II  

INHALTSVERZEICHNIS

1.  EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK 1  

2.  GEGENSTANDSPRÄZISIERUNG VON COACHING 1  

2.1.  ABGRENZUNG DES COACHING- BEGRIFFES 2  

2.1.1.  Coaching versus Mentoring 2  

2.1.2.  Coaching versus Psychotherapie 2  

2.1.3.  Coaching versus Supervision 2  

3.  ENTWICKLUNGEN FORMEN UND KONZEPTE DES COACHING 3  

3.1.  ENTWICKLUNG DES COACHING IM PERSONALMANAGEMENT 3  

3.1.1.  Fachliche Anleihen des Managements 3  

3.1.2.  Personalmanagement im Wandel 3  

3.1.2.1.  Führungsverhalten beim Übergang von der Plan- in die Marktwirtschaft  4

3.1.2.2.  Coaching als managementorientierte Erscheinungsform in deutschen Unternehmen  4

3.2.  FORMEN DES COACHING 5  

3.2.1.  Einzel- Coaching 5  

3.2.1.1.  Einzel- Coaching durch firmenexternen Berater  5

3.2.1.2.  Einzel- Coaching durch firmeninternen Berater  5

3.2.1.3.  Vorgesetzten- Coaching  6

3.2.2.  Gruppen- Coaching 6  

3.2.2.1.  Team- bzw System- Coaching  6

3.2.2.2.  Projekt- Coaching  7

3.2.3.  Weitere Coaching-  Varianten...................................................................................................................7

3.2.3.1.  Coaching mit mehreren Coachs  8

3.2.3.2.  Frauen- Coaching  8

3.2.3.2.1.  Frauen und Macht  8

3.2.3.2.2.  Frauen und Coaching  9

3.2.3.3.  Selbst- Coaching  9

3.2.3.4.  Observational Coaching 10  

3.2.4.  Moderne Formen des Coaching 10  

3.2.4.1.  Culture- Coaching 10  

3.2.4.2.  Tele - Coaching 11  

3.2.4.3.  Konflikt- Coaching 11  

3.3.  BESTEHENDE COACHING- KONZEPTE IM PERSONALENTWICKLUNGSBEREICH 12  

4.  DER COACHING- PROZESS 12  

4.1.  VORBEREITENDE ÜBERLEGUNGEN 12  

4.1.1.  Anlässe für Coaching 13  

4.1.2.  Ziele und Nutzen des Coaching 13  

4.1.3.  Rahmenbedingungen und Voraussetzungen 14  

4.2.  ABLAUF DES COACHING- PROZESSES 14  

4.2.1.  Phasen des Coaching- Prozesses 14  

4.2.2.  Das Coaching- Gespräch 15  

  III  

4.3.  DER COACH 15  

4.3.1.  Anforderungen an den Coach 15  

4.3.2.  Qualifikation des Coachs 16  

4.3.3.  Instrumente des Coachs 17  

4.3.4.  Grenzen des Coaching 17  

5.  FAZIT UND AUSBLICK 18  

6.  Anhang  III

7.  Abbildungsverzeichnis  IV

8.  Glossar  VI

9.  Literaturverzeichnis  VIII

1

1. Einführung in die Thematik

Über die rein fachliche Kompetenz von Führungskräften hinaus haben in den vergangenen Jahren die sogenannten soft facts 1 eine wachsende Bedeutung erlangt (s. Anhang, Abb. 1-2,

3-4). Die Personalentwicklung in Unternehmen in Form von fachlicher Personalaus- und weiterbildung wird diesen sich verändernden Anforderungen nicht mehr gerecht und verlangt somit nach einer erfolgversprechenden Anpassung.

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Persönlichkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Vordergrund rückt und damit die Mitarbeiterorientierung das erfolgversprechende Element des Führungsverhaltens wird 2 . Eine Möglichkeit, der vorgenannten Entwicklung

Rechnung zu tragen, ist die Durchführung von Coaching- Maßnahmen. Doch durch die verschiedenartigen Anforderungen, die an ein solches Instrument der Personalentwicklung gestellt werden, haben sich auch unterschiedliche Ausprägungen in Literatur und Praxis herausgebildet.

Bei Coaching handelt es sich heute um einen Sammelbegriff, hinter dem sich viele verschiedene Ansätze verbergen. Nachfolgend sollen verschiedene Konzepte und Formen näher behandelt und kritisch beurteilt werden.

2. Gegenstandspräzisierung von Coaching

Coaching wird nicht unmittelbar mit dem Themenkreis des Personalmanagements in Verbindung gebracht. Der Ursprung des Konzeptes liegt im Bereich des Spitzensportes, wobei der Coach als persönlicher Trainer oder Betreuer verstanden wird 3 . Versteht man

Trainieren als eine Fertigkeit, so hat der Coach die Aufgabe, den Athleten zu führen und zu leiten 4 . Frester versucht in seinem Buch anschaulich, das erfolgreiche Grundkonzept aus dem Sport auf Führungskräfte in anderen Anforderungsbereichen zu übertragen 5 .

In der heutigen Geschäftswelt nehmen immer mehr Menschen einen persönlichen Trainer in Anspruch, der die Karriere erleichtert, das Einkommen erhöht, schwankendes Selbstbewußtsein stärkt, die Psyche des Vorgesetzten erklärt und den Streß am Arbeitsplatz mildert 6 .

Man kann Menschen im Arbeitsprozess motivieren, indem man sie grundsätzlich prägt und erzieht und ihre Situation aktivierend gestaltet 7 .

1 Vgl. Hopfenbeck, Waldemar/Willig, Matthias: Umweltorientiertes Personalmanagement, Landsberg/Lech 1995, S.52 2 Vgl. Capelli, Peter/Rogovky, Nikolai/The Wharton School of the University of Pennsylvania (Hrsg.) : Mastering Management, Stuttgart 1998, S.267 ff.

3 Vgl. Böning, Uwe/Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2000, S.8 4 Vgl. Neubeiser, Marie- Louise: Management- Coaching, Zürich/Wiesbaden 1990, S.49 5 Vgl. Frester, Rolf: Erfolgreiches Coaching, Göttingen 2000, S.97 ff.

