Revitalisierungsmanagement). Hier gilt es die ehemaligen Kunden zur Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen. ¹⁶ Die Kundenrückgewinnung kann sich als zentraler Wettbewerbsvorteil entwickeln, denn abgewanderte Kunden entfalten nach der Rückgewinnung sogar stärkeres Vertrauen und eine stärkere Loyalität zum Anbieter als permanent treue Abnehmer, sodass sich das Rückgewinnungsmanagement als wichtige Strategie zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges erweist. Ihre Profitabilität begründet sich vor allem durch die Ausdehnung der Geschäftsbeziehung auf Basis des gestärkten Vertrauens und durch die erhöhte Weiterempfehlungsbereitschaft. 17

Im Kundenmanagement ist demnach die Rückgewinnungsstrategie aus konzeptioneller Sicht eindeutig von der Kundenakquisitions- und -bindungsstrategie abzugrenzen. Die Neukundengewinnung zielt auf Interessen ab, deren Kaufverhalten dem Unternehmen unbekannt ist. Die Rückgewinnung wendet sich hingegen an Kunden, die bereits beim Anbieter über eine Kaufhistorie verfügen. Kundenbindungs- und Rückgewinnungsmanagement differieren wesentlich durch den Status der Kundenbeziehung. Während sich Kundenbindungsmaßnahmen an bestehende Kunden richten, zielen Rückgewinnungsaktivitäten auf die Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung ab. 18

2.2 Einordnung und Begriffsbestimmung des

Rückgewinnungsmanagements

Die systematische Kundenrückgewinnung ist ein Instrument des Kundenbeziehungsmanagements (Customer Relationship Management). ¹⁹ Mittelpunkt dieses Konzepts ist

¹⁶ Vgl. Stauss, B. (2000), S. 453.

¹⁷ Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 62; Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 2.

¹⁸ Vgl. Stauss, B. (2000), S. 455.

¹⁹ Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2006), S. 964.

7

die umfassende Gestaltung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden. ²⁰ Homburg/Sieben fügen hinzu, dass es „…die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen“ ²¹ umfasst. Das Customer Relationship Management ist kundenorientiert ausgerichtet und verfolgt das Ziel, durch intensive langfristige und partnerschaftliche Kundenbeziehungen wirtschaftliche Vorteile zu erlangen.

Mit der Einordnung in diesen Kontext wird deutlich, dass im Falle der Kundenrückgewinnung duale Beziehungen vorliegen. Zu unterscheiden sind daher im Weiteren die Unternehmens- und die Kundenperspektive. ²² Der Fokus der Kundenrückgewinnung liegt sowohl in der aktuellen Forschung als auch in dieser Arbeit in der Unternehmensperspektive. Rückgewinnung aus Kundensicht erweist sich als wissenschaftliches Neuland, da kaum theoretische oder empirische Beiträge vorliegen. 23

In der Literatur ist der Begriff Kundenrückgewinnung nicht einheitlich definiert, sondern es wird zwischen zwei Begriffsinterpretationen unterschieden. Diese Differenzierung wird nachfolgend in der Abbildung 2 verdeutlicht.

Quelle: in Anlehnung an: Michalski, S. (2002), S. 9.

Abbildung 2: Interpretationen des Begriffs Kundenrückgewinnung

²⁰ Vgl. Schumacher, J./ Meyer, M. (2004), S. 19.

²¹ Homburg, C./Sieben, F. G. (2005), S. 437.

²² Vgl. Michalski, S. (2002), S. 8; Rutsatz, U. (2004), S. 18.

²³ Vgl. Rutsatz, U. (2004), S. 18.

