Vorwort

Der deutsche Handel steht in Analogie zu den europäischen Nachbarländern unter einem wachsenden Wettbewerbs- und Kostendruck. Die aktuellen Markt-erfordernisse haben bei vielen Handelsunternehmungen zu einer strategischen Neuausrichtung geführt. Denn während in Zeiten florierender Geschäfte noch eine relativ undifferenzierte Marktbearbeitung möglich war, stellt sich zunehmend die Frage, welche Zielgruppen die größte Rentabilität aufweisen. Unter dem Stichwort „Kundenwertorientierung“ findet eine veränderte Akzentuierung des Customer Relationship Managements (CRM) statt. Diese Weiterentwicklung des CRM-Konzeptes unter Kostengesichtspunkten trägt dazu bei, den Aufbau direkter und loyaler Kundenbeziehungen ökonomisch tragbar durchzuführen, somit den Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen kontinuierlich zu steigern und folglich Gewinne und Unternehmenswert zu erhöhen.

Im Gegensatz zu Branchen, die von intensiven Kundenbeziehungen geprägt sind, ist jedoch der Nutzen von CRM im Handel weiterhin umstritten, da den Investitionen wenn überhaupt nur mittel- bis langfristige Umsatzzuwächse gegenüberstehen.

Mit dem Ziel, die Bedeutung und Möglichkeiten eines kundenwertorientierten CRM am Beispiel des stationären Einzelhandels aufzuzeigen, setzt die vorliegende Arbeit an obiger Problematik an. Hierzu sollen gegenwärtige sowie zukünftige Praktiken der Unternehmen-Kunden-Interaktion zur Veranschaulichung dienen.

Gleichsam werden die Entwicklungen aus Kundensicht kritisch hinterfragt. Denn der Handel ist nur in der Lage, sein Angebot personifiziert im Rahmen eines durchgängigen CRM auf den individuellen Kunden abzustimmen, wenn dieser Einschränkungen seiner informationellen Selbstbestimmung akzeptiert.

Zur Herstellung des notwendigen Praxisbezuges wurde im Rahmen dieser Arbeit eine Kundenbefragung zum behandelten Thema durchgeführt. Die Ergebnisse und Bewertungen sowie abgeleitete Handlungshinweise für das Mana- gement von Handelsunternehmungen sind ein zentraler Bestandteil der Arbeit.

Danksagung

In besonderer Weise bedanke ich mich bei Herrn Andreas Meier, Filialleiter bei Aldi Süd und Herrn Michael Obermann, Consultant bei KPMG Deutschland, für Ihre intensive Unterstützung. Die fachlichen Diskussionen trugen stets zur Motivation und Ideenfindung bei. Besten Dank möchte ich auch an Herrn Prof. Dr. Gömmel richten, dessen Lehrstuhl mir die Gelegenheit gab, folgende Arbeit zu diesem spannenden und aktuellen Thema zu schreiben. Des Weiteren möchte ich allen meinen Dank aussprechen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen und mich in zahlreichen Fragen und Recherchen unterstützt haben. Letztendlich möchte ich mich natürlich bei meiner gesamten Familie und vor allem bei meiner Freundin bedanken, die mich während der gesamten Arbeit motiviert und ertragen hat.

Vielen Dank!

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung.  1

1.1  Zielsetzung der Arbeit und Formulierung der Forschungsfragen  3

1.2  Aufbau der Diplomarbeit  5

2  Grundlagen der Untersuchung  7

2.1  Definition und Abgrenzung des Begriffs CRM.  7

2.2  Die CR-MVision als Unternehmensstrategie und -philosophie.  9

2.3  CRM - Die Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor  11

2.4  Dimensionen des CRM  14

2.4.1  Das operative CRM.  15

2.4.2  Das kommunikative CRM  16

2.4.3  Das analytische CRM  16

2.5  Wissen als zentrale Größe der Kundenbindung.  17

2.6  Nicht jeder Kunde ist gleich wert - Wertorientierte Kundenbeziehung  

   19

2.7  Das Konzept des Customer-Lifetime-Value  26

3  Ausgewählte Strategien des CRM im Handel  29

3.1  CR-MStrategien auf Basis wertbasierter Kundensegmentierung  31

3.2  Der Customer Buying Cycle als CR-MKonzept im Handel.  34

3.3  Die Anregungsphase - Kundenbedürfnisse verstehen  36

3.3.1  Payback-Karten  37

3.3.2  Radio Frequency Identification Technology  39

3.3.3  Massenindividualisierung durch personalisierte Coupons  42

3.3.4  Individualisierte Kundenansprache in Internet und TV  44

II

3.4  Die Evaluationsphase - Im Wettbewerb differenzieren.  45

3.4.1  Mobile Einkaufsassistenten an der Kundenschnittstelle  46

3.4.2  „Intelligente“ Umkleidekabinen.  48

3.5  Die Kaufphase - Kundenfreundliche Abwicklung.  49

3.5.1  Kundenbindung durch Value-Added-Services  49

3.5.2  Cross-Selling-Potentiale ausschöpfen  51

3.5.3  Ausdehnung der Ladenöffnungszeiten  52

3.6  Die Nachkaufphase - Vertrauen durch After-Sales-Service  54

3.6.1  Crowdsourcing - Den Kunden eine Stimme geben  56

3.6.2  Clubmodelle und Loyalitätsprogramme.  59

3.7  Das Beschwerdemanagement als zentrales Instrument des CRM  64

3.8  Der gläserne Kunde als Konsequenz des CRM?  68

3.8.1  Verlust der informationellen Selbstbestimmung  70

3.8.2  Verlust der Anonymität - König Kunde wird durchsichtig.  72

4  CRM um jeden Preis? Eine Analyse der Kundensicht  74

4.1  Umfragedesign und Aufbau  74

4.2  Durchführung der Datenerhebung.  75

4.3  Datengrundlage  75

4.4  Ergebnisse der Studie.  77

4.5  Ableitung von Handlungshinweisen für das Management.  88

5  Zusammenfassung  92

5.1  Fazit  92

5.2  Ausblick - CRM auf halber Strecke Richtung Zukunft.  93

Anhang   94

a)  Ergänzende Abbildungen  94

b)  Fragebogen zur durchgeführten Kundenbefragung.  98

Literaturverzeichnis   111

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1.1 - Investitionen in CR-MErweiterungen auf dem deutschen Markt.  