6 Vgl. Zander, Brigitte: Mit Trainer auf Trab, in: Stern Magazin, 37/2001, S.0 7 Vgl. VonRosenstiel, Lutz/Comelli, Gerhard: Führung durch Motivation, München 1995, S.5

2

2.1. Abgrenzung des Coaching- Begriffes

Mit dem Begriff des Coaching wird teilweise sehr unpräzise und undifferenziert

umgegangen. Daher ist es notwendig, dieses noch sehr junge

Personalentwicklungsinstrument abzugrenzen (s. Anhang, Abb. 5).

2.1.1. Coaching versus Mentoring

In vielen Unternehmen gibt es seit langem formelle oder informelle Patenschafts- oder

Sponsorbeziehungen. Ein junger oder neu eingetretener Mitarbeiter sucht sich aus einem

anderen Unternehmensbereich (informeller Mentor) eine erfahrene Führungskraft oder ihm

wird eine solche Person(formeller Mentor) zugeordnet 1 . Der Mentor führt den „Schützling“

in die Gegebenheiten des Unternehmens ein und steht ihm als „väterlicher Freund“ zur Seite.

In dieser Situation ist erkennbar, dass der Mentor nur als Berater und Förderer tätig wird und

kein qualifizierter Trainer für den Mitarbeiter sein kann 2 (s. Anhang, Abb. 6-7).

Kubowitsch warnt in diesem Zusammenhang vor zu starker Gefolgschaftstreue des

„Schützlings“. Denn natürlich besteht ein Unterschied zwischen loyalem Verhalten

gegenüber dem Mentor und der uneingeschränkten Unterstützung des Mentoren, vielleicht

sogar gegen die Unternehmensziele zu handeln. Kubowitsch spricht hier von der Maxime des

intelligenten Egoismus 3 .

2.1.2. Coaching versus Psychotherapie

Das Coaching ist keine Psychotherapie, denn die Maßnahmen und Techniken richten sich an

gesunde Manager und Führungskräfte. Wobei jedoch eingeräumt werden muss, dass sich der

Coach teilweise der psychotherapeutischen Techniken bedient 4 . Die Gemeinsamkeiten und

Unterschiede sind im Anhang dargestellt (s. Anhang, Abb. 8).

2.1.3. Coaching versus Supervision

Looss bezeichnet das Coaching als “Management-Supervision“, weil Supervision in

helfenden Berufen alles abdeckt, was auch Coaching leistet 5 . Somit weist Coaching eine

gewisse konzeptionelle Nähe zur Supervision auf 6 (s. Anhang, Abb. 9-10).

Doch ist aufgrund sprachkultureller Grenzen 7 und ursprünglich klar abgegrenzter

Zielgruppen dieser Begriff noch nicht mit Management und Unternehmen vereinbar. 1 Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, 3. Aufl., Landsberg/Lech 1993, S. 153 2 Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus: Personalführungslehre, 3. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1997, S.110 3 Vgl. Kubowitsch, Karl: Power Coaching, Wiesbaden 1995, S. 88 f.

4 Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, 2. Aufl., Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2001, S.67 und Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 142 ff.

5 Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S.42 6 Vgl. Wilkening, Otto: Mit Kurzzeit- Coaching zum Erfolg, in: Gablers Magazin, 6-7/1997, S. 38-40 7 Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, Frankfurt/M. 1995, S. 59

3

Historisch war Supervision auf administrative Bereiche wie Führung, Beratung und Kontrolle

durch Vorgesetzte beschränkt 1 . Ebenfalls unterscheidet sich der Coach vom Supervisor

durch seine Kompetenzen (4.3.1. Anforderungen an den Coach).

3. Entwicklungen, Formen und Konzepte des Coaching

Nachfolgend wird die Entwicklung des Coaching im Management- bzw.

Personalentwicklungsbereich betrachtet. Die vielen unterschiedlichen Formen und Konzepte,

die sich entwickelt haben, lassen schon im Vorfeld erahnen, dass jeder Coaching- Prozess

zwischen Coach und Klient individuell abläuft.

3.1. Entwicklung des Coaching im Personalmanagement

Nach der Übernahme des Konzeptes aus dem Sport in das Personalmanagement in den

siebziger Jahren zeigt sich die Entwicklung des Coaching in mehreren, nicht eindeutig

voneinander abzugrenzenden Phasen (s. Anhang, Abb. 11).

Auf die Interpretation der einzelnen Phasen soll in diesem Zusammenhang verzichtet werden.

3.1.1. Fachliche Anleihen des Managements

Bedeutsamer für die Betrachtung der verschiedenen Coaching- Konzepte ist der Ursprung der

Managemententwicklung. So bediente sich das Management in seiner Ausformung bis zu den

heutigen Varianten vieler anderer wissenschaftlicher Theorien (s. Anhang, Abb. 12).

Die Personalführung wurde zur eigenständigen Disziplin im Management.

Wie in der Einleitung erwähnt, entstehen neue, dem Management als Handlungsfeld nicht

geläufige Themen: z.B. Im Coaching hat die persönliche Befindlichkeit des Mitarbeiters

Priorität 2 .

3.1.2. Personalmanagement im Wandel

In der heutigen Gesellschaft entstehen neue Wertfragen 3 , die Stärken und Schwächen,

Vertrauen, Intimität und Reflexionsfähigkeit des Mitarbeiters und des Vorgesetzten in den

Vordergrund stellen 4 (s. Anhang, Abb. 13). Dabei geht es auch um die Frage einer

Führungsethik 5 . Wenn durch Entscheidungen von Führungskräften mehr Lebensbereiche

berührt werden, so ist es notwendig, dass diese Folgen gründlicher durchdacht werden und

auf allgemein gültige Wertvorstellungen bezogen werden.

1 Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 308 2 Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manger, a.a.O., S.23 ff.

