Inhalt

1.  Organisationale Entscheidung und Rationalität  3

1.1.  Einführung - Organisation als lernendes Entscheidungssystem.  3

1.2.  Ausgangspunkt - Rationalitätsaxiome des Entscheidungsmodells.  5

1.3.  Modifikation - Adaptive organisationale Rationalität  6

1.4.  Organisationales Lernen und Erfahrung.  9

1.5.  Zwischenergebnis.  11

2.  Individuelles und organisationales Lernen  11

2.1.  „The missing link“  11

2.2.  Schnittmengen individuellen und organisationalen Lernens.  13

2.3.  Lerntheorie nach Kim.  13

2.4.  Zwischenergebnis.  15

3.  Transfermechanismus: Geteilte Mental-Modelle.  16

3.1.  „What is an organization that it may learn?“  16

3.2.  Organisation als Verhaltenssystem  17

3.3.  Vom individuellen zum organisationalen Lernen  19

4.  Abschließende Betrachtung  20

Literaturverzeichnis   22

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1. Organisationale Entscheidung und Rationalität 1.1. Einführung - Organisation als lernendes Entscheidungssystem

Simon (2000) zufolge sind alle Beteiligte eines Unternehmens bzw. einer Organisation in Prozesse des Wandels einzubeziehen. Folgt man dieser Prämisse, ist die entscheidungs-theoretische Analyse des Verhaltens von Organisationen zu modifizieren: Relevant ist nicht nur die Entscheidung als primärer Output von Organisationen, die angesichts von zu erreichenden Zielen, Nebenbedingungen und Erwartungen getroffen werden. Darüber hinaus ist auch zu verstehen, wie Entscheidungen in Organisationen zu Stande kommen. Die korrespondierende Frage ist: Welche Mechanismen wirken in komplexen Mensch-Systemen, um Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen?

Erweitert man die Auffassung von Organisationen als Informationsverarbeitungssysteme zu einem Verständnis von Organisationen als Entscheidungssysteme mit Wahlverhalten, sind die kognitiven Vorgänge der Organisationsmitglieder zu berücksichtigen. Zielsetzungen, Annahmen über Nebenbedingungen und Erwartungen sowie Entscheidungen von Organisationen lassen sich hierdurch tiefer gehend erklären. Cyert und March (1963) sprechen in diesem Zusammenhang von der Psychologie organisationalen Wahlverhaltens. Die zentrale Grundannahme ist, „dass eine Theorie organisatorischen Entscheidungsverhaltens auf Annahmen über menschliches Verhalten aufbauen muß“ (ebd., 360). Sie weisen in ihrer „beha-vioristischen Theorie der Unternehmung“ darauf hin, dass zur Untersuchung des Entscheidungsverhaltens von Organisationen auf Annahmen über menschliches Verhalten zurückzugreifen ist. Wenn es als angemessen erscheint, eine Organisation als ein Entscheidungssystem zu betrachten, das eine Wahl bezüglich ihres Verhaltens treffen kann, erscheint es unabdingbar, die zentralen Mechanismen zu verstehen, die aus der Kognition der Organisationsmitglieder das resultierende Entscheidungsverhalten entstehen lassen. Gelingt ein Blick auf die Mechanismen dieser organisationalen Psychologie, lassen sich Erkenntnisse über Entscheidungsprozesse unter den Bedingungen von Change-Situationen ableiten. In Anlehnung an Cyert und March lässt sich folglich die Notwendigkeit einer verhaltenswissenschaftlichen Theorie begründen, um entscheidungs- und verhaltensrelevante Mechanismen in Prozessen organisationalen Wandels zu analysieren.

Wandel kann hier nach North (1994) als ein anhaltender, allgegenwärtiger, inkrementeller Prozess definiert werden, der wiederum Konsequenz der täglichen Entscheidungen individueller Akteure und Entrepreneure in Organisationen ist. Ausgehend von einer Theorie des institutionellen Wandels, beschreibt North diesen als Interaktion zwischen Institutionen und Organisationen. Betrachtet man diese Interaktion metaphorisch als Spiel, so verkörpern

Organisationen, die ein gemeinsamer Zweck (im Sinne des Spielgewinns) verbindet, und ihre Entrepreneure die Spieler und Institutionen die Regeln des Spiels. Der Begriff Organisation beschränkt sich hier nicht auf ökonomische Einrichtungen, sondern ist weit gefasst und

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umfasst daher auch bspw. politische Einrichtungen, soziale Einrichtungen und Bildungseinrichtungen.

