Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis..............................................................................................................   I

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung und Ziel.  1

1.2  Vorgehensweise.  1

2  Franchising und seine Erscheinungsformen in der Konsumgüterwirtschaft.  3

2.1  Grundlagen zum Franchising und Franchisesystemen.  3

2.1.1  Begriffe Franchise, Franchising und Franchisesysteme  3

2.1.2  Wesensbestimmende Merkmale des Franchising  6

2.1.3  Verschiedene Typologisierungsansätze des Franchising  10

2.1.4  Grundstruktur von Franchisesystemen  14

2.1.5  Entwicklung und heutige Bedeutung des Franchising  16

2.2  Franchisesysteme in der Konsumgüterwirtschaft  19

2.2.1  Begriffe Konsumgut und Konsumgüterwirtschaft  19

2.2.2  Unterscheidung in hersteller- und handelsgeführte Franchisesysteme in der  

Konsumg  üterwirtschaft.  20

2.2.3  Ausgewählte Herausforderungen von Franchisesystemen in der  

Konsumg  üterwirtschaft.  23

2.3  Zusammenfassung.  25

3  Grundlagen des Controllings von Kooperationen.  26

3.1  Begriff des Controllings  26

3.2  Einordnung des Controllingsystems in das Systemgefüge des Unternehmens.  27

3.2.1  Struktur des Gesamtsystems Unternehmen und Unterteilung in Führungs- und  

Leistungssystem   27

3.2.2  Controllingsystem als Teil des Führungssystems  29

3.3  Struktur des Controllings in Kooperationen.  32

3.3.1  Bestimmung und Eingrenzung des Kooperationsbegriffs  32

I

3.3.2 Grundzüge des Kooperationsmanagement ..................................................... 34 3.3.3 Grundzüge des Kooperationscontrollings ........................................................ 37 3.4 Zusammenfassung und Begründung der Notwendigkeit einer

Kooperationscontrollingkonzeption für Franchisesysteme...................................... 42

4 Gestaltungsmöglichkeiten einer Controllingkonzeption in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft anhand von entwicklungsphasenorientierten Modellen. 44

4.1 Anforderungen und Aufgabenbereiche von Controllingkonzeptionen in

Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft ..................................................... 44 4.2 Controllingkonzeptionen in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft als

kontextspezifische Kombinationsaufgabe ............................................................... 46 4.2.1 Idee der Gestaltung unternehmensindividueller Controllingkonzepte nach dem

Baukastenprinzip.............................................................................................. 46 4.2.2 Mögliche Gestaltungsansätze einer Controllingkonzeption des Franchising

nach Ahlert ....................................................................................................... 47 4.2.3 Weitere ausgewählte Gestaltungsebenen einer Controllingkonzeption des

Franchising....................................................................................................... 52 4.3 Controllingkonzeptionen in Franchisesystemen der Konsumgüterwirtschaft als

phasenabhängige Gestaltungsaufgabe .................................................................. 53 4.3.1 Zeitlich inkonsistentes Verhalten der Franchisenehmer und daraus resultierende Ansprüche an eine Konzeption des Franchisecontrollings......... 53 4.3.2 Zeitlich inkonsistente organisationale Bedingungen in Franchisesystemen und daraus resultierende Ansprüche an eine Konzeption des Franchisecontrollings 59 4.3.3 Gesamtbetrachtung der Entwicklungsphasenmodelle der Franchisenehmer und des Franchisesystems als Ganzes .................................................................. 65 4.4 Zusammenfassung.................................................................................................. 66

5 Ausgewählte strategische Controllinginstrumente in Franchisesystemen ........... 68

5.1 Balanced Scorecard und deren Modifikationen in Franchisesystemen .................. 68 5.2 Betriebsvergleich und Benchmarking bei Franchisesystemen................................ 74 5.3 Zusammenfassung.................................................................................................. 78

6. Schlussbemerkung ..................................................................................................... 79

Literaturverzeichnis.......................................................................................................... V

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Systemmerkmale des Franchising  

Abbildung  2: Grundprinzip des Franchising  

Abbildung  3: Systeme im Handel  

Abbildung  4: Komplexe Angebotssysteme in der Konsumgüterdistribution  

Abbildung  5: Controlling als Schnittmenge zwischen Manager und Controller  

Abbildung  6: Bestandteile eines Controllingsystems  

Abbildung  7: Controllingsystem  

Abbildung  8: Das Aufgabenspektrum der Controllingkonzeption im Franchisesystem  

Abbildung  9: Das Controlling-Profil  

Abbildung  10: Phasenschema der Franchisenehmer-Franchisegeber-Beziehung  

Abbildung  11: Das Lebenszyklusmodell des Franchisesystems und seine  

Entwicklungsphasen   

Abbildung  12: Konfliktmatrix  

Abbildung  13: Balanced Scorecard eines Franchisegebers  

III

Abkürzungsverzeichnis

BAG Bundesarbeitsgericht BCG Boston Consulting Group BIP Bruttoinlandsprodukt BSC Balanced Scorecard DFI Deutsches Franchise Institut DFV Deutscher Franchise Verband EFF European Franchise Federation EG Europäische Gemeinschaft F&C Franchising und Cooperation IfH Institut für Handelsforschung IFSS Integriertes Franchise-Scorecard-System Mrd. Milliarden vs. versus ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