3 Vgl. Berthel, Jürgen: Personalmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 1989, S. 69 f.

4 Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 27 und Freisl, Jürgen: Exzellente Führung fängt da an, in: Gablers Magazin, 02/2001, S. 46-48 5 Vgl. Neuberger, Oswald: Führen und geführt werden, 4. Aufl., Stuttgart 1994, S. 282

4

3.1.2.1. Führungsverhalten beim Übergang von der Plan- in die Marktwirtschaft

Auch beim Übergang von der Plan- zur Marktwirtschaft liegen die größten Veränderungsprobleme auf der Wertebene. Diese Umgewöhnung und Neuorientierung darf nicht dem Selbstlauf überlassen werden und kann auch nicht durch Weiterbildungskonzepte aus den alten Bundesländern erzwungen werden.

Vielmehr ist eine Zusammenarbeit von Ost- und West-Führungskräften notwendig, wobei auch Maßnahmen wie Coaching zur Anwendung kommen 1 .

Gleichzeitig stellt Rosenstiel heraus, dass die Unterschiede im Bereich der Wertorientierung bei Führungskräften vergleichsweise gering sind 2 (s. Anhang, Abb. 14-15).

Somit wäre die These, dass Persönlichkeitsmerkmale die auslösenden Faktoren für Probleme in der Praxis sind, widerlegt. 3

Damit ist grundsätzlich jede qualifizierte Führungskraft befähigt, als Coach seine Mitarbeiter zu entwickeln, beraten und zu betreuen. Es steht ausser Frage, dass dem Berater im Coaching- Prozess zahlreiche Kompetenzen abverlangt werden, die im Kapitel 4.3.1. behandelt werden sollen 4 .

3.1.2.2. Coaching als managementorientierte Erscheinungsform in deutschen Unternehmen

Rauen verweist hier auf eine telefonische Umfrage von Böning-Consult im Frühjahr 1998 (s. Anhang, Abb. 16).

Diese Studie sollte aktuelle Informationen zur Coaching-Praxis in deutschen Unternehmen liefern. So konnte Böning-Consult nachweisen, dass kaum mehr die Frage der Definition im Vordergrund steht, sondern vielmehr der Nutzen von Coaching im Unternehmen 5 .

Dies zeigt sich auch in den Ausführungen von Frau Münch-Gliewe, Leiterin Führungskräfte Bewag Berlin. Bei der Bewag in Berlin hat sich Coaching in den letzten zehn Jahren zum bewährten Entwicklungsinstrument gemausert.

Alles fing mit dem Mauerfall und den großen Veränderungen in der Firma an. Heute sehen viele Führungskräfte Coaching als hilfreiches Mittel bei Stress und besonderen Anforderungen. Die externen Coachs sind meist Psychologen, arbeiten nach systemischen Methoden und sind auch mit der Arbeits- und Problemsituation inhaltlich vertraut. Die Coachs werden spezifisch ausgesucht - man kennt den Coachee meist schon aus Assessment Centern und Audits.

1 Vgl. VonRosenstiel, Lutz (Hrsg.): Führung im Systemwandel, München/Mehring 1994, S. 278 2 Vgl. Rappensberger, Gabriele/VonRosenstiel, Lutz/Lang, Thomas/Sigl, Eduard (Hrsg.): Fach- und Führungskräftenachwuchs finden und fördern, Stuttgart 1994, S. 289 ff.

3 Vg. VonRosenstiel, Lutz (Hrsg.): Führung im Systemwandel, a.a.O., S. 196 4 Vgl. Echter, Dorothee: Qualitätsstandards für Management- Coachs, in: Betrieb und Wirtschaft, 24/1999, S. 954-955 5 Vgl. Böning, Uwe/Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, a.a.O., S. 29

5

Es gibt ein eigenes Budget für Coaching, aber kein unbegrenztes Abonnement für die

Coaching- Interessierten. Ein noch junges Betätigungsfeld für Coachs ist das Begleiten neu

eingetretener Führungskräfte bei ihren ersten Schritten in der neuen Firmenkultur. Der

Vorgänger ist oft nicht mehr da und ein Scheitern kommt zu teuer, da hilft ein Coach 1 .

3.2. Formen des Coaching

In der Literatur werden verschiedene Formen des Coaching unterschieden. Sie unterscheiden

sich grundsätzlich durch die Anzahl der beteiligten Personen und durch die Wahl des

Coachs 2 . Die entwicklungsorientierte Führung des Mitarbeiters zerfällt demnach in das

interne und externe Coaching (s. Anhang, Abb. 17).

Auf die Grundformen soll hier nur kurz eingegangen werden, interessanter sind

Sonderformen und neuere Konzepte.

3.2.1. Einzel- Coaching

Zumeist wird Einzel- Coaching in der Literatur als Synonym für das Coaching verwendet, da

in der deutschsprachigen Literatur diese Form am populärsten gemacht wurde 3 .

Manche Experten gehen davon aus, dass Einzel- Coaching die effektivste Variante darstellen

würde 4 . Im Anhang sind Eigenschaften und Problembereiche des Einzel- Coaching

zusammengetragen (s. Anhang, Abb. 18). Voraussetzung ist die Freiwilligkeit des Coaching,

die sich in einer vertraulichen Beratungsbeziehung widerspiegelt 5 .

3.2.1.1. Einzel- Coaching durch firmenexternen Berater

Gerade im ausserbetrieblichen Bereich ist das Einzel -Coaching verbreitet. Der externe

Coach gibt Top-Führungskräften offen oder geheim Hilfestellung. Jung hat den Ablauf dieses

externen Kontaktes erläutert (s. Anhang, Abb. 19).

