Verkaufswettbewerbe als Instrument der Außendienststeuerung

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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  2

2.  Notwendigkeit von Verkaufswettbewerben  3

2.1  Vergütung als Element der Steuerung  3

2.2  Veränderung im Marktumfeld Nachteil der Provision  4

3.  Eingliederung ins Marketing - Verkaufswettbewerbe als Instrument der  

Verkaufsförderung   5

4.  Verkaufswettbewerbe Grundlagen  6

4.1  Aufgaben der Verkaufswettbewerbe  6

4.2  Ziele der Verkaufswettbewerbe  7

4.3  Voraussetzungen für Verkaufswettbewerbe  9

4.4  Die Auswirkungen auf den Umsatz  10

5.  Verkaufswettbewerbe als Motivator für Vertriebsmitarbeiter  10

5.1  Verkaufswettbewerbe als Anreizsystem  11

5.2.  Motivationstheorie  12

5.3  Motivation durch Incentives und Prämien  13

6.  Die Organisation von Verkaufswettbewerben  15

6.1  Die Gestaltung von Verkaufswettbewerben  15

6.2  Die Budgetierung  16

6.3  Die möglichen Gewinnsysteme  17

6.4  Die Anforderungen an die Zielvorgaben  19

6.5  Die Festlegung der Prämien und Preise  21

6.6  Die Festlegung des Zeitpunktes und der Zeitdauer  23

6.7  Probleme bei Verkaufswettbewerben  24

7.  Verkaufswettbewerbe in der Praxis  26

7.1  Der Einsatz von Motivationsinstrumenten im Vergleich  26

7.2  Praxisbeispiel: Verkaufswettbewerb der Toyota Kreditbank  27

8.  Fazit  28

  Literaturverzeichnis  30

  Anhang  

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1. Einleitung

Ohne Anreiz geht es nicht mehr. Vor allem im Vertrieb erhalten die Mitarbeiter nach diesem Grundsatz einen Teil Ihres Gehalts. Doch durch welche Anreize kann der Mitarbeiter im Außendienst am besten motiviert werden? Durch bekannte Vergütungssysteme, wodurch das Einkommen als Motivator eingesetzt wird oder durch Prämien bzw. so genannte Incentives? Wer würde nicht versuchen so viele Vertragsabschlüsse wie möglich zu ergattern, wenn als Anreiz ein Porsche oder eine Mallorca-Reise winkt, oder soll die Motivation über ganz andere Wege geschaffen werden. ¹ In dieser Hausarbeit wird auf neue Vergütungsansätze eingegangen, wobei besonders der Verkaufswettbewerb als Motivations- und Steuerungsinstrument herausgestellt wird.

Im ersten Teil wird zunächst auf Vergütungssysteme als Instrument der Steuerung und der Notwendigkeit von neuen Vergütungsmethoden eingegangen, die sich aufgrund neuer Marktbedingungen ergeben. Als nächstes werden Verkaufswettbewerbe als Instrument der Verkaufsförderung näher betrachtet, sowie Grundlagen der Wettbewerbe angeführt. Desweiteren wird geprüft in wieweit Verkaufswettbewerbe als Motivation für den Vertrieb geeignet sind, und welche Wirkung Incentives auf die Mitarbeiter haben können.

Der zweite Teil der Hausarbeit beschäftigt sich mit der Organisation von Verkaufswettbewerben. Hierbei wird besonders auf die speziellen Anforderungen eingegangen, die vom Unternehmen beachtet werden müssen. Außerdem werden Probleme aufgezeigt, die bei einer falschen Handhabung auftreten können. Im Zuge dessen werden verschiedene Lösungsvorschläge für die richtige Gestaltung beleuchtet. Um einen Bezug zur Praxis herzustellen, werden Teile der Studien Ä9HUWULHEVPRWLYDWLRQ³ GHU +6+ 6 8QWHUQHKPHQVEHUDWXQJ DXV XQG betrachtet und verglichen. Abschließend wird ein aktuelles Beispiel für einen Verkaufswettbewerb vorgestellt, der dieses Jahr von der Toyota Kreditbank durchgeführt wird.

¹ Vgl. Klähn 2007, S.48.