Abb.  1.2 - CRM gewinnt an Bedeutung für das Management  

Abb.  1.3 - Thematischer Aufbau der Diplomarbeit  

Abb.  2.1 - Entwicklung der Strategieausrichtung im Handel  

Abb.  2.2 - CR-MPfeil - Integration verschiedener Fachbereiche in das  

Abb.  2.3 - Mit CRM vom Massen- zum One-to-One-Marketing  

Abb.  2.4 - Bestandteile eines CRM(Öko-)-Systems  

Abb.  2.5 - Der CR-MKreislauf als Erfolgsfaktor in der langfristigen  

Kundenbindung   

Abb.  2.6 - Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts  

Abb.  2.7 - Kundenkubus-Modell auf Basis der Bestimmungsfaktoren  

des  Kundenwerts  

Abb.  2.8 - Ansätze des CRM im Rahmen der Maximierung des Customer-  

Lifetime  -Value  

Abb.  3.1 - Kundenwertanalyse zur Identifikation von segmentspezifischen  

Strategien   

Abb.  3.2 - Management-Strategien im Beziehungslebenszyklus  

Abb.  3.3 - Ansatzpunkte von CRM im Geschäftsprozess des CBC  

Abb.  3.4 - Die Maslow sche Bedürfnispyramide als Ausgangspunkt in  

der  Anregungsphase  

Abb.  3.5 - Payback-Karten ausgewählter Partnerunternehmen im Handel  

Abb.  3.6 - „Transponder“ - RFID in der Anregungsphase des Kunden  

Abb.  3.7 - Anregung durch „intelligente“ Verkaufsregale  

Abb.  3.8 - Personalisierte Plakatwerbung zur Bedarfserkennung  

Abb.  3.9 - „Eyebox“ mit Infrarotabtastung zur Erkennung der  

Augenbewegung   

Abb.  3.10 - Personalisierte Coupons als Instrument in der  

Anregungsphase   

Abb.  3.11 - P G s Ausrichtung auf die lukrativen Kundensegmente  

Abb.  3.12 - RFID zur Unterstützung der Evaluationsphase  

Abb.  3.13 - RFID in der Umkleidekabine der Zukunft  

Abb.  3.14 - RFID an der „Selbstzahler-Kasse“  

Abb  3 15 - HP Design Contest als Crowdsourcing-Strategie  

IV

Abb.  3.16 - Toys “r us nutzt das Internet als Crowdsourcing-Strategie  

Abb.  3.17 - CRM erfordert Anpassungen in allen Unternehmensbereichen  

Abb.  3.18 - Der CR-MGesamtprozess fördert häufigere Konsumzyklen  

Abb.  4.1 - Alter und Geschlecht der Umfrageteilnehmer  

Abb.  4.2 - Höchster Schulabschluss der Umfrageteilnehmer  

Abb.  4.3 - Beruf bzw. Tätigkeit der Umfrageteilnehmer  

Abb.  4.4 - Kundenservice im internationalen Vergleich  

Abb.  4.5 - Wahrgenommene Kundenfreundlichkeit  

Abb.  4.6 - Die Bedeutung des CRM für Stammkunden  

Abb.  4.7 - Payback-Karten-Nutzung in Abhängigkeit des höchsten  

Schulabschlusses   

Abb.  4.8 - Die Meinung der Payback-Karten-Nutzer  

Abb.  4.9 - Kundenmeinungen bezüglich (individueller) Werbemaßnahmen.  

Abb.  4.10 - Kunden wünschen Beratung in der Evaluationsphase  

Abb.  4.11 - Meinungen zu RFID als neue Informationstechnologie  

Abb.  4.12 - Ausgewählte Zusatzdienstleistungen im Vergleich  

Abb.  4.13 - Auswirkungen von kostenpflichtigen Zusatzleistungen auf  

die  Kundenbindung  

Abb.  4.14 - Ausdehnung der Öffnungszeiten und City-Konzepte  

Abb.  4.15 - Meinungen bzgl. konkreter Kundenbindungsmaßnahmen  

Abb.  4.16 - Vorteile, die Kunden bewegen in Kunden-Clubs einzutreten  

Abb.  4.17 - Die Bedeutung eines kundengerechten Umgangs im  

Beschwerdefall   

Abb.  4.18 - Die Bedeutung der CR-MMaßnahmen in den einzelnen  

Phasen  des CBC  

Abb.  4.19 - Die Mitarbeiter-Matrix  

Abb.  6.1 - Realisierung von Kundennähe durch Multi-Channel-  

Communication   

Abb.  6.2 - Einordnung des Beschwerdemanagements  

Abb.  6.3 - Entstehung von kundenseitiger Zufriedenheit bzw.  