3.2.1.2. Einzel- Coaching durch firmeninternen Berater

Die Aufgaben des internen Beraters gleichen denen des externen Coachs. Unterschiede gibt

es in den Arbeitsbedingungen und die zu beratenden Coachees sind auch im Middle und

Lower Management vertreten. Im Anhang sind nähere Eigenschaften und Kritikpunkte

zusammengefasst (s. Anhang, Abb. 20). Rauen betont, dass der interne Coach vielseitiger ist

als der coachende Vorgesetzte, da er als (Linien-) Vorgesetzter im Rahmen seiner

Führungsaufgaben und als (Stabs-)Coach mit komplexeren Coaching- Maßnahmen agiert 6 . 1 Vgl. Münch-Gliewe, Claudia: Coaching als Führungskräfte- Entwicklung, in: Wirtschaftspsychologie 1/2001, S. 38-40 2 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 4. Aufl., München/Wien 2001, S. 544 3 Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, 2. Aufl., Göttingen/Bern/Toronto/Seattle 2001, S. 54 4 Vgl. Neubeiser, Marie- Louise (Hrsg.): Management- Coaching, a.a.O., Interviews: K. Eggli S.84, U. Grochowiak S. 97, U. Böning S.108 5 Vgl. Rückle, Horst: Coaching, Düsseldorf/Wien/New York/Moskau 1992, S. 30 f. 6 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 546 f. und Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 49

6

3.2.1.3. Vorgesetzten- Coaching

Bei dieser Form ist der Coach ein Vorgesetzter, der nach einem vordefinierten Personalentwicklungskonzept seine Mitarbeiter zielgerichtet, entwicklungsorientiert führt, fördert und motiviert 1 .

Rückle sieht den Vorteil und die Notwendigkeit darin, dass es zu den Aufgaben des Vorgesetzten gehört, bei Problemen seiner Mitarbeiter unterstützend einzugreifen 2 .

Im Anhang werden bestehende Kritikpunkte dargestellt (s. Anhang, Abb. 21). Für Czichos kommt ein Einzel- Coaching für Führungskräfte nur in Betracht, wenn es mit Gruppen- Coaching gekoppelt ist. Er begründet es mit elitären Einzelinteressen von Managern, die das Lernkonzept des Coaching untergraben 3 .

Von wieder anderen wird das Vorgesetzten- Coaching als ideale Beratungsform für unterstellte Mitarbeiter propagiert 4 .

3.2.2. Gruppen- Coaching

Das Gruppen- Coaching beinhaltet verschiedene Verfahren, bei denen grundsätzlich mehrere Personen zusammen gecoacht werden. Anhand der Eigenschaften (s. Anhang, Abb. 22) wird deutlich, wie vielfältig die Verfahren sich darstellen.

Schreyögg legt sowohl Wert auf die Zusammensetzung oder Art der Gruppe, wie auf die Größe der Gruppe 5 .

Rauen führt aus, dass keine Unterschiede zwischen Gruppen- Coaching und schon etablierten Beratungs- und Arbeitsformen bestehen 6 .

3.2.2.1. Team- bzw. System- Coaching

Team- und System- Coaching werden in der Literatur oft synonym verwandt 7 und sind

Sonderformen des Gruppen- Coaching.

Das Team- Coaching wird oft mit Einzelgesprächen für die Team- Mitglieder verknüpft um persönlichkeitsbezogene Themen besser bearbeiten zu können. Es soll im Team die Kommunikation und Zusammenarbeit gefördert werden.

Das Führungs- und Leistungsverhalten des Teams wird optimiert, indem Konflikte innerhalb des Teams geklärt werden. Wichtig ist auch der Aspekt des Aufbaus und der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, da die Gruppen oft aus gleichen organisatorischen und hierarchischen Strukturen des Unternehmens stammen 8 . 1 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, a.a.O., S. 547 und Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 51 2 Vgl. Rückle, Horst: Coaching, a.a.O., S. 23 3 Vgl. Czichos, Rainer: Coaching. Führung durch Leistung, München 1991, S. 61 4 Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching- Fitting für Führungskräfte, in: Report Psychologie 22 (4/1997), S. 316- 319 5 Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, a.a.O., S. 207-208, S. 213 6 Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 56 f.

7 Vgl. Cisik, Alexander J./Wiendieck, Gerd (Hrsg.): Perspektiven..., Band 9, Frankfurt/M. 1994, S. 200 ff. 8 Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 58 ff.

7 Kubowitsch stellt durch die Ausprägung des Lean Management die Teamstrukturen eindeutig in den Vordergrund. Er spricht von der Methode des Teamentwicklungsprofils, dass die regelmäßige und intensive Zusammenarbeit von Gruppen im Unternehmen fördert 1 .

Weiterhin sollte das System- Coaching nicht mit „systemischen Coaching“ verwechselt werden, da es sich hierbei um ein Einzel- Coaching handelt, das auf die systemische 2

Therapie aufbaut (s. Anhang, Abb. 23-24).

Der Coach agiert beim Team- Coaching auf mehreren Ebenen, die von der individuellen bis zur organisationalen reichen. Dieser Umstand verlangt ein umfangreiches methodisches Können vom Coach, so dass oft nur kompetente Coachs oder mehrere diese Variante anbieten (s. Anhang, Abb. 25).

Kritiker wie Bayer sprechen von einer Neuentdeckung von Teamberatungen im Zuge einer Coaching- Mode 3 . Weitere konkrete Kritikpunkte zu dieser Coaching- Variante sind im

Anhang aufgeführt (s. Anhang, Abb. 26).

3.2.2.2. Projekt- Coaching

Auch das Projekt- Coaching ist eine Unterform des Gruppen- Coaching und zugleich eine Sonderform des Team- Coaching. Seine Aufgabe ist die Vorbereitung, Einführung und Betreuung von Projektteams. Das Projektteam arbeitet zeitlich begrenzt an einer bestimmten Aufgabe 4 . Gerade abteilungsübergreifende Unternehmensfragen und Probleme machen eine solche Beratung für eine erfolgreiche Projektarbeit sinnvoll 5 .

Pichler befragte zu diesem Thema Dr. Gerhard Lenz, Geschäftsführer der Unternehmensberatung eurosysteam GmbH in Heidelberg. Lenz erläutert das von eurosysteam entwickelte Coaching- Konzept zur Unterstützung des Projektmanagements. Das grösste Problem der Projektarbeit sei für ihn, dass sich Führungskräfte ständig einmischen und die Zusammenarbeit der Projektmitglieder stören. Das Konzept „Chef zum Coach“ sieht nur vereinzelte Auftritte der Führungskraft während der Projektarbeit vor 6 .