IV

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel

In einer wirtschaftlich schwierigen Zeit, gekennzeichnet durch regelrechten Konsumverzicht und stagnierende Umsätze, kommt es zwangsläufig zu härterem Wettbewerb im Handel. Noch relativ junge Vertriebskonzepte wie das Franchising bieten Chancen für neue Impulse, was nicht nur mit den stetigen Wachstumsraten an Umsatz, Zahl der Franchisenehmerbetriebe, vergleichsweise niedrigen Insolvenzraten und der steigenden Anzahl an Franchisesystemen belegt werden kann. Auch die Vielfalt der Ausgestaltungen und die Durchdringung von Branchen, welche üblicherweise nicht durch vertikal-kooperative Vertriebssysteme besetzt werden, zeigt das noch bestehende Entwicklungspotenzial auf. Ebendiese positiven Aspekte einer, wenngleich auch noch jungen aber erfolgreichen, Entwicklung von Franchisesystemen steht eine eher karge wissenschaftliche Bearbeitung, besonders im Bereich des Controllings von Franchisesystemen, gegenüber. Franchisesysteme sind durch eine eher schwache Organisations- und eine starke Netzwerkkultur gekennzeichnet. Diese resultiert neben der rechtlichen Selbständigkeit der Partner, obwohl in langfristigen Verträgen miteinander verbunden, auch aus den sich permanent ändernden Umweltbedingungen. Jedoch begründen die Erfolgsgrößen, besonders die Kunden- und Mitgliederzufriedenheit, einer Kooperation, welche gleichzeitig Ziel- und Steuerungsgrößen des Kooperationscontrollings darstellen, die Notwendigkeit des Controllings in Kooperationen, insbesondere in Franchisesystemen. Ziel dieser Arbeit ist eine kritische Betrachtung von Anforderungen und Aufgaben einer Controllingkonzeption für Franchisesysteme, insbesondere für die Konsumgüterbranche. Ferner sollen zwei geeignete strategische Controllinginstrumente für Franchisesysteme beleuchtet und kritisch diskutiert werden.

1.2 Vorgehensweise

Diese als Literaturstudie konzipierte Arbeit, erhebt nicht den Anspruch handbuchartige Praxislösungen oder Gestaltungsempfehlungen zu liefern, sondern vielmehr den aktuellen Stand der Literatur auf dem Gebiet widerzuspiegeln und gegebenenfalls kritisch zu diskutieren. Außerdem sind eigene Ideen und Sichtweisen des Verfassers in die Arbeit eingeflossen. Der Thematik dieser Arbeit kann man sich aus verschiedenen Richtungen nähern. Es wird darauf hingewiesen, dass die Kooperationsform des Franchising im Handel und nicht der Themenbereich des Controlling das zentrale zu bearbeitende Feld darstellt. Das Controlling wird somit, wenn nicht anders gekennzeichnet, aus der Sicht des Franchising betrachtet.

1

Zu Beginn des zweiten Kapitels erfolgt für den Einstieg in die Thematik, die Begriffsbestimmung und -abgrenzung, welche mit den konstituierenden Merkmalen des Franchising eingehend vertieft wird, jedoch ohne Erklärungsmodelle für die Entstehung von Franchisesystemen näher zu beleuchten. Danach folgt eine Skizzierung über die grundlegende Struktur und Funktionsweise von Franchisesystemen. Es folgt ein kurzer Abriss der geschichtlichen Entwicklung des Franchising mit aktuellem Datenmaterial zur gegenwärtigen Situation des Franchising. Im Kontext der Konsumgüterwirtschaft wird danach zwischen handelsgeführten auf herstellergeführten Franchisesystemen unterschieden und einige ausgewählte Herausforderungen in diesem Zusammenhang beleuchtet. Das dritte Kapitel widmet sich nach kurzer Bestimmung des Controllingbegriffs und einer groben Betrachtung der Organisation des Controllings dem Bereich des Controllings in Kooperationen. Der Kern dieses Kapitels ist das Kooperationscontrolling, welches umfassend beschrieben wird, um anschließend die Notwendigkeit des Controllings in Franchisesystemen abzuleiten. Die beiden Kapitel zwei und drei bilden den theoretischen Bezugsrahmen der Arbeit. Im vierten Kapitel werden verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten von Controllingkonzeptionen für Franchisesysteme detailliert und kritisch analysiert. Neben den Anforderungen und Aufgaben werden zwei prinzipielle Herangehensweisen, unter Verwendung verschiedener Modelle, für die Gestaltung von Controllingkonzeptionen durch das Systemmanagement beschrieben. Im fünften Kapitel stehen ausgewählte, ausschließlich strategische, Controllinginstrumente für Franchisesysteme im Blickpunkt. Vorwegzunehmen ist, dass die Balanced Scorecard und das Benchmarking mit den jeweiligen Abwandlungen und Varianten für die langfristige Steuerung von Franchisesystemen gut geeignet sind. Eine Zusammenfassung hinter den einzelnen Kapiteln zwei bis fünf veranschaulicht kurz die jeweils wichtigsten Aspekte und Ergebnisse. Das sechste Kapitel bildet den Schluss der Arbeit und stellt die wichtigsten Ergebnisse und ein Fazit der Arbeit zusammengefasst dar.

2

2 Franchising und seine Erscheinungsformen in der Konsumgüterwirtschaft

In diesem Kapitel soll ein Verständnis über grundlegende Zusammenhänge und Besonderheiten des Franchising geschaffen werden. Einleitend in 2.1 wird mit einer Begriffsbestimmung und der Erörterung der wesensbestimmenden Merkmale begonnen, danach folgen verschiedene Unterteilungsansätze des Franchising, die skizzierte Grundstruktur von Franchisesystemen und ein kurzer Abriss zur Geschichte sowie Ausführungen zur aktuellen Bedeutung von Franchising. Anschließend folgt in 2.3 die Zusammenführung der Thematik Franchisesysteme in der Konsumgüterwirtschaft. Vertiefend werden zwei grundlegende Unterscheidungen getroffen und ausgewählte Herausforderungen beschrieben. Dieses Grundlagenkapitel wird mit einer Zusammenfassung beendet.