Unzufriedenheit   

Abb.  6.4 - Wirkungskette der Kundenbindung  

Abb.  6.5 - Anwendungsbereiche der Datenschutzgesetze des BDSG  

im  CRM  

Abb  6 6 - Jährliches Brutto-Einkommen der Umfrageteilnehmer  

V

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 - Allgemeine kundensegmentspezifische Handlungsstrategien……..25 Tab. 6.1 - Aufgaben des CRM innerhalb des CBC………………………………94

VI

Abkürzungsverzeichnis

BDSG Bundesdatenschutzgesetz CBC Customer Buying Cycle CLV Customer Lifetime Value CKM Customer Knowledge Management CCC Customer Care Center CRM Customer Relationship Management Dt Deutsch ERP Enterprise Resource Planning HP Hewlett Packard IT Informationstechnologie OPI Organisation Privacy International P&G Procter & Gamble RFID Radio Frequency Identification SCM Supply Chain Management SWR Südwestrundfunk

1

1 Einleitung

Die wettbewerbsrelevante Kernkompetenz „Customer Relationship Management (CRM) ¹ bedeutet, seinen Kunden zu kennen, dem Kunden mehrere Kommunikationskanäle zur Verfügung zu stellen, eine individuelle Beziehung zu ihm zu pflegen […] und ihn mit individuellen, an seinen Bedürfnissen orientierten Lösungen auszustatten sowie durch Schaffung von Kundenzufriedenheit seinen Wert zu erhöhen.“ 2

Heute kann es sich kaum noch ein Unternehmen leisten, Kundenmanagement zu vernachlässigen. Denn Konsolidierungs- und Liberalisierungsprozesse sowie der hohe Standardisierungsgrad von Produkten verschärfen den Wettbewerb und führen zu sinkenden Margen. So müssen sich Firmen heute weit mehr über das Alleinstellungsmerkmal der Kundenbeziehung als über ihre Produkte im Markt differenzieren, um nicht an Boden zu verlieren.

Wie das oben aufgeführte Zitat verdeutlicht, greift CRM als eine der wichtigsten Marketing-Innovationen der letzten Jahre und als logische Weiterentwicklung der Unternehmen-Kunden-Beziehung dieses Problem auf. Denn getreu dem bekannten Sprichwort „Der Kunde ist König“ entdecken Unternehmen im Rahmen übersättigter Märkte die bedeutende Wirkung von Kundenorientierung und -zufriedenheit als Determinante für den langfristigen ökonomischen Erfolg. Der Aufbau direkter und loyaler Kundenbeziehungen soll in diesem Konzept den Wert des einzelnen Kunden für das Unternehmen steigern und damit Gewinne und Unternehmenswert erhöhen. Gerade für die Gestaltung von Kundenbeziehungen im Handel gewinnen das gezielte Multi-Kanal-Management und die Ausrichtung der Absatzkanäle auf individuelle Kundenprozesse eine besondere Bedeutung. 3

Zunehmender Konkurrenzdruck, die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und die neue Marktmacht der Kunden ⁴ sind nur einige Gründe für die Notwendigkeit einer Neuausrichtung der IT-Systeme, Unternehmensprozesse, Unternehmensstrategien und folglich der gesamten Unternehmenskultur.

¹ Ein Vorläufer des CRM-Begriffs ist geläufig unter dem Begriff des Relationship Marketing, vgl. hierzu Tomczak (1994).

² Rapp (2000), S. 42 ff. / Wolfersberger (2004), S. 89.

³ Vgl. Brexendorf (2002), S. 295-305.

⁴ Vgl. Schwarz (2006), S. 184 f.

2

Die damit verbundenen, hohen Investitionen (s. Abbildung 1.1) konnten in vielen Projekten jedoch nicht durch entsprechende Erfolge gerechtfertigt werden. 5

Abb. 1.1: Investitionen in CRM-Erweiterungen auf dem deutschen Markt

So ist im Handel der Nutzen von CRM immer noch umstritten, da den nötigen „Investitionen in den Aufbau direkter Beziehungen zu namentlich bekannten Kunden oft nur relativ geringe Umsätze […] der einzelnen Kunden gegenüberstehen“. 6

Dieser Umstand verdeutlicht vor allem, dass aufgrund begrenzter Marketing-und Vertriebsbudgets nicht jeder Kunde „König“ sein kann. Als mögliche Lösung rückt die Profitabilität der Kunden unter dem Maßstab des Kundenwerts mehr und mehr in den Vordergrund. Die Optimierung der Kundenbeziehung nach wirtschaftlichen Kriterien bildet dabei den Kern des CRM. Denn innovative Unternehmen, die es nachhaltig schaffen, sich auf eine lukrative Kundenzielgruppe hin auszurichten und Modelle zu erstellen, mit denen sie in der Lage sind, ihre Kundenbeziehung systematisch und langfristig zu managen, haben den CRM-Ansatz verstanden. Dazu gehören beispielsweise Unternehmen wie die schwedische Möbelkette IKEA, das Direktversandhaus Dell oder die britische Einzelhandelskette Tesco. Sie alle verbindet ihr gezielter Einsatz von CRM als ganzheitliche und durchgängige Unternehmensstrategie, die

⁵ Vgl. Reising (2007), S. 1 f.

⁶ Schneider (2002), S. 31.

3

es ihnen ermöglicht, die Kundenbeziehung als Instrument der Wertschöpfung zu fokussieren. 7

Abgeleitet aus diesen Hintergründen behandelt diese Arbeit daher die grundsätzliche Bedeutung von CRM für Handelsunternehmungen sowie die optimale Konfiguration der wertorientierten Beziehungen zum Konsumenten, dem Multi-Kanal-Management.

1.1 Zielsetzung der Arbeit und Formulierung der Forschungsfragen

„Unternehmen, die nicht begreifen, dass ihre Märkte von Mensch zu Mensch vernetzt sind, das Gespräch suchen und dabei immer intelligenter werden, verpassen vielversprechende Chancen.“ 8

In Anlehnung an die 18. These des berühmten Cluetrain-Manifest ⁹ mahnen viele Strategie-Beratungsunternehmen ¹⁰ zu einem durchgängigen und authentischen CRM-Konzept im Handel. Wie Abbildung 1.2 belegt, kommt das Management der Handelsunternehmen dieser Forderung nach, was eine kürzlich von Future Trend veröffentlichte Umfrage unter Top Managern der Branche beweist. So kommt dem kundengerechten CRM-Ansatz höchste Bedeutung zu.