3.2.3. Weitere Coaching- Varianten

Um optimal die Vorteile von internem und externem Coaching zu nutzen, werden immer neue Kombinationen gebildet (s. Anhang, Abb. 27). So wird es möglich, dass externe Coachs mit internen Beratern einer Organisation und der Personalabteilung zusammenarbeiten. 1 Vgl. Kubowitsch, Karl: Power Coaching, a.a.O., S. 153 ff.

2 Vgl. Malik, Fredmund: Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation, Bern/Stuttgart/Wien 1993, S. 63 ff.

3 Vgl. Bayer, Hermann: Coaching- Kompetenz, München/Basel 1995, S. 95 4 Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 62 5 Vgl. Sattelberger, Thomas: Innovative Personalentwicklung, 3.Aufl., Wiesbaden 1995, S. 32 6 Vgl. Lenz, Gerhard/Pichler, Martin: Vom Chef zum Coach, in: w&w, 11/2000, o.S.

8

Wichtig ist hier die Erstellung eines konkreten Konzeptes zur Planung und Durchführung der

Maßnahmen, da ansonsten der Entwicklungs- und Steuerungsaufwand dieser

Beratungskombinationen ein Nachteil sein kann 1 . Die Aufgaben des externen Coachs können

in diesem Zusammenhang sehr vielschichtig sein. Er kümmert sich um die Einführung neuer

Mitarbeiter, die Entwicklung und Durchführung von Fördermaßnahmen, die Beratung

entlassener Mitarbeiter und um persönliche Probleme der Mitarbeiter 2 .

3.2.3.1. Coaching mit mehreren Coachs

Wie in Kapitel 3.2.2.1. erwähnt wird diese Variante beim Team- Coaching angeboten, um

den Gruppen eine umfassende kompetente Beratung bieten zu können. Wichtig ist hierbei die

Akzeptanz des einzelnen Coachs sowie des Coach- Teams gegenüber allen Beteiligten.

Neben den erwähnten Problemen des Gruppen- Coaching ist eine reibungslose

Zusammenarbeit zwischen den Coachs unerlässlich 3 . Neben dieser Form beschreibt

Gottschall die Betreuung einer Führungskraft durch zwei Coachs 4 .

3.2.3.2. Frauen- Coaching

In den Zeiten von Paradigmawechsel 5 , Wertewandel und Globalisierung bekommt auch die

Rolle der Frau als Führungskraft in der Wirtschaft zunehmende Bedeutung. Die Chancen für

die Frauen stehen besser denn je, ihre individuellen Entwicklungspositionen, möglichst große

Unabhängigkeit und Selbstbestimmung anzustreben. Dabei ist die Frage von zunehmender

Macht in der Männerwelt zentrales Kriterium 6 , vor dem sich keine Frau scheuen sollte.

3.2.3.2.1. Frauen und Macht

Neubeiser spricht von Zweifel und mangelndem Selbstvertrauen, Rollenkonflikten und der

Vorstellung von der „Superfrau“ in der Gesellschaft, welche die Frauen immer wieder daran

hindern, die Karriereleiter mutig emporzusteigen 7 . Aufgrund traditioneller und individueller

Vorurteile wird auch heute der Machtbegriff noch weitgehend den Männern zugeschrieben.

Hier muss der Lernprozess für die Frau einsetzen, denn Macht bedeutet Autorität 8 . Gerade als

Führungskraft kann sie so andere Menschen positiv beeinflussen 9 . Das setzt natürlich auch

sozial kompetente junge und junggebliebene männliche Führungskräfte voraus, die diesen

Lern- und Entwicklungsprozess der Frauen unterstützen.

1 Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 64 2 Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 169 f.

3 Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 64 f.

4 Vgl. Gottschall, Dietmar: Ein Partner für alle Fälle, in: Manager Magazin, 2/1989, S. 116-121 5 Vgl. Harlander, Norbert/ Heidack, Clemes/Köpfler, Friedrich/Müller, Klaus- Dieter: Praktisches Lehrbuch Personalwirtschaft, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1991, S. 470 6 Vgl. Hadler, Antje/Hummel, Thomas R./Wagner, Dieter (Hrsg.): Differentielles Personalmarketing, Stuttgart 1996, S. 159 ff.

7 Vgl. Duff, Carolyn S./Cohen, Barbara: Wenn Frauen zusammen arbeiten, Frankfurt/M. 1995, S. 89 8 Vgl. Kubowitsch, Karl: Power Coaching, a.a.O., S. 23 f.

9 Vgl. Neubeiser, Marie- Louise: Management- Coaching, a.a.O., S. 116 ff.

9

3.2.3.2.2. Frauen und Coaching

Walczak beschreibt bei Buchner einen konkreten Fall einer 31 jährigen Managerin, die sich

in ihrem Beruf gerade männlichen Kollegen unterlegen fühlte. Hier sieht er eindeutig die

Chance im Coaching, um vielleicht schon vorhandene Fähigkeiten wieder zu entdecken und

neue zu entwickeln 1 .

In der Praxis werden konkret für Frauen Coaching –Seminare angeboten, die in den

unterschiedlichsten Branchen tätig sind 2 .

Gassen beschreibt in ihrem Artikel anschaulich die Arbeit der Hamburger Coacherin Barbara

Berckhan, die Männer, aber größtenteils Frauen coacht 3 .

Rauen favorisiert die Aussage, dass es im Coaching Unterschiede zwischen allen Menschen

gäbe und die Geschlechterrolle damit in den Hintergrund rückt.

Erst durch die unterschiedlichen Ansprüche der Klienten konnte sich so ein individuelles

Beratungsinstrument wie das Coaching etablieren. Geschlechtsspezifische Vorurteile

hemmen den offenen Beratungsprozess und schränken die Wahrnehmung und Bewertung

ein 4 .

3.2.3.3. Selbst- Coaching

Hierbei handelt es sich um Vorgehensweisen und Techniken, die eine Person selbst in die

Lage versetzen, die eigene Kompetenz auf der Beziehungs- und Verhaltensebene zu

entwickeln und zu verbessern. Ohne Hilfe eines Coachs oder Beraters trainiert die Person mit

Hilfe von Selbstlerntechniken. Oft sind die entsprechenden Methoden dem

„Neurolinguistischen Programmieren“ NLP zuzurechnen 5 .