2.1 Grundlagen zum Franchising und Franchisesystemen

2.1.1 Begriffe Franchise, Franchising und Franchisesysteme

Der Begriff „Franchise“ beschreibt eine Unternehmensform, „Franchising" hingegen die unternehmerische Tätigkeit mit Hilfe des Gesamtsystems, bezogen auf ein charakteristisches Vertriebskonzept ¹ oder eine charakteristische Vertriebsmethode. ² Ein Franchisesystem stellt ein vertraglich geregeltes Vertriebssystem mit einem selbständigen Franchisegeber, der ein Hersteller oder Großhändler sein kann, und selbständigen Franchisenehmern, die Großhändler oder Einzelhändler sind, dar. ³ Nachfolgend werden die Begriffe Franchisesystem und Franchising synonym verwendet. ⁴ Ebenfalls bedeutungsgleich für den Begriff Franchisegeber werden Zentrale, Systemzentrale, Systemträger, Kontraktgeber und franchisor, sowie für den Begriff Franchisenehmer die Bezeichnungen Kontraktnehmer, franchisee und Systempartner verwendet. ⁵ Es handelt sich hier um echte Synonyme, welche sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in der Praxis bedeutungsgleich verwendet werden.

Da es in Deutschland keine eindeutige gesetzliche Definition von Franchising gibt, ⁶ wird eine so genannte Legaldefinition, die wettbewerbsrechtliche Gruppenfreistellungs-verordnung für Franchisevereinbarungen Nr. 4087/88 der Europäischen Kommission, die bis zum 31.05.2000 gültig war, verwendet. ⁷ Der Inhalt lautet: „Franchise ist eine

¹ Vgl. Deutscher Franchise Verband (2008): Der Begriff Franchising. http://www.dfv-

franchise.com/wcms/bin/Server.dll? Article?ID=632&Session=1-aqLy2NRK-0-

739200849101402& Via=Nav, 30.09.2008.

² Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 1.

³ Vgl. Häberle, S. (2008), S. 457.

⁴ Vgl. IfH Katalog E (2006), S. 67-68.

⁵ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 12 sowie IfH Katalog E (2006), S. 67-68.

⁶ Vgl. Schimansky, A. (2003), S. 3 sowie KPMG (2007), S. 16.

⁷ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 15-16.

3

Gesamtheit von Rechten an gewerblichem oder geistigem Eigentum wie Warenzeichen, Handelsnamen, Ladenschilder, Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster, Urheberrechte, Know-how oder Patente, die zum Zwecke des Weiterverkaufs von Waren oder der Erbringung von Dienstleistungen an Endverbraucher genutzt wird. Franchisevereinbarungen sind Vereinbarungen, in denen ein Unternehmen, der Franchisegeber, es einem anderen Unternehmen, dem Franchisenehmer, gegen unmittelbare oder mittelbare finanzielle Vergütung gestattet, eine Franchise zum Zwecke der Vermarktung bestimmter Waren und/oder Dienstleistungen zu nutzen. Sie müssen den folgenden Gegenstand enthalten:

• die Benutzung eines gemeinsamen Namens oder Zeichens sowie die einheitliche Aufmachung der vertraglich bezeichneten Geschäftslokale und/oder Transportmittel;

• die Mitteilung von Know-how durch den Franchisegeber an den Franchisenehmer;

• eine fortlaufende kommerzielle oder technische Unterstützung des Franchisenehmers durch den Franchisegeber während der Laufzeit der Vereinbarung.

Hauptfranchisevereinbarungen sind Vereinbarungen, in denen ein Unternehmen, der Franchisegeber, es einem anderen Unternehmen, dem Hauptfranchisenehmer, gegen unmittelbare oder mittelbare finanzielle Vergütung gestattet, eine Franchise zum Zwecke des Abschlusses von Franchisevereinbarungen mit dritten Unternehmen, den Franchisenehmern, zu nutzen.“ 8

Seit 01.06.2000 ist die EG-Freistellungsverordnung für vertikale Vereinbarungen Nr. 2790/99 in Kraft, wobei die Bedeutung und der Erkenntniswert der Definition der ausgelaufenen Verordnung bestehen blieb. ⁹ Der Deutsche Franchise Verband (DFV) ¹⁰ hat in Zusammenarbeit mit der European Franchise Federation ¹¹ (EFF) und der EG-Kommission in Brüssel 1991 ¹² eine Neufassung der seit 1972 gültigen Version des Ethikkodex, welcher seitdem quasi Definitionscharakter in Wissenschaft und Praxis besitzt ¹³ , beschlossen. Nach der aktuellen Fassung soll der Begriff Franchising europaweit einheitlich verstanden werden als: „…ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder

⁸ EG-Gruppenfreistellungsverordnung (Verordnung Nr. 4087/88), veröffentlicht im EG-Amtsblatt Nr.

L359.

⁹ Vgl. Schimansky, A. (2003), S. 19.

¹⁰ Der Deutsche Franchise Verband (DFV), gegründet 1978, sieht sich als zentraler Repräsentant

und Qualitätssicherungsgemeinschaft der deutschen Franchisewirtschaft.

¹¹ Die European Franchise Federation (EFF) ist die Dachorganisation von derzeit 17 nationalen

Franchiseverbänden in Europa mit dem Ziel der internationalen Interessenvertretung und

Förderung des Franchisings.

¹² Vgl. Feuerriegel, S. (2004), S. 11.

¹³ Vgl. Martius, W. (2008), S.134.