8

Die erste Begriffsinterpretation richtet sich an die Zielgruppe der abgewanderten Kunden, die bereits Ihre Beziehung zum Anbieter abgebrochen haben. Diese Auffassung vertreten Homburg/Schäfer (1999), Michalski (2002) und

Sauerbrey/Henning (2000). Die Aufgaben des Kundenmanagements werden in dieser Interpretation durch das Merkmal Kundenstatus (potentielle, aktuelle, ehemalige Kunden) klar voneinander abgegrenzt. Dies besitzt den Vorteil der eindeutigen sowie theoretisch „richtigen“ Abgrenzung zu den Aufgaben des Kundenbindungsmanagements. 24

Die zweite Begriffsinterpretation hingegen bezieht neben den bereits abgewanderten Kunden darüber hinaus noch die aktuell unzufriedenen (abwanderungsgefährdeten) Kunden, die bereits „innerlich gekündigt“ haben und sich nun im Entscheidungsprozess eines Anbieterwechsels befinden, in die Zielgruppe des Rückgewinnungsmanagement mit ein. Diese Auffassung vertreten unter anderem Stauss (1997 und 2000), Stauss/Friege (1999), Bruhn (2001) und Büttgen (2001). Diese Interpretation trägt der Tatsache Rechnung, dass eine „innere Kündigung“ oftmals bereits vor der Beendigung der Beziehung vollzogen ist. Die Tatsache der inneren Kündigung wird durch die Bezeichnung „verloren“ zu einem Abgrenzungsmerkmal zwischen Kundenbindungssowie Kundenrückgewinnungsmanagement. Der Vorteil dieser Abgrenzung ist die hohe Zweckmäßigkeit in der Praxis, da die Grenzen zwischen der Kundenbindung und Kundenrückgewinnung in der Unternehmenspraxis meist fließend ineinander übergehen. Allerdings steht dem als Nachteil die unklare Abgrenzung gegenüber. 25

Als problematisch anzusehen ist, dass nicht eindeutig festgelegt werden kann, wann ein Kunde als „abgewandert“ bzw. „verloren“ anzusehen ist, da eine Abwanderung zumeist über einen längeren Zeitraum erfolgt und mehrere Phasen einer psychischen („innere Kündigung“) und physischen Abwanderung des Kunden umfasst. Dies kann zur Folge haben, dass eine „innere Kündigung“ bereits vor dem Zeitpunkt liegt, zu dem sich eine Abwanderung gegenüber dem Unternehmen manifestiert. Der Anbieter kann vor einer expliziten Abwanderungsentscheidung des Kunden eine mögliche Abwanderung nur

²⁴ Vgl. Michalski, S. (2002), S. 9 f.

²⁵ Vgl. Michalski, S. (2002), S. 10.

9

durch eine Einstellungs- (z. B. Anstieg der Unzufriedenheit) bzw. Verhaltensänderung (z. B. Umsatzrückgang) identifizieren. 26

Hinsichtlich der Einordnung der abwanderungsgefährdeten Kunden in das Kundenbindungs- oder Kundenrückgewinnungsmanagement herrscht in der wissenschaftlichen Literatur ²⁷ kein einheitlicher Konsens vor, da die Grenzen zwischen Kundenbindung und Kundenrückgewinnung oft fließend sind. In diesem Beitrag wird die Ansicht vertreten, dass die abwanderungsgefährdeten Kunden der Kündigungsprävention zugeordnet werden, die Bestandteil der Kundenbindung ist. Bei dieser Einordnung gilt es jedoch zu beachten, dass es sich hierbei um die idealtypische Darstellung handelt. In der Unternehmenspraxis treten Gefährdungsphasen und Abwanderung in jeder Lebenszyklusphase auf. Hinzu kommt noch, dass auch zufriedene Kunden abwandern können. Es kann deshalb nicht sichergestellt werden, dass Kunden, deren Kundenbeziehung als „positiv“ bewertet wird, nicht auch als Zielgruppe des Kündigungspräventionsmanagement anzusehen ist. 28

Aus diesem Grund konzentriert sich die vorliegende Arbeit ausschließlich auf die Kunden, die ihre Beziehung zum Unternehmen bereits abgebrochen haben (erste Begriffsdefinition). Infolgedessen kann die nachstehende Definition der Kundenrückgewinnung festgehalten werden: „Kundenrückgewinnung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, dass eine durch den Kunden beendete Geschäftsbeziehung erneut aufgenommen wird.“ ²⁹ Das Kundenrückgewinnungsmanagement bezieht sich wiederum auf die Art und Weise, wie das Ziel Kundenrückgewinnung erreicht werden soll und wird wie folgt definiert: „Das Rückgewinnungsmanagement umfasst die Konzeption und Implementierung eines Unternehmensprozesses, der darauf abzielt, eine kundenseitig beendete und aus Unternehmenssicht profitable Kundenbeziehung zu reaktivieren.“ ³⁰ Der Prozess dieses Managementkonzepts umfasst dabei die Phasen der Identifikation und Analyse der

²⁶ Vgl. Sieben, F. G. (2002), S. 42.