Im Anhang ist diese Methode kurz beschrieben (s. Anhang, Abb. 28-29).

Whitmore sieht diese Methode als Möglichkeit, sich mit Coaching- Methoden vertraut zu

machen, um diese dann später anderen Personen vermitteln zu können.

Diese erlernte Selbsterfahrung kann als Kompetenz oder Qualifikation des Coachs verstanden

werden 6 .

Rückle erweitert den Kontext und geht davon aus, dass die Fähigkeit zum Selbst- Coaching

nach erfolgtem Coaching als Hilfe zur Selbsthilfe 7 angesehen werden kann 8 . 1 Vgl. Walczak, Leonard/Buchner, Dietrich (Hrsg.): Manager-Coaching, Paderborn 1993, S. 173 ff. 2 Vgl. Cremer-Altgeld, Lilli: Seminarunterlage Frauen- Coaching- Seminar, Institut für Management und Evolution, Schloss Bedburg/Köln 06/2000 3 Vgl. Gassen, Dagmar: Feinschliff für die Karriere, in: Stern Magazin, 20/1998, S. 140 4 Vgl. Rauen, Christopher: Frauen- Coaching, Coaching- Newsletter, 07/2001 5 Vgl. Kliebisch, Udo W.: Psycho- Coaching, Hohengehren 1996, S. 5 ff.

6 Vgl. Whitmore, John: Coaching für die Praxis, 3. Aufl., Frankfurt/M. 1996, S. 11 7 Vgl. Pestalozzi in Zander, Ernst/Femppel, Kurt: Praxis der Personalführung, München 2001, S.48 8 Vgl. Rückle, Horst: Coaching, a.a.O., S. 243

10

3.2.3.4. Observational Coaching

Monnet stellt den Amerikaner Michael Grinder vor, der die Trainingsmethoden des NLP ständig weiterentwickelt. Mit seinem Beobachtungs- Coaching will der Experte für nonverbale Kommunikation die Coaching- Prozesse mehr auf das beobachtbare Verhalten statt auf das innere Erleben des Coachee fokussieren. Diese Form des Coaching kann fast vollständig auf psychologische Erklärungsmodelle verzichten. Grinder beobachtet seit 17 Jahren Menschen bei ihrer Kommunikation und hat über 100 universell gültige Verhaltensmuster erarbeitet. Er hat den Einsatz von Blicken, Stimme, Körperhaltung und Atmung untersucht. Diese „Mikromuster menschlicher Kommunikation“ ermöglichen dem Coach ein vollkommen wertfreies Beschreiben des Verhaltens seiner Klienten. Auch das Feedback hilft dem Klienten bei der erfolgreichen Weiterentwicklung seines Verhaltensmusters. Deutlich wird diese Vorgehensweise am Protokoll einer Coaching- Sitzung mit einer Call- Center- Beraterin, die künftig selbst Telefontrainings entwickeln und durchführen möchte 1 .

3.2.4. Moderne Formen des Coaching

In diesem Kapitel sollen die neuesten Coaching- Formen dargestellt werden. Diese entstanden aus verschiedenen gesellschaftlichen und technischen Veränderungen 2 im

Wirtschaftsprozess. Ardo` bezeichnet in ihrem Buch anschaulich die neue Technologie voller Dornen. Anhand von Fragebögen, Gruppen- und Einzelübungen lernen die Manager mit der neuen Situation umzugehen 3 . Schneck sieht es als Wettbewerbsvorteil, wenn Unternehmen ihre Führungskräfte coachen lassen 4 . Viele dieser Formen sind noch nicht wissenschaftlich

fundiert und existieren vorerst nur als Schlagwort in den Medien. Trotzdem ist es interessant, wie schnell und facettenreich sich dieses Personalentwicklungsinstrument etabliert.

3.2.4.1. Culture- Coaching

In Zeiten von Globalisierung und Fusionen treffen regelmäßig verschiedene Nationalitäten aufeinander. Das ausländische Führungspersonal hatte es oft aufgrund interkultureller Differenzen schwer, sich im Gastland einzuleben 5 .

Bisher wurden hierfür „Interkulturelle Trainings“ angeboten, welche die Gäste im neuen Land sozialisieren sollten. Leider bestand der Irrtum oft darin, dass die Entscheider zuletzt an kulturelle Hindernisse dachten und die Seminare nicht buchten.

1 Vgl. Monnet, Claudia: Coachen heißt beobachten, in: w&w, 04/2000, o.S.

2 Vgl. VanAssen, Albert/Hackstein, Rolf (Hrsg.): Organisation und Personalführung beim Einsatz neuer Technologien, Köln 1989, S. 89 ff.

3 Vgl. Ardo`, Zsuzsanna: Das Einmaleins des Management, München 1990, S. 132 ff. 4 Vgl. Schneck, Ottmar: Management- Techniken, 2. Aufl., Frankfurt/M./New York 1996, S. 149 5 Vgl. Goffee, Rob/The Wharton School of the University of Pennsylvania (Hrsg.) : Mastering Management, a.a.O., S.285 ff.

11 Ein weiterer Aspekt ist, dass ein dreitägiges Seminar keinen Ausländer zum Inländer macht. Die kulturelle Sozialisation ist nicht auswechselbar.

Hartmann schildert an einem realen Fall, dass längerfristig interkulturelle Barrieren nur mit Culture- Coaching gelöst werden können. Die fremdländischen Führungskräfte werden kontinuierlich begleitet und beraten. Der Culture- Coach ist eine wirksame Starthilfe vor Ort: Übersetzungs- und Vermittlungsleistungen in fremdsprachlicher, führungspsychologischer und (kommunikations-)konzeptioneller Sicht 1 .