4

Dienstleistungen und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufende Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbständiger und unabhängiger Unternehmen, den Franchise-Geber und seine Franchise-Nehmer. Der Franchisegeber gewährt seinen Franchise-Nehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und verpflichtet den Franchise-Nehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abgeschlossenen Franchise-Vertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher Unterstützung durch den Franchise-Geber, den Systemnamen und/oder das Warenzeichen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz- oder Urheberrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das Geschäftssystem des Franchise-Gebers zu nutzen.“ 14 Vertiefend werden die Begriffe „Know-how“, „geheim“, „wesentlich“ und „identifiziert“ im Ethikkodex ausdrücklich erläutert. Außerdem enthält er explizite Richtlinien mit Norm gebendem Charakter zu Rechten und Pflichten des Franchisegebers und der Franchisenehmer, sowie zur Partnerwerbung, -gewinnung und -auswahl, der Offenlegung und zum Franchisevertrag. ¹⁵ Eine in den Wirtschaftswissenschaften akzeptierte Definition von Franchising bietet die maßgeblich von Kaub ¹⁶ entwickelte Version des DFV. Diese wird neben dem eben beschriebenen explizit formulierten Ethikkodex weiterhin als offizielle Definition des DFV geführt. Hier gilt Franchising als „…ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“ 17

¹⁴ Deutscher Franchise Verband(2008):Ethikkodex. In: http://www.dfv-franchise.com/wcms/Clients/

138200320121715/Documents/890/Ethikkodex%202008.pdf, 12.11.2008.

¹⁵ Vgl. Deutscher Franchise Verband: Ethikkodex. In: http://www.dfv-franchise.com/wcms/Clients/

138200320121715/Documents/890/Ethikkodex%202008.pdf, 12.11.2008.

¹⁶ Vgl. Kaub, E. (1980).

¹⁷ Kaub, E. (1980), S. 29.

5

Die unterschiedliche Detailliertheit und Ausgestaltung der Definitionen und des Ethikkodexes können auf die wissenschaftliche, rechtliche und praxisorientierte Perspektive ihrer Entstehung und Verwendung zurückgeführt werden. Meurer begründet die Schwierigkeiten zur Findung einer geeigneten Definition des Franchising damit, dass es kein einzigartiges Merkmal von Franchisesystemen gibt. Vielmehr gilt es durch abschließende Aufreihung von wesensbestimmenden Merkmalen diese Abgrenzung vorzunehmen. ¹⁸ In dieser Arbeit wird fortan die von Kaub entwickelte Definition des DFV, welche auch in der Literatur breiten Zuspruch findet, als zweckmäßige Begriffsdefinition von Franchising angesehen.

2.1.2 Wesensbestimmende Merkmale des Franchising

Um eine eindeutige Charakterisierung des Franchising mit Hilfe von wesensbestimmenden Eigenschaften zu erhalten, ist eine möglichst erschöpfende Aufzählung unverzichtbarer Merkmale notwendig. Diese, je nach Autor, zum Teil recht umfangreiche Aufzählung schränkt deren Praktikabilität folglich sehr ein. ¹⁹ Aus juristischer Perspektive hat 1978 erstmalig ein deutsches Gericht eine Merkmalsabgrenzung für Franchisesysteme vorgenommen. Für das Bundesarbeitsgericht waren dies die Nutzungsrechte des Franchisenehmers am Know-how des Franchisegebers, die Unterstützung des Franchisenehmers durch den Franchisegeber, die Kontrollrechte des Franchisegebers und die Entgeltregelung. 20

Diese notwendige, aber nicht hinreichende Abgrenzung zu Franchising wird ein Jahr später durch Tietz/Mathieu erweitert. Sie führen vier allgemeine Merkmalsbereiche für Franchisesysteme an. ²¹ Mit einer auf Dauer angelegten, vertraglich geregelten Zusammenarbeit selbständiger Unternehmen werden alle für eine Kooperation elementaren Bestandteile im ersten Merkmalsbereich angeführt. ²² Die Franchisegebühr mit dem Franchisevertrag als vertragliche Grundlage bestimmt den zweiten Merkmalsbereich. Hier stehen vor allem die einmaligen oder/und laufenden Zahlungen des Franchisenehmers an den Franchisegeber im Vordergrund. Diese Zahlungen begründen im Gegenzug Leistungen von der Systemzentrale an den Franchisenehmer. Der dritte Merkmalsbereich beschreibt die Rechte und Pflichten genauer, welche aus dem Vertrag für den Franchisenehmer nutzbar sind. Hierzu werden unter anderem die Nutzung der Marke oder des

¹⁸ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8.

¹⁹ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8.

²⁰ Vgl. Bundesarbeitsgericht (BAG) AZ R 598/76 1978.

²¹ Vgl. Tietz, B./Mathieu, G. (1979), S. 6.

²² Vgl. IfH Katalog E (2006), S. 71.

6

Markennamens, spezielle Produktionsverfahren, Rezepturen, Absatzprogrammen oder die Herstellung von bestimmen Waren oder Warengruppen aufgeführt. Der vierte Merkmalsbereich umfasst die Hilfe des Franchisegebers für den Franchisenehmer bei Gründung und der laufenden Geschäftstätigkeit des Betriebes. ²³ Diese Anführung allgemeiner Merkmale stellt noch immer keine erschöpfende Aufzählung und damit Abgrenzung von wesensbestimmenden Merkmalen für Franchisesysteme dar.

Eine Zusammenstellung von konstitutiven Merkmalen des Franchisings nimmt Meurer unter Verwendung verschiedenster Definitionen anderer Autoren und Gesetzestexte vor. Hier werden zehn als signifikant für das Franchising erachtete wesensbestimmende Merkmale, unter Rückgriff auf die betriebswirtschaftliche und juristische Literatur, der Regelungspraxis der Europäischen Kommission und den selbst verpflichtenden Vorgaben des Europäischen Franchiseverbandes, zu fünf Merkmalsklassen zusammengeführt. ²⁴ In Abbildung 1 ist diese Zuordnung anschaulich dargestellt.