Um die Prozesse, die den involvierten Institutionen, also den Regeln des Spiels, inhärent sind, nachvollziehen zu können, sollte man der Annahme folgen, dass Institutionen und mentale Modelle stark miteinander verknüpft sind. Mentale Modelle können hier verstanden werden als die interne Repräsentation, die individuelle kognitive Systeme konstruieren, um ihre Umwelt zu interpretieren (vertieft in 2.3 und 3.2). Dabei handelt es sich demnach um

einen konstruktivistischen Ansatz einer selbst konstruierten, gedanklichen Realität, die sowohl auf selbst gemachte Erfahrungen als auch auf die kulturgeprägten, kumulativen Erfahrungen vorangegangener Generationen desselben Kulturkreises zurück geht. Folglich sind die als Regeln des Spiels betrachteten Institutionen auf mentalen Modellen aufbauende, externe Mechanismen, die Individuen konstruieren, um ihre Umwelt zu strukturieren.

Nach North (1994) klassifiziert der menschliche Verstand Erfahrungen in zwei Kategorien, die der physischen Umwelt und die der sozio-kulturellen, linguistischen Umwelt. Aus den in diesen Kategorien klassifizierten Erfahrungen werden dann mentalen Modelle abgeleitet, bzw. konstruiert, mit deren Hilfe sich das Individuum seine Umwelt zumeist zielgerichtet erklärt und interpretiert. Abhängig von den Einsichten, die durch neue Erfahrungen gewonnen werden, werden die beiden Kategorien und die daraus abgeleiteten mentalen Modelle im Laufe der Zeit ständig weiter verstärkt oder adaptiert, d.h. das Individuum lernt. Die korrespondieren Prozesse und ihr Transfer auf die Organisationsebene stellen die zentralen Themen dieser Ausarbeitung dar.

Ein einmal kreiertes mentales Model, wird nicht so-fort nach seinem erstmaligen, zielgerichteten Einsatz verworfen, sondern es folgt ein Prozess der Generalisierung und Analogiebildung, in dem der Verstand die mentalen Modelle so ordnet und arrangiert, dass sie von ihrem ursprünglichen speziellen Zweck zur sukzessiv abstrakteren Verarbeitung von Informationen genutzt werden können. Ist die Generalisierung und Analogiebildung erfolgt, so

fungieren die mentalen Modelle in dieser Form wiederum als Quelle kreativen Denkens, sowie der Ideologien und Glaubenssysteme, die menschlichen Entscheidungen zugrunde liegen. Das heißt, die auf Erfahrungen basierenden mentalen Modelle formen die informalen

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Beschränkungen (z.B. Traditionen, Tabus und Mythen), die dem institutionellen Rahmen (d.h. den Regeln des Spiels), in dem Organisationen sich bewegen, zugrunde liegen. Der dabei ablaufende Lernprozess basiert dabei nicht allein auf aktuellen Erfahrungen, sondern ist historisch geprägt durch Erfahrungen, die das Individuum selbst in der Vergangenheit gemacht hat, sowie durch die kumulativen und kulturgeprägten Erfahrungen vorangegangener Generationen. Dies führt zu einem Anstieg der Komplexität der sich entwickelnden Prozesse, Interdependenzen, mentalen Modelle und daraus abgeleiteten Institutionen der lernenden Entscheidungsträger und zu einer gewissen Pfadabhängigkeit, da die Entscheidungen der Vergangenheit einen starken Einfluss auf die Entscheidungen der Gegenwart und der Zukunft ausüben. Um das Management of Change aus der Perspekti-

ve der deskriptiven, organisationsbezogenen Ent-scheidungstheorie unter Fokussierung der Rationalität des Entscheidungsverhaltens betrachten zu können, werden im Folgenden die Perspektive organisationaler Psychologie sowie Theorien des individuellen und organisationalen Lernens als Ausgangspunkt gewählt. Als verhaltenswissenschaftlicher Zugang dient die Lerntheorie nach Kim (1993).