Abb. 1.2: CRM gewinnt an Bedeutung für das Management

⁷ Vgl. Rapp (2005), S. 20.

⁸ Levine et al. (2001), These 18.

⁹ Das Cluetrain-Manifest (engl. Cluetrain manifesto) ist der Titel einer Sammlung von 95 Thesen über das Verhältnis von Unternehmen und ihren Kunden, die von zahlreichen bekannten Experten unterschrieben wurde.

¹⁰ Vgl. Roland Berger Strategy Consultants; Ahlert et al. (2002).

4

Die allgemeine Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, die Bedeutung und Möglichkeiten eines kundenwertorientierten CRM am Beispiel des Handels aufzuzeigen. Hierzu sollen gegenwärtige sowie zukünftige Praktiken der Unternehmen-Kunden-Interaktion zur Veranschaulichung dienen.

Gleichsam werden die Entwicklungen aus Kundensicht kritisch hinterfragt. Denn der Handel ist nur in der Lage, sein Angebot personifiziert im Rahmen eines CRM auf den individuellen Kunden abzustimmen, wenn dieser die Einschränkungen seiner informationellen Selbstbestimmung akzeptiert.

Auf dieser Basis sollen die Forschungsfragen der Arbeit definiert werden, um ein grundlegendes Verständnis der Erkenntnisziele bzw. des Erkenntnisgegen-standes zu vermitteln:

• Wie kann das Unternehmen die Interaktion mit seinen Kunden optimal unterstützen, um dauerhafte und v. a. profitable Kundenbeziehungen aufzubauen?

• Welche Kunden sind bezüglich des Kundenwertes die profitabelsten, bezogen auf die gesamte Dauer der Kundenbeziehung, und wie ist das Unternehmen in der Lage, ähnliche, neue profitable Kunden zu gewinnen?

• CRM um jeden Preis? Was sind die Kundenmeinungen bzgl. der gängigen Praktiken im stationären Einzelhandel?

Adressaten der Diplomarbeit

Die Zielgruppe dieser Arbeit sind vor allem das verantwortliche Strategie- und Marketingmanagement von Handelsunternehmen. Aber auch für Unternehmen, die nicht unmittelbar diesem Sektor zuzuordnen sind, soll diese Arbeit interessante Aspekte auf dem Gebiet der Unternehmen-Kunden-Interaktion liefern und diskutieren. Denn auch wenn ein Teil der Arbeit speziell am Praxisbeispiel des Handels erarbeitet wurde, so zeigen die Ergebnisse dennoch wichtige Erkenntnisse, die auch in anderen Branchen genutzt werden können. Letztendlich strebt diese Arbeit auch die Vertiefung und Fortführung der Diskussion im Bereich des Customer Relationship Managements als Werkzeug der Kundennähe und des gegenseitigen Verständnisses an und soll daher auch Wissenschaftlern und Studenten sowie alle, die sich mit der „Psychologie des Kunden“ beschäftigen, ansprechen.

5

Der folgende Abschnitt ermöglicht einen Überblick über die einzelnen thematischen Schwerpunkte der Arbeit.

1.2 Aufbau der Diplomarbeit

Nach dieser kurzen Einführung in die Thematik wird im zweiten Kapitel die Grundlage für das CRM-Untersuchungsfeld geschaffen. Um ein Verständnis für den Begriff des CRM zu schaffen soll detailliert auf die einzelnen Dimensionen des CRM eingegangen werden. Die erarbeitete Einteilung in die verschiedenen Fachbereiche zieht sich wie ein roter Faden durch die Arbeit. In einem nächsten Schritt werden die Charakteristika einer erfolgreichen Kundenbindung eingeführt und im Folgenden mit dem zweiten zentralen Untersuchungsfeld, der kun-denwertorientierten Unternehmen-Kunden-Interaktion, verknüpft.

Nach Erläuterung der Bedeutung eines durchgängigen CRM für Unternehmen, soll im dritten Kapitel detailliert auf den Status Quo und mögliche zukünftige Entwicklungen im stationären Einzelhandel eingegangen werden. Hierzu dient das Konzept des Customer Buying Cycle, als Vier-Phasen-Modell, zur separierten Betrachtung der Unternehmen-Kunden-Interaktion im Handel. Ziel ist es, gängige Praktiken und absehbare Zukunftsszenarien anhand von ausgewählten Best Practices der Branche aufzuzeigen. Dass ein kundenwertorientiertes CRM auch gleichsam mit einem erhöhten Informationsbedürfnis der Handelsunternehmungen einhergeht, soll zum Abschluss des Kapitels kritisch diskutiert werden.

Nachdem das dritte Kapitel die Unternehmenssicht auf das Hypethema CRM wiedergibt, soll im vierten Kapitel die Kundensicht im Mittelpunkt stehen. Hierzu wurde eine Online-Umfrage unter 208 Kunden mit unterschiedlichen soziodemographischen Merkmalen durchgeführt, um Rückschlüsse auf die Meinung der Verbraucher ziehen zu können. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Frage, welchen Verlust der informationellen Selbstbestimmung diese zu akzeptieren bereit sind. Die im Rahmen der Umfrageauswertung erlangten Erkenntnisse dienen in einem nächsten Schritt zur Ableitung von konkreten Handlungshin- weisen für das Top-Management von Handelsunternehmen.

6

Das fünfte und letzte Kapitel fasst die Inhalte und Ergebnisse pointiert zusammen und bietet ein abrundendes Fazit. Die Arbeit schließt mit einem kurzen Ausblick, der auf kommende Herausforderungen und Entwicklungen verweist.

Die folgende Graphik (Abbildung 1.3) dient zur übersichtlichen Darstellung der einzelnen Kapitel und zur Verdeutlichung der thematischen Schwerpunkte der Arbeit.