Abbildung 1: Systemmerkmale des Franchising

(Quelle: Meurer, Jörg (1997): Führung von Franchisesystemen: Führungstypen - Einflussfaktoren -

Verhaltens- und Erfolgswirkungen. Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, Bd. 30.,

Wiesbaden: Gabler Verlag, 1997, S. 9.)

²³ Vgl. Tietz, B./Mathieu, G. (1979), S. 6.

²⁴ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8-18.

7

Die von Meurer unterschiedenen systembezogenen, vertragsbezogenen, statusbezogenen, marketingbezogenen und funktionalen Merkmale werden im Folgenden näher beleuchtet und gegebenenfalls kritisch diskutiert.

Die systembezogenen Merkmale begründen das zwischen Systemzentrale und Systempartnern bestehende Beziehungsgeflecht. Hierzu werden die vertikale Organisationsstruktur und die kooperative Beziehung mit hoher Interaktionsintensität, also das wirtschaftsstufenübergreifende und permanente Zusammenarbeiten, gezählt. Tietz hingegen räumt sogar bei diesen vertikalen Konfigurationen zusätzlich die Variante mit vertikaler Organisationsstruktur auf einer Wirtschaftsstufe, zwischen Herstellern mit Lizenzproduktion in Verbindung mit Absatzfranchising, ein. ²⁵ Skaupy lässt ebenfalls Franchisebeziehungen auf einer Wirtschaftsstufe zwischen Herstellern und zwischen Einzelhändlern gelten, fügt aber hinzu, dass erstere weitestgehend zum Produktfranchising zählen. 26

Die vertragsbezogenen Merkmale begründen das zwingende Vorhandensein eines expliziten Vertragswerkes. Dieser Franchisevertrag ist in schriftlicher Form zu gestalten und als Dauerschuldverhältnis ²⁷ zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer angelegt.

Die rechtliche und finanzielle Selbständigkeit aller Systempartner bildet einen Bestandteil der statusbezogenen Merkmale. Kritisch anzumerken ist jedoch, dass die absolute finanzielle Selbständigkeit nur begrenzt als Merkmal gelten kann, da beispielsweise Franchisegeber-Beteiligungen an Franchisenehmerbetrieben keine klare Trennschärfe zulassen. ²⁸ Ebenso gehört die Systemführerschaft des Franchisegebers zu dieser Merkmalsgruppe. Man kann hier von einem Weisungs- und Kontrollsystem sprechen, welches dem Franchisegeber zur Verfügung steht. 29

Die restlichen zwei Merkmalsklassen beleuchten nicht mehr die Konstruktion, sondern den Zweck und das Verhalten von Franchisesystemen. Die marketingbezogenen Merkmale werden durch das absatzmarktgerichtete Vertriebssystem und den einheitlichen Systemauftritt charakterisiert. Beschaffungsmarktseitige Formen von Kooperationen, wie zum Beispiel das in den USA durch Coca-Cola und Pepsi populäre Produktionsfranchising, werden von Meurer nicht zum Franchising gezählt. Martinek führt den Begriff der Imageeinheit ³⁰ , Meurer das Konzept der Corporate Identity des Franchisesystems an,

²⁵ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 31.

²⁶ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 38-42.

²⁷ Vgl. Martinek, M. (1987), S. 259-260.

²⁸ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 17-18.

²⁹ Vgl. Kaub, E. (1980), S. 22-30.

³⁰ Vgl. Martinek, M. (1987), S. 130.

8

um die homogene Gestaltung der Outlets, Sortimentsgestaltung, Bedienungs- und Kontaktmodalitäten, also den für den Kunden beobachtbaren Außenauftritt, zu beschreiben.

Abschließend stellen funktionale Merkmale die Verteilung der Aufgaben zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer dar. Demnach bedarf es eines arbeitsteiligen Leistungsprogramms zwischen der Systemzentrale und den Systempartnern. Wertaktivitäten aus der Wertkette des Franchisegebers, also für den Kunden Nutzen stiftende Prozesse, werden in die Wertkette des Franchisenehmers, quasi schnittstellenübergreifend, implementiert. ³¹ Dies soll nicht auf Basis einmaliger und einseitiger, sondern permanenter und gegenseitiger Verpflichtungen und Rechte geschehen. Speziell die Bereitstellung des Franchisekonzepts ³² mit dessen Weiterentwicklung und Unterstützung bei seiner Umsetzung sind wichtige Bestandteile der Leistungsverpflichtungen der Systemzentrale.

Der Franchisenehmer hingegen verpflichtet sich beispielsweise neben einmaligen und/oder dauerhaften Systemgebühren auch zur Einbringung von Arbeitskraft und Kapital. Die intensivere Einbringung von Arbeitskraft gegenüber einem klassischen Angestelltenverhältnis wird von vielen Autoren durch die rechtlich selbständige Position der Franchisenehmer begründet. ³³ Die relativ ausführliche Betrachtung dieser konstitutiven Merkmale schränkt die Eingliederung von vertraglichen Kooperationen zum Franchising, allein schon im deutschen Sprachraum, stark ein. ³⁴ Vertragshändlersysteme, als Systeme mit engstem Verwandtschaftsgrad zum Franchising, weisen durch fehlende Franchisegebühren, fehlendes spezielles Franchisekonzept und der deutlich loseren Zusammenarbeit zwischen Systempartnern und Zentrale die signifikantesten Unterschiede auf. ³⁵ Demnach grenzen sich Vertragshändlersysteme durch das Fehlen der systembezogenen und funktionalen Merkmale von Meurer ³⁶ ab. Verbundgruppen, beispielsweise freiwillige Ketten, sind dem Franchising ebenfalls ähnlich. Sie werden als Handelskooperationen im engeren Sinne gegenüber Franchisesystemen als Handelskooperationen im weiteren Sinne bezeichnet. ³⁷ Das Franchisekonzept ist dem Betriebstypenkonzept der klassischen Verbundgruppe gegenüber viel differenzierter. Auch fehlen der einheitliche Außenauftritt und die ausge-

³¹ Vgl.Meffert, H./Meurer, J. (1995), S. 8.