Der zentrale Mechanismus hierbei ist organisationales Lernen auf Basis des individuellen Lernens der Organisationsmitglieder bzw. die Entstehung mentaler Modelle sowohl auf Ebene des Individuums als auch der Organisation.

1.2. Ausgangspunkt - Rationalitätsaxiome des Entscheidungsmodells Cyert und March (1963) beschreiben eine Organisa-

tion als zielgerichtetes Entscheidungssystem mit einer gewissen Erwartungshaltung. Organisationen versuchen gemeinhin, rational zu entscheiden, jedoch sind die Voraussetzungen für (allwissend) rationale Entscheidungen in der Realität eingeschränkt durch weniger allgemeine Voraussetzungen, Nebenbedingungen und Grenzen, die Allwissenheit verhindern.

Die Beschreibung organisationalen Entscheidungsverhaltens wird vor dem Hintergrund eines rationalen Entscheidungsmodells betrachtet. Entscheidungsmodelle werden in ihrer Ausgestaltung und Anwendung als intentional rational betrachtet („intentional rational“; vgl. March & Olsen 1988: 375), d.h. es existieren in einem bestimmten Sinne irrationale Charakteristika im organisationalen Entscheidungsprozess (vgl. ebd.; Cyert & March 1963: 360f.; s.u.). Cyert und March beziehen sich auf die simple Grundform eines sowohl für organisationale als auch individuelle Entscheidungen intensiv verwendeten Modells, das sich mittels dreier Rationalitätsaxiome beschreiben lässt (vgl. ebd.): 5 von 22

1. Das Entscheidungssystem verfügt über eine wohl definierte Präferenzordnung hinsichtlich zukünftiger Umweltzustände.

2. Es existiert eine Verfahrensweise (Suche) zur Informationsbeschaffung bzgl. verfügbarer Alternativen und ihrer wahrscheinlichen Konsequenzen.

3. Angestrebt wird die Maximierung des Erwartungswertes des Ertrages gemäß der wohl definierten Präferenzordnung.

1.3. Modifikation - Adaptive organisationale Rationalität

Neben diesen allgemein akzeptierten Axiomen über Entscheidungsmodelle existieren in Organisationen jedoch nicht-triviale Voraussetzungen, Nebenbedingungen und Begrenzungen, welche auf die Möglichkeiten zur unmittelbaren Befolgung der Rationalitätsaxiome einwirken (vgl. ebd., 361). Organisationen folgen dem Bestreben, nach Möglichkeit rational zu handeln („intentional rational“; vgl. March & Olsen 1988: 375), was bedeutet, dass günstige Zu-

stände angestrebt und weniger günstige vermieden werden. Die organisationale Rationalität ist - ähnlich wie die individuelle - jedoch durch spezifische Restriktionen gekennzeichnet. Handeln erfolgt aufgrund unvollständiger und unkorrekter Informationen, ohne ein vollständiges Bewusstsein über alle sich bietenden Alternativen (vgl. March & Olsen 1988). Im Kontext von Organisationen lassen sich Cyert und March zufolge sehr spezielle Konsequenzen aus diesen Restriktionen ableiten. Die Beschränkungen sind im Einzelnen (vgl. ebd. 361):

1. die Grenzen der kognitiven Kapazität,

2. die Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit

3. sowie Zielinkonsistenzen.

Cyert und March bezeichnen ihre verhaltenswissenschaftliche Theorie organisationaler Entscheidung in der Konsequenz als adaptiv rational und nicht als allwissend rational, da die klassischen Rationalitätsaxiome in ihrer Reinform nicht gelten. Sie werden mit vier Konzepten modifiziert, um vermeintlich rationales Entscheidungsverhalten - im Ergebnis adaptiv rationales Verhalten - unter den spezifischen Bedingungen von Organisationen zu ergründen (vgl. ebd., 361-367): 6 von 22