Abb. 1.3: Thematischer Aufbau der Diplomarbeit

Das folgende Kapitel soll ein ganzheitliches Bild des Untersuchungsgegenstandes „kundenwertorientiertes CRM“ vermitteln. Hierzu werden nach einer Begriffsdefinition und Eingrenzung die verschiedenen Dimensionen des Konzeptes vorgestellt.

7

2 Grundlagen der Untersuchung

Einleitend wird in diesem Kapitel der Begriff CRM, die zentralen Ziele, sowie die Bedeutung des kundenwertorientierten Beziehungsmanagements erarbeitet.

2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs CRM

CRM (= Customer Relationship Management bzw. Kundenbeziehungsmanagement) ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde. ¹¹ Es ent-stand aus der Notwendigkeit der Überarbeitung des „traditionellen Marketingansatzes“ und unterstreicht die wachsende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen. Mit Hilfe des 1999 eingeführten CRM-Konzeptes findet branchenübergreifend eine Neuorientierung vom „funktionalen, klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen und kundenorientierten Marketing, das auf die [langfristige Interaktion] zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist“ ¹² , statt (s. Abbildung 2.1).

Abb. 2.1: Entwicklung der Strategieausrichtung im Handel

Die Definitionen zum Customer Relationship Management sind in der Fachliteratur sehr vielfältig, was der unterschiedlichen Sichtweise der Fachrichtungen

¹¹ Vgl. Rapp (2005), S. 40 ff.

¹² Dito, S. 40.

8

bzw. Forschungsdisziplinen geschuldet ist. Auch differiert das Verständnis über CRM von Unternehmen zu Unternehmen, da sich jede Branche unterschiedlich und mit abweichender Zielsetzung mit dem Thema (Kunden-) Beziehungsmanagement auseinandersetzt.

Um für diese Arbeit einen einheitlichen Rahmen zu schaffen, wird Customer Relationship Management, in Anlehnung an Day ¹³ und Finsterwalder/Reinecke ¹⁴ , wie folgt definiert:

CRM - „Customer Relationship Management ist ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Maßnahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind.“

Stokburger et al. greifen diese Definition auf und beschreiben die Bedeutung eines ganzheitlichen CRM eingehend: 15

Customer: Alle Mitarbeiter eines Unternehmens müssen die Bedürfnisse

Relationship: Das Unternehmen muss mithilfe der zuständigen Mitarbeiter

Management: Die Unternehmensleitung muss die Interaktionen zwischen Mit-

Die drei wichtigsten, übergeordneten Aufgaben des CRM sind dabei: 16

• Das Gewinnen von neuen, möglichst profitablen Kundenbeziehungen (Kundenakquisition).

• Die Pflege und Intensivierung von bestehenden Kundenbeziehungen durch Ausbau der Kundenzufriedenheit (Kundenbindung bzw. -entwicklung).

¹³ Day (2000), S. 4.

¹⁴ Finsterwalder/Reinecke (2003), S. 12 f.

¹⁵ Stokburger et al (2002), S. 11.

¹⁶ Vgl. Schneider (2002), S. 32.

9

• Das Wiedergewinnen von verlorenen Kundenbeziehungen (Kundenrückgewinnung).

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass in der einschlägigen Literatur der Fachterminus CRM häufig fälschlicherweise mit der Einführung von maßgeschneiderten und bedarfsgerechten IT-Lösungen gleichgesetzt und so auf ITrelevante Prozesse reduziert wird (vgl. Brill ¹⁷ , Fischer/Neeb ¹⁸ , Jost ¹⁹ , Schwede ²⁰ ). Viel wichtiger als eine unterstützende IT-Infrastruktur ist jedoch, dass die Mitarbeiter in einer kundenorientierten Prozessorganisation fungieren. Für das Management ist es daher essentiell zu verstehen, dass „die informationstechnologische Komponente erst im Anschluss an die Strategieentwicklung betrachtet werden“ ²¹ sollte. Diesem Grundsatz schließt sich diese Arbeit an und stellt die strategische Relevanz und weniger die informationstechnologische Umsetzung des Themas CRM in den Vordergrund.

2.2 Die CRM-Vision als Unternehmensstrategie und -philosophie

CRM berücksichtigt die gesamte Wertschöpfungskette. Daher müssen, bereits bevor die Kunden mit dem Vertrieb in Kontakt treten, die Kundenbedürfnisse klar analysiert sein, um diese gezielt und auf durchdachte Weise mit den „richtigen“ Produkten anzusprechen. Abschließend sollte das optimale Servicelevel gefunden werden, um maximale Kundenzufriedenheit zu ermöglichen. Diese Wertschöpfungskette ist ein in sich geschlossener Kreislauf. So bringen alle Bereiche der Wertschöpfungskette neue Erkenntnisse über den Kunden und bieten Up- und Cross-Selling-Potentiale. 22

Ein unternehmensweit etabliertes CRM ist, nach Meinung des Verfassers, vom entfernten Standpunkt betrachtet, im Kontext der Unternehmen-Kunden-Interaktion mehr als eine Strategiefrage, vielmehr beschreibt es eine Unternehmensphilosophie. Denn das Top-Management muss sich verdeutlichen, dass nur ein ganzheitlicher, bereichsübergreifender und durchgängiger CRM-Ansatz langfristigen Erfolg verspricht. Abbildung 2.2 zeigt, dass CRM in vielen Unternehmensbereichen von zentraler Bedeutung ist. Besonders hervorzuhe-

¹⁷ Vgl. Brill (1998),S. 7-25.

¹⁸ Vgl. Fischer/Neeb (2000), S. 43-48.

¹⁹ Vgl. Jost (1999), S. 403-420.

²⁰ Vgl. Schwede (2000), S. 26-31.

²¹ Hubschneider (2008).

²² Vgl. Stokburger (2002), S. 10.