²⁷ Vgl. Bruhn, M./Michalski, S. (2005), S. 253; Büttgen, M. (2003), S. 61 ff.; Michalski, S. (2007), S. 585

ff.; Stauss, B. (2000), S. 452.

²⁸ Vgl. Michalski, S. (2007), S. 585.

²⁹ Michalski, S. (2002), S. 11.

³⁰ Michalski, S. (2002), S. 12.

10

abgewanderten Kunden sowie die Realisation und Kontrolle der Kundenrückgewinnung. 31

2.3 Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Hohe Abwanderungsraten haben einen weitreichenden negativen Einfluss auf die ökonomische Stabilität des Unternehmens. Das Wiedergewinnen ehemaliger Kunden ist demgegenüber eine ergiebige Quelle zusätzlicher Erträge, denn die Reaktivierung der Richtigen - profitable und rückholbare Kunden - birgt eine Reihe von Vorteilen: 32

Ertragsvorteile:

Weil die Kundenrückgewinnung im Vergleich zu der Kundenakquisition günstiger ist, werden Vertriebsaufwendungen und Werbebudget eines Unternehmens geschont. Darüber hinaus kann der Anbieter nach der Reaktivierung des Kunden in der Regel einen Umsatzzuwachs verzeichnen, und der wiedergewonnene Kunde bleibt länger treu, sodass sich die Ertragsstruktur des Kundenstammes und der Unternehmenswert verbessert.

Loyalitätsvorteile:

Die noch vorhandene „Restloyalität“ aus der ersten Geschäftsbeziehung kann genutzt werden, um eine „zweite Loyalität“ aufzubauen. Eine besonders fürsorgliche Behandlung in Form von Entschuldigungen für Unachtsamkeiten oder Beseitigung von Mängeln der reaktivierten Kunden, kann einen höheren Kundenwert (z. B. höhere emotionale Verbundenheit und Kaufbereitschaft) als vorher nach sich ziehen.

Imagevorteile:

Durch intensive Bemühungen um abgewanderte Kunden wird negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation entgegengewirkt. Verbraucher, die sich vom Unternehmen enttäuscht abwenden, tun dies Ihrer Umgebung kund. Andererseits beginnt der, der zurückkehrt, mit positiver Mund-zu-Mund-Propaganda, welche dem Anbieter zu einer Imageverbesserung verhilft.

³¹ Vgl. Büttgen, M. (2003), S. 63; Homburg, C./Schäfer, H. (1999), S. 5; Michalski, S. (2002), S. 184;

Stauss, B. (2000), S. 457.

³² Vgl. Schüller, A. M. (2007), S. 19 f.

11

Konkurrenzvorteile:

Unternehmen, die aktive Kundenrückgewinnung betreiben, erhalten eine Menge Informationen über den Wettbewerb. Selbst wenn die abgewanderten Kunden nicht zurückkehren, können sie dem bisherigen Anbieter mitteilen, was ihnen beim neuen Unternehmen besser gefällt. Wiedergewonnene Kunden hingegen können durch geschickte Befragung dem Unternehmen anvertrauen, wie es beim Mitbewerber zuging. Diese Informationen können genutzt werden, um die Unternehmensabläufe sowie die Rückgewinnungsaktivitäten zu verbessern.