3.2.4.2. Tele- Coaching

Durch den Vormarsch der neuen Kommunikationstechnik wird Tele- Coaching ein gutes Hilfsmittel für andere Coaching- Varianten. Bei dieser Methode kommunizieren Coach und Gecoachter mit Hilfe von (Mobil-) Telefon, Fax, E-Mail, Videokonferenz oder anderen diversen Internet- Diensten 2 . Obwohl das Telefon- Coaching schon als eigenständige

Dienstleistung angeboten wird, rät Rückle hierzu nur als unterstützendes Element oder als Ergänzung zu den gängigen Coaching- Varianten 3 . Basis des Vertrauens beider Parteien ist

der direkte Kontakt, das Kennenlernen und Gespräch.

Eine weitere Unterform ist das Online- Coaching, wobei über das Internet Beratung und Hilfestellung gegeben wird. Rauen warnt vor unseriösen Anbietern, die ihre Leistungen im Netz anbieten. Wobei auch hier nur von unterstützenden Maßnahmen wie z.B. die Einrichtung von Foren gesprochen werden kann. Komplexere Probleme sollten unbedingt persönlich mit kompetenten Beratern gelöst werden 4 .

3.2.4.3. Konflikt- Coaching

Schreyögg stellt dar, dass Konflikte den häufigsten Anlass für Coaching darstellen. Führungskräfte thematisieren soziale Konfliktsituationen in ihrem beruflichen Umfeld 5 .

Coaching soll in diesem Fall konfliktprophylaktische Haltungen von Führungskräften ausprägen. Der Coach fungiert als langfristiger Dialogpartner, dem die Führungskraft alle Aktionen und Prozesse vorstellt. Trotz aller vorbeugenden Maßnahmen können sich in jeder Organisation Konflikte manifestieren. Hier ist es wichtig, die konkrete Konfliktsituation, auch schon im Vorfeld, zu analysieren und dann Handlungsstrategien zu erarbeiten 6

(s. Anhang, Abb. 30). Auch ohne Coaching sollte die Lösung von Konflikten im Rahmen des Konfliktmanagements als Führungsaufgabe verstanden werden 7 .

1 Vgl. Hartmann, Annette: Culture Coaching, 15.08.2001 auf: www.wortstark.de am 15.10.2001 2 Vgl. Rauen, Christopher: Handbuch Coaching, a.a.O., S. 65 3 Vgl. Rückle, Horst: Coaching, Landsberg/Lech 2000, S.33 4 Vgl. Rauen, Christopher: Online- Coaching, Coaching- Newsletter, 06/2001 5 Vgl. Koreimann, Dieter S.: Management, 5. Aufl., München/Wien 1992, S.95 ff.

6 Vgl. Schreyögg, Astrid/Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, S. 150 ff 7 Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus: Personalführungslehre, a.a.O., S.426

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3.3. Bestehende Coaching- Konzepte im Personalentwicklungsbereich

Rauen hat versucht anhand der vielfältigen Formen und Methoden eine Übersicht der

aktuellsten Coaching- Ansätze zu erarbeiten 1 . Diese Übersicht erhebt keinen Anspruch auf

Vollständigkeit und ist zu Vergleichszwecken nach einem bestimmten Schema aufgebaut

(s. Anhang, Abb. 31 incl. 31a, 31b, 31c, 31d, 31e, 31f).

Interessant ist die ähnliche Definition des Coaching bei allen Vertretern als „Beratung oder

Hilfe zur Selbsthilfe 2 “, obwohl die Hintergründe der Ansätze sehr verschieden sind.

Bei den einzelnen Varianten gehen die Meinungen weit auseinander. Unzureichend wurden

Fragen zur Länge, zum Zeitpunkt, Ort und Dauer der Sitzungen beantwortet.

Es fehlen ebenfalls Angaben zu den Kosten, wobei die Honorare der Coachs sicherlich weit

oben angesiedelt sind 3 .

Daher bietet Rauen im Internet jetzt eine Ausbildungsdatenbank an, bei der man sich

umfassend informieren kann 4 (siehe Anhang, Abb. 32a und 32b). Looss nannte 1991

konkrete Zahlen zum Thema 5 .

4. Der Coaching- Prozess

Die konkrete Durchführung von Coaching- Maßnahmen erfordert oft mehr als das Befolgen

eines Ablaufes, der dem Coach und Klienten als „roter Faden“ für den gesamten Coaching-

Prozess dient 6 .

Klein vergleicht den Coaching- Prozess mit einer Bergtour, bei der der Klient das Ziel und

den Willen haben muss, den Gipfel zu erreichen. Der Bergführer (Coach) hat die

entsprechenden Vorbereitungen zu treffen, wie z.B. Ausrüstung und seine Erfahrungen

bereitzustellen 7 .

Wie bereits aus den unterschiedlichen Konzepten zum Coaching ersichtlich ist, können nicht

alle Varianten des Beratungsprozesses in einer verbindlichen Form abgehandelt werden.

4.1. Vorbereitende Überlegungen

Das Coaching spielt eigentlich eine Doppelrolle. Einerseits dient es als exklusive Maßnahme

in der Personalentwicklung von Führungskräften, andererseits als Dialogform zwischen

Freud und Leid im Berufsleben 8 .

Dieses Verständnis zeigt die Notwendigkeit, die Anlässe, Ziele, Rahmenbedingungen und

Voraussetzungen von Coaching im Unternehmen genau zu kennen. 1 Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S.75 2 Vgl. Pestalozzi in Zander, Ernst/Femppel, Kurt: Praxis der Personalführung, a.a.O., S.48 3 Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 139, S. 169 und in Karriereführer, No. 2/2001,S. 51 4 Vgl. http://www.coaching-ausbildungen.de 5 Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 205 6 Vgl. Rauen, Christopher: Coaching, a.a.O., S. 189 7 Vgl. Klein, Olaf Georg/ Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, a.a.O., S. 116 8 Vgl. Schreyögg, Astrid: Coaching, a.a.O., S. 147

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4.1.1. Anlässe für Coaching

Fröhlich beschreibt in einem Praxisbeispiel zum externen Coaching genau die Ausgangslage des Unternehmens, in dem die Coaching- Maßnahmen Anwendung finden sollen. Er deklariert die Organisationsstruktur des Unternehmens und alle am Coaching- Prozess beteiligten Führungskräfte der unterschiedlichen Hierarchieebenen als ursächlich 1 .