10

ben ist in diesem Kontext das Kontaktmanagement, um eine Kundensegmentierung vorzunehmen und die (potentiellen) Kunden im sogenannten Aktivitätenmanagement bedarfsgerecht ansprechen bzw. -werben zu können. Neben den Tätigkeiten in der Geschäftsanbahnung ist es zudem bedeutsam, am Ende der Geschäftsprozesskette mit Hilfe des Servicemanagements für eine anhaltend positive Geschäftsbeziehung zwischen dem Unternehmen und den Kunden zu sorgen. 23

Abb. 2.2: CRM-Pfeil - Integration verschiedener Fachbereiche in das CRM

Die Bedeutung eines in die Unternehmensprozesse integrierten CRM zeigt sich vor allem in Branchen, die sich durch eine langfristig ausgerichtete Beziehung mit den Kunden definieren (z. B. Versandhandel, Telekommunikation, Automobilbranche, Finanzdienstleistungsbranche etc.). Hier setzt das CRM an, indem es hilft, die Kundenbeziehungen zu steuern und zu pflegen.

Zunächst soll der Begriff des Customer Relationship Management als strategischer Erfolgsfaktor eingeordnet werden, um der Bedeutung dieses Ansatzes gerecht zu werden. Im Folgenden werden daher die Merkmale und Ziele eines durchgängigen CRM-Konzeptes erarbeitet.

²³ Für eine genaue Betrachtung des Status Quo des CRM im stationären Einzelhandel sei an dieser Stelle auf Kapitel 3 „Ausgewählte Strategien des CRM im Handel“ verwiesen.

11

2.3 CRM - Die Kundenbindung als strategischer Erfolgsfaktor

Es ist das zentrale Ziel des CRM, Profit versprechende Kunden für das Unternehmen zu gewinnen und vor allem langfristig zu halten bzw. an die Marke des Unternehmens zu binden. So unterstreicht Reichheld in seinem Theorem „The Loyality Effect“ die ökonomische Bedeutung enger Kundenbeziehungen als strategischen Erfolgsfaktor. ²⁴ Denn vor allem die Sicherung der sog. Bestands-kunden hat einen hohen Stellenwert ²⁵ für das Gesamtunternehmen, wie die folgenden wissenschaftlich akzeptierten und empirisch nachgewiesenen Korrelationen aufzeigen: 26

• Die Kundenbindung hat einen unmittelbaren Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens. So führt eine Erhöhung der Kundenbindungsrate um 5% in der Konsequenz zu einem Anstieg des Unternehmenswertes um 35-95%.

• Der Gewinn, den ein Unternehmen mit einem individuellen Kunden zu erzielen vermag, steigt mit der Dauer der Kundenbeziehung. Fallen zu Beginn der Unternehmen-Kunden-Interaktion noch hohe Kosten der Neukundengewinnung an, so steigt der Gewinn mit der Dauer der Kundenbeziehung in der Regel an. Dies lässt sich durch erhöhtes Umsatzwachstum, Weiterempfehlungen des Kunden und v. a. Kosteneinsparungen durch die gewachsene Vertrautheit des Kunden mit den unternehmenseigenen Prozessen, erklären. 27

• Die Dauer der Kundenbeziehung und die Stärke der Kundenbindung (Loyalität) sind positiv korreliert. So stellen zwanzigjährige Stammkunden nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 5% ihre Beziehung ein, wohingegen mehr als die Hälfte der Neukunden innerhalb von zwei Jahren den Anbieter wechseln (sog. „Rosinen Kunde“ ²⁸ ).

• Die Gewinnung von Neukunden ist 5- bis 10-mal teurer als das Halten bestehender Kunden.

²⁴ Vgl. Reichheld (1999).

²⁵ Vgl. Hettich et al. (2000), S. 1346.

²⁶ Vgl. Reichheld (1999)/Schneider (2002) S. 32.

²⁷ Siehe hierzu ausführlich Unterpunkt 2.7 „Das Konzept des Customer Lifetime Value“.

²⁸ Unter sog. “Rosinen Kunden” werden gemeinhin Kunden mit geringer Loyalität gegenüber dem Unternehmen verstanden, die gerne billige Angebote wahrnehmen, darüberhinaus aber keine weitere Identifikation mit dem Unternehmen eingehen. Vgl. Hinterhuber (2006), S. 139.

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Anhand der oben aufgeführten Korrelationen, lassen sich zwei übergeordnete Zielvorgaben an das CRM ableiten.

Zum einen sollte mit Hilfe einer durchgängigen Strategie jeder Kunde komplett „abgebildet“ werden können, um eine individuelle, differenzierte und v. a. be-darfsorientierte Kundenansprache (One-to-One-Marketing) zu ermöglichen (s. Abbildung 2.3). Hierzu werden möglichst viele kundenbezogene Daten zusammengeführt und an einen entsprechenden Marketing- und Kommunikationsmix angepasst.

Zum anderen stellt das CRM den Kunden in den Fokus aller Verantwortlichkeiten und Geschäftsprozesse. Es gilt der Leitsatz, dass, anstatt „Kunden für Produkte [und Leistungen] zu finden, Produkte [und Leistungen] für die Kunden gefunden werden sollen“. 29

Abb. 2.3: Mit CRM vom Massen- zum One-to-One-Marketing

Aus den beiden übergeordneten Zielen lassen sich dann, nach Hettich et al., die Zieldimensionen der Nachhaltigkeit, Differenzierung, Integration und Profitabilität ableiten. ³⁰ Diese helfen, die Kundenbindung als strategischen Erfolgs-faktor zu identifizieren und unterstreichen somit die Bedeutung des CRM.

Ziel der Integration

Eines der wichtigsten Ziele bei der Umsetzung eines erfolgreichen CRM ist die Integration aller relevanten Kundendaten. Diese sollten jederzeit für diejenigen Mitarbeiter, die Kundenkontakt haben bzw. kundenrelevante Prozesse bearbei-

²⁹ Rapp (2005),S. 41.