Wissensvorteile:

Rückkehrer sind kostenlose Unternehmensberater, denn sie sind in den meisten Fällen gesprächsbereit und werden ihre Wechselmotive mehr oder weniger offen darlegen. Durch professionelle Rückgewinnungsinterviews können die wahren Gründe für die Beendigung der Geschäftsbeziehung ermittelt werden. Dem Anbieter eröffnet sich hierdurch die Möglichkeit, Fehlerkosten zu senken und seine Leistungen für seine Kunden zu optimieren, sodass Reklamationen und Abwanderungen zukünftig minimiert werden können. Dazu ist es notwendig, dass die gewonnenen Informationen unternehmensübergreifend bereitgestellt werden, um eine Optimierung der Geschäftsprozesse voranzutreiben. Doch die Praxis zeigt, dass dies zu selten der Fall ist. Genau darin liegt die einzige Gefahr: Durch die mangelhafte Übermittlung dieser wichtigen Informationen und das sich dadurch nachziehende unprofessionelle Vorgehen bei der Reaktivierung der Kunden, läuft der Anbieter die Gefahr, diese Kunden nun endgültig und für immer zu verlieren.

2.4 Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das primäre Ziel des Kundenrückgewinnungsmanagements ist die Senkung der Kundenabwanderungsrate beziehungsweise die rentable Wiedergewinnung von abgewanderten Kunden. ³³ Darüber hinaus sollten jedoch mit dem Rückgewinnungsmanagement noch folgende Ziele verfolgt werden: 34

³³ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Michalski, S. (2002), S. 185; Schüller, A. M. (2007), S. 21 f.;

Stauss, B. (1997), S. 3; Wiedmann, K. P. et al. (2006), S. 56.

³⁴ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 7; Schäfer, H. et al. (2000),

S. 58; Sieben, F. (2002), S. 46; Stauss, B. (2000), S. 456.

12

Profitabilitätssteigerung:

Durch die Fortführung der Beziehung zu abgewanderten Kunden bleiben dem Anbieter periodenbezogene Umsätze und Gewinne erhalten und Umsätze künftiger Perioden werden realisiert. Somit können Profitabilitätspotenziale erfolgreich zurückgewonnener Kunden abgeschöpft und die Kosten der Neukundengewinnung zum Ersatz eines abgewanderten Kunden eingespart sowie zukünftige Cashflows stabilisiert werden. Zudem trägt die systematische Reaktivierung attraktiver, rentabler Kunden zu einer Verbesserung der Kundenstruktur bei. ³⁵ Dabei ist davon auszugehen, dass aufgrund einer Erhöhung von Loyalität und Bindung gegenüber dem Unternehmen, der Deckungsbeitrag des reaktivierten Kunden größer ist als bei einem neugewonnenen Kunden. Loyale und zufriedene Kunden nutzen bisher erworbene Produkte oder Dienstleistungen intensiver, minimieren die Zahl von alternativen Bezugsquellen, weisen eine höhere Preisbereitschaft auf und lassen sich leichter zum Kauf zusätzlicher Produkte (im Sinne des Cross-Selling) bewegen. ³⁶ Studien ³⁷ zeigen auf, dass die Bindungsdauer der zurückgewonnenen Kunden sogar höher als die der Stammkunden ist. Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass die Zufriedenheit mit dem Unternehmen nach der Rückkehr größer ist als vorher. Die Steigerung des Zufriedenheitsgrades eines (ehemaligen) Kunden liegt darin begründet, dass sich der Anbieter kooperativ und kundenorientiert mit dessen Problemen auseinandersetzt, sich für sein Versehen entschuldigt und eventuelle Mängel umgehend beseitigt. ³⁸ Darüber hinaus sind die Transaktionskosten bei reaktivierten Kunden für folgende Geschäftsabschlüsse in der Regel geringer als bei Neukunden, da auf beiden Seiten bereits ein höherer Informationsstand über den jeweiligen Partner besteht. Die Abstimmungsprozesse reduzieren sich somit und Fehler bei der Leistungserstellung können vermieden werden. ³⁹ Außerdem können durch positive Mundpropaganda des reaktivierten Kunden kostengünstig neue Kunden gewonnen werden, welche zusätzlich zur Erhöhung der Profitabilität beitragen. ⁴⁰ Welche Möglichkeiten sich durch ein Kundenrückgewinnungsmanagement eröffnen, soll am folgenden Beispiel aufgezeigt

³⁵ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59.

³⁶ Vgl. Reichheld, F. F. (1997), S. 58; Schäfer, H. et al. (2000), S. 58.

³⁷ Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 17.

³⁸ Vgl. Sauerbrey, C./Henning, R. (2000), S. 17.