³² Vgl. Meffert, H./Meurer, J. (1995), S. 16.

³³ Vgl. Kubitschek, C. (2000) S. 127-129.

³⁴ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 11-12.

³⁵ Vgl. Ahlert, M. (2008), S. 459.

³⁶ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 8-12.

³⁷ Vgl. Zentes, J./Scheer, L./Lehnert, M. (2007), S. 303.

9

prägte Weisungskompetenz der Systemzentrale. ³⁸ Die klassische horizontale Ausrichtung der Verbundgruppe wird in der Literatur kontrovers diskutiert ³⁹ . Sie wird als vertikal organisiert angesehen, wenn den Mitgliedern über den bloßen Einkauf hinaus zum Beispiel auch „…Marktauftrittskonzepte über besondere schuldrechtliche Verträge…“ ⁴⁰ angeboten werden oder das Franchising selbst als zusätzliche kooperative Strategie zur einfacheren Willensdurchsetzung oder der Erweiterung des Verbundes eingebunden werden kann. ⁴¹ Barth untergliedert die Verbundgruppen nach horizontaler oder vertikaler Organisation, je nachdem, ob das Netzwerk wirtschaftsstufenübergreifend ist oder nicht. ⁴² Daher sind Verbundgruppen selbst keine Franchisesysteme, weil ihnen definitiv statusbezogene und marketingbezogene Merkmale fehlen und die anderen drei Merkmalsklassen nicht vollständig erfüllt sind. Selbst wenn man ihnen eine vertikale Organisationsstruktur zugesteht, reicht dieses Merkmal nicht aus um den Charakter eines Franchisesystems voll erfüllen. Eine umfangreiche Abgrenzung dem Franchising ähnliche Vertriebsformen nach diesen fünf konstitutiven Merkmalsklassen findet sich bei Meurer. 43

Festzuhalten gilt, dass, wenn alle zehn Merkmale der fünf Klassen erfüllt sind, es sich demnach definitiv um ein Franchisesystem handelt. Jedoch gibt es auch Franchisesysteme, welche einige Merkmale der verschieden Klassen nur ungenau erfüllen. Eine häufige Form sind zusätzlich neben den Franchisenehmern von der Zentrale geführte Outlets. Diese waren beispielsweise ehemalige Pilot- oder Musterbetriebe ⁴⁴ oder vom System erworbene Outlets eines früheren Franchisenehmers, welcher seinen Franchisevertrag gekündigt hat. Diesen vom Systemträger geführten Outlets fehlen die vertragsbezogenen Merkmale komplett. Durch die fehlende rechtliche und finanzielle Selbständigkeit entfällt auch ein Teil der statusbezogenen Merkmale.

2.1.3 Verschiedene Typologisierungsansätze des Franchising

In der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Ansätzen zur Unterscheidung und Abgrenzung der Formen des Franchising finden. Grundlegend werden das Straight Product Franchising, mit der Sonderform des Manufacturing Franchising, und das Business Format Franchising unterschieden. Unter dem Straight Product Franchising,

³⁸ Vgl. Ahlert, M. (2008), S. 459.

³⁹ Vgl. Siebert, J./Veltmann, L. (2006), S. 261 sowie Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 52-54.

⁴⁰ Markmann, F./Olesch, G. (2001), S. 112.

⁴¹ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 709-710.

⁴² Vgl. Barth, K./Hartmann, M./Schröder, H. (2007), S. 111-112.

⁴³ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 17.

⁴⁴ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 457-458 sowie Skaupy, W. (1995), S. 90-92 und Arnold, J. (2007), S. 37.

10

auch als reines Produkt- oder Warenfranchising ⁴⁵ bezeichnet, versteht man die Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA vorherrschende vertikal organisierte Absatzform mit Franchisecharakter von Waren und Produkten an exklusive Absatzmittler mit vertraglicher Absicherung. ⁴⁶ Dieselbe Variante des Franchising wird in der Literatur auch Product Distribution Franchising ⁴⁷ oder Product and Tradename Franchising ⁴⁸ genannt und ist nah am Vertragshändlersystem angesiedelt ⁴⁹ , unterscheidet sich aber durch die straffere Bindung zur Zentrale. ⁵⁰ Das Manufacturing Franchising kann als Spezialfall des Straight Product Franchising angesehen werden. ⁵¹ Hier gibt der Systemträger die Erstellung, manchmal auch die Distribution, von Waren und Produkten in die Hände von Franchisenehmern, was speziell Getränkeabfüller wie Coca Cola oder Pepsi schon frühzeitig praktizierten. ⁵² Das Straight Product Franchising inklusive des Manufacturing Franchising wird heute meist als „traditionelles“ ⁵³ oder „klassisches“ ⁵⁴ Franchising zusammengefasst und in Deutschland nicht zum Franchising gezählt. ⁵⁵ Das Business Format Franchising, Betriebsfranchising ⁵⁶ oder auch Leistungsprogrammfranchising ⁵⁷ , wird als „modernes“ ⁵⁸ oder Franchising der „zweiten Generation“ ⁵⁹ bezeichnet. Diese Form des Franchising bestimmt das aktuell in Deutschland und in Europa vorherrschende Franchiseverständnis. Ahlert weist allerdings darauf hin, dass Produktfranchising und Business Format Franchising nur Extrempole darstellen, zwischen denen ein Kontinuum von Mischformen in der Praxis vorzufinden sind. ⁶⁰ Tietz bezeichnet das Leistungsprogrammfranchising als „…Verträge über den Absatz von Waren-sortimenten, die eingehende Vereinbarungen über das Absatz- und Beschaffungsprogramm der Kontraktnehmer zum Inhalt haben. Sie sind vorwiegend zwischen Großhandelsstufe bzw. sonstigen Systemträgern und der Einzelhandelsstufe verbreitet und beziehen sich fast ausschließlich auf Konsumgüter und Dienstleistungen.“ ⁶¹ Der