³⁰ Vgl. Hettich et al. (2000), S. 1346 ff.

13

ten, verfügbar sein. Dabei müssen sie die bisherige Historie des Kunden im Unternehmen umfassend und lückenlos widerspiegeln (bzgl. Marketing, Vertrieb, Service, Kundendienst, etc.). Diese integrierte Datenbasis hilft den Mitarbeitern, eine möglichst individualisierte und kundenbedarfsgerechte Ansprache an der Schnittstelle zum Kunden zu ermöglichen.

Ziel der Differenzierung

„Die [Individualisierung] des einzelnen Kunden bedingt eine Differenzierung des Angebotes, sei es ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Kombination beider Leistungen.“ ³¹ Darüberhinaus ist es für den Handel von Bedeutung, sich durch eine individuelle, bidirektional gerichtete, sowie auf den Kunden abgestimmte Kommunikation im Markt zu differenzieren. In der Folge bedeutet dies, dass Standardlösungen in der Kundenkommunikation überdacht werden müssen. Der Differenzierungsansatz ist jedoch mit Kostensteigerungen verbunden, und macht es nötig, die Aufwendungen, die durch die Differenzierung entstehen, der Profitabilität des Kunden gegenüberzustellen (Ziel der Profitabilität). 32

Ziel der Nachhaltigkeit

Mit Hilfe von CRM Maßnahmen (s. Abbildung 2.3, rechts) soll eine möglichst nachhaltige Kundenbindung und eine Steigerung des Gewinnes realisiert werden. Die positive Korrelation zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg wird in einschlägiger Literatur erläutert und uneingeschränkt nachgewiesen. 33

Darüberhinaus kommt dem Motiv einer Erhöhung der Kundenbindung aus Gesamtunternehmenssicht vor dem Hintergrund sinkender Markentreue und globalisierter Märkte eine besondere Bedeutung zu. ³⁴ Ein authentisch und klug strukturiertes CRM eröffnet die Möglichkeit, den Kunden über weite Abschnitte, im Idealfall sogar über den gesamten „Kunden-Lebens-Zyklus“ zu begleiten. ³⁵ „Vor allem im Bereich langlebiger Gebrauchsgüter können Kunden so, entsprechend ihrer sich im Zeitverlauf verändernden soziodemographischen Merkmale

³¹ Baaken et al. (2002), S. 15.

³² Siehe hierzu ausführlich Unterpunkt 3.1 „CRM-Strategien auf Basis wertbasierter Kundensegmentierung“.

³³ Vgl. Frielitz et al. (2000), S. 8 ff.

³⁴ Vgl. Simon/Homburg (1995), S. 15 ff.

³⁵ Das Konzept eines Lebenszyklus basiert auf der Annahme, dass Produkte, Marken u. U. auch Kunden sich, ähnlich einem natürlichen Organismus, im Zeitverlauf entsprechend bestimmter Gesetzmäßigkeiten entwickeln und während dessen bestimmte Phasen durchlau- fen. Vgl. hierzu Backhaus et al. (1998), S. 105 ff.

14

[und damit einhergehenden wandelnden Bedürfnisstrukturen], auf Dauer an das betreffende Unternehmen gebunden werden.“ 36

In Kapitel 2.5 bzw. 2.6 wird im Rahmen dieser Arbeit zudem näher thematisiert, wie ein kundenwertorientiertes CRM ausgestaltet werden sollte (z. B. Customer Lifetime Value ³⁷ ).

2.4 Dimensionen des CRM

Die zentrale Aufgabe eines CRM ist es, allen Akteuren (Mitarbeitern), die im Unternehmen an Kundenbeziehungsprozessen beteiligt sind, die notwendigen Basisdaten über den Kunden laufend, aktuell und in jeder Phase der Unter-nehmen-Kunde-Interaktion zur Verfügung zu stellen. Hierdurch sollen beziehungsschädigende Handlungen aufgrund fehlender oder veralteter Informationen vermieden werden.

Neben den verschiedenen technischen Grundelementen eines professionellen CRM-Systems ³⁸ , lässt sich nach Hippner und Wilde ³⁹ eine dreistufige Systematisierung der Aufgaben eines CRM in operatives, kommunikatives und analytisches CRM vornehmen. Dieser Dreiteilung schließen sich andere wissenschaftliche Autoren ⁴⁰ und nicht-wissenschaftliche Autoren an. ⁴¹ Abbildung 2.4 zeigt schematisch die Zuordnung einzelner Unternehmensbereiche und derer Komponenten in o. g. Dreiteilung.

³⁶ Kullmann (2006), S. 59 f.

³⁷ Siehe hierzu ausführlich Unterpunkt 2.7 „Das Konzept des Customer Lifetime Value“.

³⁸ Vgl. Schwetz (2000), S. 107 ff.

³⁹ Vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 14 ff.

⁴⁰ Vgl. Dangelmaier (2002), S. 10-16 / Puschmann (2002), S. 3 f.

⁴¹ Vgl. Auer (2004), S. 56.

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Abb. 2.4: Bestandteile eines CRM(Öko-)-Systems

2.4.1 Das operative CRM

Unter dem operativen CRM werden in der Fachliteratur alle „Instrumente und Anwendungen [verstanden], die die Abwicklung eines direkten Kontakts mit dem Kunden unterstützen“ ⁴² (Front Office). Alle unmittelbaren Daten, die aus dem direkten Kundenkontakt resultieren, können mit Hilfe des operativen CRM gesammelt und an das analytische CRM weitergeleitet werden. Darüber hinaus werden die erworbenen Kundeninformationen für Kampagnen, Loyalitätsprogramme und Vertriebsprozesse genutzt. ⁴³ Um gegenüber dem Kunden innerhalb des sog. kommunikativen CRM korrekte Aussagen über die Verfügbarkeit, Lieferzeiten, individuelle Preise, etc. treffen zu können, ist das operative CRM an vorhandene betriebliche (Back Office)-Systeme wie das ERP, SCM, etc. an-gebunden (s. Abbildung 2.4). 44

An der Schnittstelle zum Kunden ist der Übergang zum kommunikativen CRM fließend und wird im Folgenden betrachtet.