³⁹ Vgl. Keaveney, S. M. (1995), S. 71; Mittal, B./Lasser, W. M. (1998), S. 177; Reichheld, F. F./Sasser,

W. E. (1991), S. 109.

⁴⁰ Vgl. Schäfer, H. et al. (2000), S. 58; Sieben, F. (2002), S. 46.

13

werden: Ein Telekommunikationsunternehmen konnte den Unternehmenswert um circa 150 Millionen US-Dollar erhöhen, indem es die Abwanderungsrate nur um ein Prozent verringerte. 41

Schadensminimierung:

Durch gezielte und effektive Rückgewinnung können weitere Umsatzeinbußen durch negative Mundkommunikation und schlechte Referenzen des abgewanderten und unzufriedenen Kunden vermieden oder zumindest eingeschränkt werden. ⁴² Die Auswirkungen der Unzufriedenheit sind gewaltig, denn sie wirken sich über einen Multiplikatoreffekt auf andere Kunden des Anbieters aus. Dies wurde umfassend in den Ergebnissen der 1979 und 1986 im Auftrag der amerikanischen Regierung durchgeführten TARP-Studien festgestellt. In diesen Studien wurde ermittelt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Durchschnitt nur drei Personen mitteilen, währenddessen unzufriedene Kunden ihre Erlebnisse durchschnittlich neun bis zehn Personen schildern. ⁴³ Eine andere Studie ergab, dass negative Eindrücke bis zu elfmal und positive nur bis zu sechsmal weitergegeben werden. ⁴⁴ Untersuchungen im Finanzdienstleistungssektor belegen unter anderem, dass ein abgewanderter Kunde durch das Mitteilen schlechter Erfahrungen im Durchschnitt circa 1,5 weitere Abwanderungen verursacht. ⁴⁵ Damit sind abgewanderte und unzufriedene Kunden der natürliche Gegenpol des Marketings, denn sie betreiben negatives Marketing. Marketinganstrengungen verpuffen so im Nichts, da sie einzig die Negativstimmung ausgleichen. Es ist daher sinnvoller, sich bereits den Kunden zu widmen, bei denen die Potenzialausschöpfung signifikant gesunken ist, als darauf zu warten, dass die Beziehung endgültig zerbricht - sind doch diese Kunden noch nicht verloren. 46

Informationsgewinnung:

Ein systematisches Rückgewinnungsmanagement kann wertvolle Informationen über die aktuelle Qualität von Unternehmensleistungen sowie zur Prävention zukünftiger

⁴¹ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59.

⁴² Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Michalski, S. (2002), S. 187; Sauerbrey, C./Henning, R. (2000),

S. 17.

⁴³ Vgl. Homburg, C. et al. (2005), S. 99; Schütze, R. (1992), S. 14.

⁴⁴ Vgl. Hart, C. W. L. et al. (1990), S. 153.

⁴⁵ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59.

⁴⁶ Vgl. Schröter, G. (2005), S. 349.

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Abwanderungen liefern. Scheidende Kunden können dem Anbieter Ansichten vermitteln, die ihm so nicht möglich sind. Das Unternehmen erhält somit die Möglichkeit sich mit den eigenen Fehlern und Schwächen auseinanderzusetzen, um der Abwanderung weiterer Kunden entgegenzuwirken. Darüber hinaus können die erhaltenen Informationen dem Anbieter neue Marktchancen eröffnen, indem mögliche zusätzliche oder ergänzende Leistungsangebote erarbeitet werden. 47

2.5 Implementierung des Rückgewinnungsmanagements

Das Hauptproblem bei der Implementierung eines Kundenrückgewinnungsmanagements stellt in der Praxis weniger die Erarbeitung von Strategien, sondern vielmehr deren Umsetzung im Sinne der Marketingimplementierung dar. Die Ziele des Rückgewinnungsmanagements lassen sich nur erreichen, wenn auch die notwendigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Um ein Rückgewinnungsmanagement erfolgreich und nachhaltig zu verankern, müssen im Unternehmen angemessene kulturelle, personelle, strukturelle und informations-technische Rahmenbedingungen geschaffen werden. 48