Rauen ist der Meinung, dass es sich in erster Linie um die Anliegen der Gecoachten mit ihren Stärken und Schwächen handelt. Natürlich existieren in zweiter Instanz beeinflussende Rahmenbedingungen. Daher teilt er die Gründe/Anlässe für ein Coaching in den persönlichen und beruflichen Bereich (s. Anhang, Abb. 33).

Kienbaum spricht hier von pragmatischen Coaching- Konzepten, die sich verschiedene Elemente aus den drei dargestellten Handlungsfeldern entnehmen (s. Anhang, Abb. 34). Die konkrete Ausgestaltung der Coaching- Maßnahme orientiert sich primär an ihren Auslösern und am unternehmerischen Umfeld 2 .

4.1.2. Ziele und Nutzen des Coaching

Auch über die Frage, wessen Ziele im Coaching verfolgt werden, gibt es kein eindeutiges Antwortspektrum. So existiert zum Beispiel die Auffassung, Coaching habe eine klare Personalentwicklungsfunktion und stehe somit vorrangig im Dienst der Unternehmensziele und müsse somit den Vorgaben des Unternehmens verpflichtet bleiben. Sattelberger nennt übergeordnete Ziele als Charakteristikum für die Unterstützung von Coaching- Maßnahmen 3 . Das würde bedeuten, dass der Coach als Handlungsgehilfe des

Unternehmens die Führungskräfte nach vorgegebenen Weisungen fördert. Er motiviert dann in einer vorbestimmten, kunstvollen Prozedur zur Wiederherstellung bzw. Steigerung der Leistungsfähigkeit oder –bereitschaft der Gecoachten. Looss vertritt die Meinung, dass die inhaltlichen Ziele des Coaching selbstverständlich einzig und allein vom Klienten und dessen personaler Autonomie heraus zu bestimmen seien. Unabhängig von vereinbarten Auftragsbedingungen oder in welchem Kontext die Coaching- Situation zustande kam 4 .

Nach Whitmore lassen sich bei der Zielfindung End- und Leistungsziele definieren, wobei die Endziele selten der eigenen Kontrolle unterliegen, da sie mit dem Umfeld zu tun haben. Um auf ein nicht beeinflussbares Endziel ein Leistungsziel zu stützen, ist es notwendig, dass das Ziel über bestimmte Eigenschaften verfügt 5 (s. Anhang, Abb. 35). 1 Vgl. Gude, Reinhard/Klonovsky, Michaela /Fröhlich, Werner (Hrsg.):Effiziente Personalarbeit, Neuwied/Kriftel1999, S.157 f.

2 Vgl. Jochmann, Walter/Kienbaum, Jochen (Hrsg.): Visionäres Personalmanagement, 2. Aufl., Stuttgart 1994, S.21 3 Vgl. Sattelberger, Thomas: Innovative Personalentwicklung, a.a.O., S. 163 4 Vgl. Looss, Wolfgang: Coaching für Manager, a.a.O., S. 105 5 Vgl. Whitmore, John: Coaching für die Praxis, a.a.O., S. 61 ff.

14 Rückle betont, dass es notwendig werden kann, hinter den Zielen die Absichten und Werte zu erkennen. Denn oft steht selbst der Klient am Anfang in Konflikt mit den Organisationszielen und seinen persönlichen Zielen.

Hier sollte der Coach unterstützend eingreifen, um zu verdeutlichen, dass die Ziele des Klienten in Übereinstimmung mit den anderen Zielen ein Coaching auf Dauer nützlich machen 1 .

Im Schneider spricht man hier von der geschätzten Möglichkeit der Führungskräfte, ihre persönliche Zieleinstellung zu überprüfen, mit einem Burnout- Syndrom oder... besser zu Recht zu kommen 2 (s. Anhang, Abb. 36).

4.1.3. Rahmenbedingungen und Voraussetzungen

Rahmenbedingungen sind nach Rauen einfach sachliche Fakten, die den reibungslosen Ablauf des Coaching gewährleisten 3 .

Klein formuliert thesenartig einen Zehn- Punkte- Plan mit Grundlagen und Vorannahmen, die seinem Ansatz zugrunde liegen (s. Anhang, Abb. 37).

4.2. Ablauf des Coaching- Prozesses

Rauen verweist in seinem Buch darauf, dass jeder vorgestellte Ansatz einen eigenen Ablauf des Prozesses definiert hat. Somit versucht er einen schematischen Ablauf zu skizzieren (s. Anhang, Abb. 38).

4.2.1. Phasen des Coaching- Prozesses

Jung unterteilt den Prozess nach Becker 4 in fünf zeitlich aufeinanderfolgende Phasen, die

unabhängig von der gewählten Form i.d.R. immer durchlaufen werden (s. Anhang, Abb. 39).

Diese allgemeinen Phasen sollen kurz mit den genannten Phasen von Fröhlich verglichen werden 5 .

Kienbaum erklärt sein Phasenkonzept für den Ablauf ganz anders. Er spricht in der ersten Dimension von Abbau- oder Wachstumsproblemen, die Hemmung oder Förderung der Leistung definieren.

Die zweite Dimension ist die Ausrichtung auf Einzelpersonen oder Zielgruppen, wie bereits bei den unterschiedlichen Formen von Coaching erläutert wurde. Die Abbildung 40 im Anhang verknüpft diese Dimensionen in einer Matrix mit entsprechenden Beschreibungen 1 . 1 Vgl. Rückle, Horst: Coaching, a.a.O., S. 138 ff., S.145 2 Vgl. Hohl, Eberhard K./Knicker, Theo/Schneider, Hans J. (Hrsg.): Mensch und Arbeit, 10. Aufl., Köln 1997, S.277 3 Vgl. Klein, Olaf Georg/Rauen, Christopher (Hrsg.): Handbuch Coaching, a.a.O., S.124 f. 4 Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung. Die personalwirtschaftliche Herausforderung der Zukunft, Bad Homburg 1993, S.291 5 Vgl. Gude, Reinhard/Klonovsky, Michaela /Fröhlich, Werner(Hrsg.):Effiziente Personalarbeit, a.a.O.,S.158 ff.