⁴² Schumacher (2003), S. 21.

⁴³ Vgl. Simsek (2007), S. 52-54.

⁴⁴ Für eine ausführlichere Behandlung der Teilbereiche operatives, analytisches und kommuni- katives CRM siehe Baaken et al. (2002), S. 13-23.

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2.4.2 Das kommunikative CRM

Das kommunikative, bzw. kollaborative CRM umfasst als Teilbereich des Gesamtkonzeptes die Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden und soll daher in dieser Arbeit als Schwerpunkt des CRMs dienen. Ziel ist es, eine effiziente, bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. ⁴⁵ Typischerweise laufen alle Kommunikationswege in einem Customer Interaction Center zusammen, das sämtliche Medien (z. B. Internet, Telefon, Pers. Kontakt) zur Unternehmen-Kunden-Interaktion in sich vereint (siehe Abbildung 2.4).

2.4.3 Das analytische CRM

Das operative und kommunikative CRM unterstützen unmittelbar die kundenbezogenen Geschäftsprozesse eines Unternehmens, das analytische CRM hingegen zeichnet die Kontakte und Aktivitäten, die im Rahmen der Kundenbeziehung auftreten (z. B. Kundenkontaktdaten, Kundenreaktionen, Kundenreklamationen, etc.), in einer Kundendatenbank (Customer Data Warehouse) systematisch auf und analysiert sie, mit Hilfe eines Data Minings, hinsichtlich verschiedenster Anfragen aus den einzelnen Fachbereichen. Ziel ist es, die vorliegenden Datensätze hinsichtlich der „kontinuierlichen Verbesserung der kundenorientierten Geschäftsprozesse auszuwerten“. ⁴⁶ Zudem wird es mittels derartiger datenanalytischer Anwendungen möglich, zukünftige Entwicklungen der Unter-nehmen-Kunde-Beziehung zu prognostizieren und ein besseres Verständnis für das Kundenverhalten zu erlangen. 47

Insgesamt ist seit 2006 ein allgemeiner Trend zum Zusammenwachsen der drei CRM-Systemkategorien zu sog. „CRM-Suites“ zu beobachten, welche die Funktionalitäten der drei Systemtypen in sich vereinen. Ähnlich verhält es sich mit Wissensmanagement-Systemen, die mehr und mehr in operative CRM-Systeme integriert werden, um den Mitarbeitern in jeder Phase des Geschäfts- ⁴⁵ Vgl. Dous (2007),S. 35.

⁴⁶ Auer (2004), S. 56 f.

⁴⁷ Vgl. Zipser (2001), S. 39 ff.

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prozesses Zugang zu den individuellen, kundenrelevanten Informationen zu ermöglichen. 48

2.5 Wissen als zentrale Größe der Kundenbindung

Im Grundsatz gilt, dass, gleichzeitig mit der Fähigkeit des Unternehmens, die spezifischen Kundenbedürfnisse zu erfüllen, die Loyalität der Kunden gegenüber dem Unternehmen steigt. In der Konsequenz wird es für Wettbewerber schwerer, diesen Kunden, aufgrund seiner emotionalen Bindung zum Ursprungsunternehmen ⁴⁹ , zu einem Wechsel zu bewegen. Bekannt unter dem „Tante Emma“-Theorem ⁵⁰ trägt dieser Ansatz dazu bei, die Kundenbindung signifikant zu steigern. Was „Tante Emma“ auszeichnet, ist die Kenntnis des Kunden und die Fähigkeit, entsprechend dessen Präferenzen eine individuelle Un-ternehmen-Kunden-Interaktion zu gestalten, sowie passgenaue Angebote zu unterbreiten. Somit lässt sich „selbst die individuelle Betreuung von Kunden in Massenmärkten (wie z. B. dem Handel) ermöglichen.“ ⁵¹ Im Kampf um den Kunden ist Wissen demnach ein entscheidender Erfolgsfaktor, der es Unternehmen erleichtert, Kundendaten zu verdichten, um spezifische Maßnahmen abzuleiten. Das Wissen zu erlangen (in zahlreichen Branchen umfassen die gespeicherten Kundendaten bereits die Größe von Terabytes ⁵² ) ist aber nur die „halbe Wahrheit“, denn noch wichtiger ist es, das angehäufte Wissen an den Schnittstellen zum Kunden verfügbar zu machen. So wird es für Unternehmen bedeutend sein, die entscheidungsrelevanten Daten aus der Datenflut zu extrahieren, um die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihren Kunden mit den adäquaten Kundenbearbeitungsstrategien zu begegnen.

Diese Rahmenbedingungen schaffen die zu bewältigenden Herausforderungen für eine erfolgreiche CRM-Umsetzung: 53

• Bedarfsdifferenzierung: Kunden werden immer anspruchsvoller und deren individueller Bedarf immer heterogener.

⁴⁸ Vgl. Geib (2005), S. 42 / Scheffknecht (2007), S. 67.

⁴⁹ Gemäß Meffert (1999), S.260 f. stellt die sog. „emotionale Kundenbindung“ eine nicht zu unterschätzende Wechselbarriere dar. Diese Bindung entsteht v.a. durch einen „hohen Grad von Kundenzufriedenheit mit der Leistung und dem Vertrauen, daß der Anbieter auch in Zukunft über die Kompetenz verfügt, eine entsprechende Leistung zu erbringen“.

⁵⁰ Vgl. Böcker (2001), S. 16 ff.

⁵¹ Böcker (2001b), S. 222 f.

⁵² Vgl. Stokburger (2002), S. 42 f.

⁵³ Vgl. Bauer (2002), S. 2.