Eine kundenorientierte Organisationsstruktur bildet die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Kundenrückgewinnungsmanagement. Zuständigkeiten sollten daher klar geregelt und kommuniziert werden, um der Gefahr entgegenzuwirken, dass sich niemand für abgewanderte Kunden verantwortlich fühlt. ⁴⁹ In Bezug auf die Organisationsform des Rückgewinnungsmanagements existieren zwei Varianten. Zum einen besteht die Möglichkeit einer zentralen Organisation, dass heißt es wird ein Rückgewinnungsteam bzw. -manager in der Unternehmenszentrale mit der Umsetzung des Rückgewinnungsmanagements beauftragt. Dies sichert nicht nur ein einheitliches Vorgehen, sondern reduziert auch die einmaligen Implementierungskosten, z. B. in Form von Mitarbeiterschulungen oder Workshops. Zum anderen ist eine dezentrale Organisation denkbar, indem die Planung des Rückgewinnungsprozesses als auch die Kontaktaufnahme mit abgewanderten Kunden auf Filialebene stattfindet. Für diese Variante spricht, dass in den Filialen bereits feste Zuordnungen von Kundenstämmen

⁴⁷ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 59; Michalski, S. (2002), S. 187 f.; Reichheld, F. F./Sasser, W. E.

(1991), S. 113 f.; Reichheld, F. F. (1997), S. 57 ff.

⁴⁸ Vgl. Michalski, S. (2002), S. 217.

⁴⁹ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 67.

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existieren und somit die Institutionalisierung von Rückgewinnungsmaßnahmen ohne größeren Aufwand realisiert werden kann. Als Einwand steht dem jedoch der hohe Implementierungsaufwand in Form von filialübergreifenden Mitarbeiterschulungen gegenüber. 50

Eine weitere Voraussetzung zur Einführung eines KRM ist die Verfügbarkeit kundenbezogener Informationen im Rahmen eines Kundeninformationssystems. In der Regel sind diese Informationen im Unternehmen bereits vorhanden, allerdings liegen nicht selten Wissenslücken vor, wie diese Daten aufbereitet und verwendet werden sollen. Zur Lösung des Problems kann es daher sinnvoll sein, ein Data Warehouse zu etablieren, in dem alle dezentralen Informationen aus den unterschiedlichsten Bereichen (Rechnungswesen, Kundenservice etc.) des Unternehmens über die Kundenbeziehung zusammengeführt werden. Nachdem mit der Data Warehouse-Einführung die Informationsbasis geschaffen wurde, müssen anschließend die Informationen für das Rückgewinnungsmanagement nutzbar gemacht werden. 51

Jedes Rückgewinnungsprogramm ist nur so gut wie die Mitarbeiter, die für dessen Umsetzung verantwortlich sind. Abgewanderte Kunden sind nicht zufriedengestellte Kunden, denen keine Wertschätzung entgegengebracht wurde, die nicht verstanden, gelangweilt, verärgert oder vergessen wurden. Entscheidende personelle Voraussetzungen zur Rückgewinnung dieser Kunden sind unter anderem Einfühlungsvermögen, Überzeugungsstärke, Frustrationsresistenz, Motivation und kommunikative Fähigkeiten. ⁵² Im Rahmen eines gezielten Personaltrainings kann die für eigenständige Reaktionen benötigte Fach- und Sozialkompetenz noch ausgebaut werden. ⁵³ Zur Motivationssteigerung sollten die verantwortlichen Mitarbeiter für Reaktivierungserfolge in Form von Erfolgsprämienmodellen, Aufstiegsmöglichkeiten oder Auszeichnungen belohnt werden. Des Weiteren können rückgewinnungsbezogene Erfolgsgrößen zum Bestandteil von Zielvereinbarungen gemacht werden. 54

⁵⁰ Vgl. Michalski, S. (2002), S. 221.

⁵¹ Vgl. Homburg, C. et. al (2003), S. 67; Michalski, S. (2002), S. 222.

⁵² Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 65; Schüller, A. M. (2007), S. 28.

⁵³ Vgl. Keaveney, S. M. (1995), S. 80.

⁵⁴ Vgl. Homburg, C. et al. (2003), S. 66.