⁴⁵ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 29.

⁴⁶ Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6-7.

⁴⁷ Vgl. Woratschek, H./Pastowski, S./Roth, S. (2005), S. 178.

⁴⁸ Vgl. Skaupy,W. (1995), S. 2.

⁴⁹ Vgl. Ahlert, D. (1981), S. 87-88.

⁵⁰ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 2-3 sowie Woratschek, H./Pastowski, S./Roth, S. (2005), S. 178.

⁵¹ Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6.

⁵² Vgl. Altmann,F. (1996), S. 6 sowie Tietz, B. (1991), S. 29-33.

⁵³ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 2.

⁵⁴ Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6.

⁵⁵ Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 102-103 sowie Altmann, F. (1996), S. 8.

⁵⁶ Vgl. Ahlert, D. (1981), S. 88.

⁵⁷ Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 103.

⁵⁸ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 2.

⁵⁹ Vgl. Altmann, F. (1996), S. 6.

⁶⁰ Vgl. Ahlert, D. (1981), S. 88.

⁶¹ Tietz, B. (1991), S. 29-30.

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große Unterschied zum traditionellen Franchising ist die Erweiterung des reinen Warenbezugs und dessen Absatzes um das ganzheitliche Geschäftskonzept ⁶² , welches ein so genanntes Franchisepaket einschließt. ⁶³ Image und Know-how, die Zielgruppenkonzeption, das Betriebstypenkonzept, die Betreuungsleistungen und die Finanzleistungen stellen die bedeutendsten Bestandteile des Franchisepakets dar. ⁶⁴ Man kann dieses Franchisepaket als zusätzliches Dienstleistungsbündel verstehen, welches der Systemträger dem Franchisenehmer über den reinen exklusiven Warenvertrieb hinaus bietet. Innerhalb des Leistungsprogrammfranchising lassen sich in der Literatur dazu diverse Typologisierungen aus unterschiedlichsten Perspektiven finden. Tietz bietet die Untergliederung in Dienstleistungs-, Sortiments-, Vertriebsmethoden und Betriebstypenfranchising an. Gleichzeitig wird darauf hingewiesen, dass das Business Format Franchising meist eine Mischung aus Sortiments- und Dienstleistungsfranchising ist. ⁶⁵ Häufiger findet man die Einteilung nach der wirtschaftlichen Betätigung in Produkt-, Dienstleistungs- und Vertriebsfranchising. ⁶⁶ Das Produktfranchising, auch industrielles ⁶⁷ oder Produktionsfranchising ⁶⁸ genannt, ist dem traditionellen Franchising recht ähnlich. Hier vergibt der Systemträger an Franchisenehmer das Recht und das Know-how, Waren und Produkte selbst zu erstellen, zu be- oder verarbeiten und zu vertreiben. ⁶⁹ In Europa, insbesondere in Deutschland, sowie in den USA findet diese Form des Business Format Franchising die wenigste Anwendung. ⁷⁰ Den stärksten Verbreitungsgrad mit den höchsten Wachstumsraten besitzt das Dienstleistungsfranchising ⁷¹ , auch Servicefranchising genannt. ⁷² Hier steht hauptsächlich, neben einem sehr niedrigen Anteil von Warenabsatz, die Erbringung von Diensten am Kunden, nach spezifischen Know-how Konzepten der Zentrale, im Vordergrund. ⁷³ Obwohl dieses Know-how wie bei keiner anderen Franchiseart im Vordergrund steht und damit die Basis für die Geschäftstätigkeit begründet, lehnt Tietz den manchmal verwendeten Begriff des „Know-how-Franchising“ ab, da dieses

⁶² Vgl. Altmann, F. (1996), S. 7.

⁶³ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32.

⁶⁴ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32.

⁶⁵ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32-33.

⁶⁶ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 30-31 sowie Seidel, M.B. (1997), S. 27-35; Meurer, J. (1997), S. 11-

13.

⁶⁷ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32.

⁶⁸ Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 105.

⁶⁹ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 29-31 sowie Skaupy, W. (1995), S. 32-33.

⁷⁰ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 33.

⁷¹ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32 sowie Deutscher Franchise Verband (2008): Statistik. In:

http://www.dfv-franchise.com/franchising/Article/ID /783/Session/1-aqLy2NRK-0-

IP/Via/Nav/Statistiken.htm, 06.12.2008.

⁷² Vgl. Tietz, B. (1991), S. 39.

⁷³ Vgl. Seidel, M.B. (1997), S. 29 sowie Tietz, B. (1991), S. 29-31 und Skaupy, W. (1995), S. 32.