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2. Notwendigkeit von Verkaufswettbewerben

Für den Vertrieb steht Mittelpunkt die Frage, wie er zum Erfolg kommt und wie dabei ein effizient gestaltetes Vergütungssystem helfen kann. Gerade im Außendienst ist es üblich variable Vergütungssysteme anzuwenden. Sie können als Unterstützung der Führungsaufgabe dienen und die Selbststeuerung der Mitarbeiter sichern. Das wesentliche Defizit herkömmlicher Vergütungsansätze liegt darin, dass sie als Führungsersatz missverstanden werden. Es besteht die Gefahr, auf Zielvereinbarungen zu verzichten und es wird von der Führungsebene verpasst den Mitarbeiter mitzuteilen was von ihnen erwartet wird. 2

2.1 Vergütung als Element der Steuerung

Um notwendige Flexibilität zu gewährleisten bietet sich die )KUXQJDQGHUÄODQJHQ LeiQH³an, GDVÄ:DV³DOVRGLH/HLVWXQJPXVVYHUHLQEDUWZHUGHQ durch klare Zielvereinbarungen, QLFKWGDVÄ:LH³GHU:HJ. In ein gutes Vergütungssystem sollen Leistungskriterien und Ziele mit eingehen, die der Mitarbeiter realisieren soll. Gute Vergütungskonzepte unterstützen damit das Führungs- und Steuersystem und schaffen das Interesse, ³ genau darauf bauen Verkaufswettbewerbe auf. Über das Vergütungssystem muss der Mitarbeiter erfahren, wo die Interessen und Absichten des Unternehmens liegen und welche Verkaufsaktivitäten Priorität haben. 4

Die klassischen variablen Vergütungssysteme wie Provision, Prämien oder Erfolgsbeteiligungen verfolgen das Ziel, die Mehrheit der vertriebspolitischen Zielset- ]XQJHQEHUGHQ0RWLYDWLRQVIDNWRUÄ*HOG³]XXQWHUVWW]HQ'DGXUFKZHUGHQDOOHr- dingsnicht alle Ziele abgedeckt, denn kurzfristig wichtige, durch das Entlohnungssystem nicht abgedeckte Ziele, müssen aufgefangen werden. Geld kann ein wirksamer Leistungsanreiz sein, das wird nicht bestritten, nur das Ausmaß der An-

² Vgl.Kieser 2001, S.10.

³ Vgl. ebd. S.10 f.

⁴ Vgl. Dietzel 2007, S.37.

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reizwirkung ist umstritten, doch dazu mehr in Punkt 4.2. Desweiteren gibt es Aufgaben und Ziele die sich der Messbarkeit entziehen, ohne deshalb weniger wichtig zu sein. Koinecke folgend, empfiehlt sich daraus die ergänzende Arbeit mit Incentives und einem Ä0DQDJHPHQWE\2EMHNWLYHV-System³. 5

2.2 Veränderung im Marktumfeld ± Nachteil der Provision

Die Märkte sind viel komplexer als früher, ein Umdenken bei der Vergütung des Vertriebs ist notwendig, Vergütungsinstrumente wie die Umsatzprovision sind nicht mehr zeitgemäß. Wenn von zunehmender Komplexität der Märkte die Rede ist, geht es im Wesentlichen um Folgendes:

- Es besteht eine Homogenität der Produkte und Leistungen, sprich die Leistungen sind Austauschbar geworden. Früher konnten sich die Unternehmen einfacher vom Wettbewerb absetzen.

- Das Geschäft geht weg vom Produktkauf zum ganzheitlichen Systemgeschäft, Systemlösungen sind gefordert ± Kernkompetenz

- Kunden haben eine sinkende Tendenz, Preise zu akzeptieren, die Markentreue lässt nach, neue Maßnahmen zur Ertragssicherung sind nötig.

- Unternehmen stehen unter einem enormen Anpassungsdruck, durch neue Technologien, rasant wachsendes Know-How und Flexibilisierung. Dies gilt auch für Vergütungssysteme.

- Durch die Globalisierung treten neue Kunden, Lieferanten und Konkurrenten in das bisherige Marktumfeld der Unternehmen ein.