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spezifische Wissen der Kern jeglicher Franchisen ist. ⁷⁴ Bei Vertriebsfranchising steht der Vertrieb von fremd erstellten Waren oder Warenprogrammen im Vordergrund. ⁷⁵ Diese Waren können im Namen des Systemträgers von einem Lieferanten produziert werden oder von unabhängigen Lieferanten und Herstellern an die Zentrale und schließlich an den Franchisenehmer geliefert werden. 76

Festzuhalten gilt, dass Vertriebsfranchisesysteme ohne Dienstleistungskomponenten, insbesondere beim reinen Warenabsatz, aktuell genauso undenkbar sind wie Dienstleistungsfranchisesysteme ohne jeglichen Anteil von produktions- und absatzwirtschaftlichen Anteilen. ⁷⁷ Skaupy nennt diese Varianten Mischformen von Franchisetypen und ordnet sie jeweils nach ihrem Hauptcharakter den eben ausgeführten drei Bereichen zu. ⁷⁸ Meurer unterteilt hingegen nach Art der Systemstruktur, -leistung und -genese. Hierunter wird bei der Systemstruktur betrachtet, ob es sich um Franchising mit oder ohne zentral geführte Filial-outlets mit Handelscharakter auf Gesamtsystemebene handelt. Außerdem wird nach Größe und Umfang der Betriebsteile der Systempartner abgegrenzt. Die Systemleistung betreffend wird zwischen den zuletzt erörterten Varianten des Produkt-, Dienstleistungs- und Vertriebsfranchising unterschieden. Bei der Systemgenese hingegen spielt es einerseits eine Rolle, ob das Outlet ursprünglich neu gegründet oder beispielsweise von einer Filiale in einen Franchisebetrieb umgewandelt wurde. Andererseits findet hier noch die Zuordnung bzw. Einteilung nach den verschiedenen Entwicklungsphasen des Lebenszyklusmodells nach Meffert ⁷⁹ statt. ⁸⁰ Ahlert betont die außerordentliche Wichtigkeit des Systemgenese-Kriteriums für Controllingkonzeptionen für Franchisesysteme. Ferner greift er die drei Hauptkriterien von Meurer auf und ergänzt diese um die Dominanz im System und der Führungs- versus Eigentümerstruktur des Franchisenehmerbetriebs. ⁸¹ Tietz bietet weitere, neben den teilweise eben genannten und von anderen Autoren ausführlich betrachteten, Systematisierungsmöglichkeiten an. Franchisesysteme können sich über ein, zwei oder mehrere Wirtschaftsstufen erstrecken. Tietz zählt hier zu den wichtigsten vertikalen Franchisevarianten die Beziehungen zwischen Hersteller und Großhandel, Systemträger und Großhandel, Hersteller und Einzel-handel oder Dienstleistungsbetrieb, Systemträger und Einzelhandel oder Dienstleistungs-

⁷⁴ Vgl.Tietz, B. (1991), S. 30.

⁷⁵ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 30-31 sowie Skaupy, W. (1995), S. 31-32.

⁷⁶ Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 105.

⁷⁷ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 14.

⁷⁸ Vgl. Skaupy, W. (1995), S. 33.

⁷⁹ Vgl. Meffert, H. (1981), S. 109-111.

⁸⁰ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 11-18.

⁸¹ Vgl. Ahlert, D./Ahlert, M. (2001), S. 106.

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betrieb. Die häufigsten Varianten über drei Wirtschaftsstufen hinweg stellen Hersteller-Großhandels- und Einzelhandelsbeziehungen oder Systemträger-, Großhandels- und Einzelhandelsbeziehungen dar. ⁸² Für die weitere Arbeit wird ausschließlich das Business Format Franchising in Form des Vertriebsfranchisings mit Dienstleistungskomponenten betrachtet, um den Bereich der Franchisesysteme der Konsumgüterwirtschaft zu umschließen.

2.1.4 Grundstruktur von Franchisesystemen

Aufbauend auf die verschiedenen Definitionsansätze und die konstitutiven Merkmale, wird hier die grundlegende Struktur des Franchising skizziert. Abbildung 2 gewährt einen Überblick der wichtigsten Zusammenhänge des Franchising.

Abbildung 2: Grundprinzip des Franchising

(Quelle: In Anlehnung an: Sydow, Jörg (1994): Franchisingnetzwerke: Ökonomische Analyse einer

Organisationsform der Dienstleistungsproduktion und -distribution; in: Zeitschrift für

Betriebswirtschaft, 64. Jg., Nr. 1, S. 96.)

Ohne die einzelnen Begriffe nochmals ausführlich zu erörtern, stellt die auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der Systemzentrale und dem Systempartner auf vertraglicher Basis, nämlich des Franchisevertrags, die umfassende und explizit formulierte Grundlage dauerhafter Austauschbeziehungen dar. Das Systempaket mit den Nutzungsrechten, besonders des spezifischen Know-hows, bildet den Kern des, in der Praxis manchmal als „schlüsselfertig“ ⁸³ bezeichneten, Geschäftskonzepts für den Franchisenehmer. ⁸⁴ Da der Franchisegeber deutlich mehr strategischen Charakter ⁸⁵ als ein Franchisenehmer besitzt und deswegen die Position des Systemführers benötigt, sichert er diese durch Weisungs- und Kontrollbefugnisse im Franchisevertrag ab. ⁸⁶ Neben dem Franchisevertrag bilden das Betriebshandbuch, das Training der Franchisenehmer

⁸² Vgl. Tietz, B. (1991), S. 36-37.

⁸³ Vgl. Deutscher Franchise Verband (2008): Wie werde ich Franchise-Nehmer? In: http://www.dfv-

franchise.com/wcms/bin/Server.dll?Article?ID=151&Session=1-aqLy2NRK-0-

121645200837101722&Via=Nav, 22.11.2008.

⁸⁴ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 32.

⁸⁵ Vgl. Tietz, B. (1991), S. 135-136.

⁸⁶ Vgl. Meurer, J. (1997), S. 10.

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