Um sich in einem derartigen Marktumfeld behaupten zu können, muss sich das Unternehmen eine solide Position aufbauen. Besonders die Effizienz des Vertriebs muss gestärkt werden. Dies sind der Gründe warum herkömmliche Vergütungsinstrumente wie die Umsatzprovision überarbeitet werden müssen. 6

⁵ Vgl. Koinecke 1990, S.203.

⁶ Vgl. Kieser 2001, S.14 ff.

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Christian Näser, Mitglied der Geschäftsleitung und Partner bei Kienbaum Management Consultants benennt die Schwäche der Umsatzprovision wie folgt Ä%HL den Provisionssystemen werden alte Umsätze mitgerechnet. Es wird für Kundenbeziehungen gezahlt, die bereits vor Jahren geknüpft wurden. Da steckt keine ak- WXHOOH/HLVWXQJ PHKU GDKLQWHU³ ⁷ Umsatzzahlen sagen nichts darüber aus, ob ein Außendienstmitarbeiter gut oder schlecht ist. Sie sind lediglich ein Indikator, denn der Umsatz hängt von mehreren Faktoren ab, z.B. der Region oder Kundengruppe. 8

3. Eingliederung ins Marketing - Verkaufswettbewerbe als Instrument der Verkaufsförderung

Die Vertriebspolitik ist schwieriger abzugrenzen als die übrigen Bereiche des Marketingmix. Zahlreiche Marketingbücher bezeichnen diese vierte Komponente des 0DUNHWLQJPL[DOVÄ'LVWULEXWLRQVSROLWLN³. ⁹ Folgt man der Definition von Weis, so gehören zur Distributionspolitik alle Maßnahmen, die ergriffen werden, um das Produkt vom Ort der Herstellung zum Abnehmer zu bringen. Dazu gehören die Entscheidungen über die Absatzwege, die Einschaltung des Handels sowie die Marketinglogistik. ¹⁰ Werden die Ausführungen von Homburg und Winkelmann betrachtet, die auch meines Erachtens eine moderne Marketingstruktur wiederspiegelt, wird die Vertriebspolitik als eine Komponente des Marketingmix eingeordnet. Während die physische Warendistribution ein Teilbereich hiervon ist. Die Vertriebspolitik umfasst also die marktgerichtete, akquisitorische und vertriebslogistische Aktivitäten. 11

Als nächstes muss geklärt werden, wo sich die Verkaufswettbewerbe einordnen lassen. Werden sie als Instrument der Verkaufsförderung betrachtet, so könnten

⁷ Klähn 2007, S.48.

⁸ Vgl. edb. S.50.

⁹ Vgl. Homburg 2006, S.865.

¹⁰ Vgl. Weis 2005, S.16.

¹¹ Vgl. Homburg 2006, S.865.

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sie im Rahmen des Produktmix in die Kommunikationspolitik eingeordnet werden. Meffert bezieht, in seiner Definition zur Verkaufsförderung, das Verkaufspersonal DOV 9HUWULHEVVWXIH PLW HLQ Ä9HUNDXIVI|UGHUXQJ EHGHXWHW GLH $QDO\VH 3ODQXQJ Durchführung und Kontrolle zeitlich befristeter Maßnahmen mit Aktionscharakter, die eingesetzt werden, um auf nachgelagerten Vertriebsstufen (Verkaufspersonal, Handel, Nachfrager) durch zusätzlichen Anreiz die Kommunikations- und Ver- WULHEV]LHOHHLQHV8QWHUQHKPHQV]XHUUHLFKHQ³ ¹² Auchwenn bei Verkaufsförderung zuerst an endkundenbezogene und händlerbezogene Maßnahmen gedacht wird, so kann im Fall der Verkaufswettbewerbe von verkaufspersonalbezogener Verkaufsförderung gesprochen werden. Die Verkaufswettbewerbe verfolgen letztlich Ziele der Vertriebspolitik, jedoch können sie gegenüber den Vertriebsmitarbeitern als Motivationsfunktion, zu den Maßnahmen der Kommunikationspolitik zuordnen werden.

4. Verkaufswettbewerbe Grundlagen

Schon früh haben große Heeresführer wie Napoleon eine Vielzahl von Vergünstigungen geschaffen, um ihre Soldaten zu größerer Leistung anzuspornen. Nach erfolgreichen Kämpfen erwarteten den Soldaten Medaillen, Uniformlitzen, Sonderurlaub oder schriftliche Belobigungen. So wurde das Wettbewerbsprinzip schon sehr viel früher, als manchem bewusst ist, als Mittel zur Leistungssteigerung verwendet. 13

4.1 Aufgaben der Verkaufswettbewerbe

Heutzutage ist die Aufgabe der Verkaufswettbewerbe, den Vertriebsmitarbeitern einen zusätzlichen Anreiz zu geben, damit sie ihre Anstrengungen verstärken, um

¹² Meffert 2008, S.675.

¹³ Vgl. Seltz 1965, S.7.

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eine bestimmte Zielvorgabe in einem festgelegten meist kürzeren Zeitraum zu erreichen. Der Verkaufswettbewerb kann somit als ein kurzfristiges und flexibles Aktivierungsinstrument verwendet werden. Witt führt an, dass die besondere Stärke der VerkaufswettbewerEH GDULQ EHVWHKW ÄGDV *HZLQQVWUHEHQ³ LQ ]ZHLIDFKHU +LQ- sichtanzusprechen. Einmal das Erwerbsstreben, durch die Chance einen Preis zu gewinnen, und darüber hinaus das Geltungsstreben, als Sieger im Wettbewerb hervorzugehen. 14

Ä(QGOLFKPDOHWZDVDQGHUHV³GLH/HLVWXQJVEHUHLWVFKDIWNDQQ durch Verkaufswettbewerbe stimuliert werden, und für eine willkommene Abwechslung in der Routine des Alltages empfunden werden. ¹⁵ Dies ist vor allem der Fall, wenn der Verkaufswettbewerb als eine sportliche Veranstaltung bzw. als ein spielerischer Wettkampf organisiert wird. Es steht dann weniger der materielle Wert der Belohnung im Vor-dergrund, sondern das Streben nach Prestige. 16

4.2 Ziele der Verkaufswettbewerbe

Verkaufswettbewerbe werden häufig für Schwerpunktaufgaben eingesetzt. Solche Schwerpunktaufgaben können die Einführung eines neuen Produktes, die Gewinnung von neuen Kunden oder die verstärkte Bearbeitung eines Geschäftsbereiches sein. ¹⁷ Die Ziele sind im Allgemeinen unternehmensindividuell, und müssen bestimmte Anforderungen entsprechen. Es sollten in erster Linie herausfordernde aber realistische Ziele sein die den Ehrgeiz wecken, außerdem müssen sie von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden. Eine exakte und präzise Zielbestimmung ist nötig um die Ergebnisse messbar zu halten.

¹⁴ Vgl. Witt 1996, S.255.

¹⁵ Edb. S.255.

¹⁶ Vgl. Unger 1985, S.135.

¹⁷ Vgl. Witt 1996, S.265.

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Solche Ziele können sich auch an langfristigen Unternehmensstrategien ausrichten. Bei Vertriebsmitarbeitern stehen Ziele, wie Einführung neuer, stark erklärungsbedürftiger Produkte, der Umgang mit als schwierig bekannten Kunden oder ganz allgemein Neukundengewinnung nicht unbedingt ganz oben auf ihrer Agenda. Da diese Aufgaben meist zeitintensiv und (zumindest kurzfristig) oft weniger Umsatz bringen. Doch für eine langfristige Unternehmensstrategie sind gerade diese Aufgaben entscheidend, denn sie helfen neue Märkte zu erschließen. Mit entsprechenden Zielvereinbarungen können Anreize und Verkaufswettbewerbe in diese Richtung gestaltet werden. 18

Konkrete Unterteilungen der Ziele nach Koinecke können wie folgt aussehen:

1. Produkt-Neueinführungen

2. Forcierung bestehender Produkte

3. Forcierung bestimmter

4. Neukundengewinnung

5. Umsatzsteigerung

¹⁸ Vgl. Klähn 2007, S.49.