II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.....................................................................................................................   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis V   

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Symbolverzeichnis   VII

1.  Einleitung  1

2.  Begriffliche Analyse  2

2.1  Managementinformationssystem  2

2.2  Projektportfolio  4

3.  Managementinformationssysteme  6

3.1  Zielsetzung von Managementinformationssystemen  6

3.2  Entwicklung von Managementinformationssystemen  7

3.3  Einordnung von Systemen zur Projektportfolioanalyse in das Segment von  

Managementinformationssystemen   10

4.  Projektanalyse im Multiprojektmanagement  11

4.1  Aufgabenbereich des Multiprojektmanagements  11

4.2  Quantitative Analyse von Projekten  14

4.2.1  IV-Wirtschaftlichkeit  14

4.2.2  Wirtschaftlichkeitsanalysen bei Projektportfolios  16

4.2.3  Verfahren der Wirtschaftlichkeitsmessung  17

4.2.3.1  Die Kapitalwertmethodik im Rahmen der Portfolioanalyse.  17

4.2.3.2  Return on Investment.  18

4.2.4  Risikoanalyse  21

4.2.4.1  Ablaufmodell des Risikomanagements  21

4.2.4.2  Portfoliorisikoanalyse.  23

4.3  Qualitative Analyse des Portfolios  25

4.3.1  Projektportfolio als Umsetzung von IT- und Konzernstrategien  25

4.3.2  Synergien im Projektportfolio  27

III

5.  Theorie der Portfolioanalyse.  28

5.1  Einordnung der Portfolioanalyse  28

5.2  Ziele der Portfoliobetrachtung  29

5.3  Ablauf der Portfoliobetrachtung  30

5.4  Arten von Portfolioanalysen  32

5.4.1  Risiko-Attraktivität Portfolio  32

5.4.2  Chancen-Ergebnis Portfolio  34

5.5  Kritische Beurteilung von Portfolioanalysen  36

6.  Anwendung  37

6.1  Portfoliomanagement  37

6.2  Ziele, Aufbau und Inhalt des implementierten IT Project Portfolios  39

6.2.1  Ziel der Anwendung  39

6.2.2  Angliederung der Anwendung an die Definition von MIS  39

6.2.3  Ablauf der Portfolioerfassung  41

6.2.4  Analysemethodik zum Vergleich von Projekten  42

6.2.4.1  Qualitative Auswertung.  42

6.2.4.1.1  Strategische Anbindung des Projektportfolio.  42

6.2.4.1.2  Synergieanalyse.  45

6.2.4.2  Quantitative Auswertung.  46

6.2.4.2.1  Wirtschaftlichkeitsanalyse.  46

6.2.4.2.2  Risikoanalyse.  49

6.2.5  Realisierung der Portfolio-Matrix  51

6.3  Kritische Würdigung des IST-Zustandes  52

7.  Ergebniszusammenfassung und Ausblick.  53

Literaturverzeichnis.   VIII

Internetverzeichnis   XX

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 - Einordnung des Projektportfoliomanagement in den  

Unternehmenskontext  Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Scholian, Th. (2000), S. 5.  

Abbildung  2 - Anforderungen an ein Managementinformationssystem Quelle: Eigene  

Darstellung.   

Abbildung  3 - Data Warehouse gestütztes MIS Quelle: Stahlknecht, P./Hasenkamp, .U,  

415.   

Abbildung  4 - Netzplanverdichtung als Beispiel für die Integration von Projektdaten Quelle:  

Burghardt  , M. (2000), S. 256.  

Abbildung  5 - Aufgaben des Multiprojektmanagements  

Abbildung  6 - Kostenbetrachtung im TCO-Konzept Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an  

Jaeger  , F. (2000), S. 455f.  

Abbildung  7 - Ablauf der Wirtschaftlichkeitsbewertung für IT-Projekte  

Abbildung  8 - ROI in Vergleich zur dynamischen Entwicklung des WACC Quelle: Futrell, R.  

et  al. (2001), S. 1075.  

Abbildung  9 - Klassifizierung von Projektrisiken Quelle: Romeika (2000a), S. 609.  

Abbildung  10 - Synergiematrix mit Beschreibung der Verbundvorteile  

Abbildung  11 - Selektion zum strategischen IT-Portfolio Quelle: Eigene Darstellung.  

Abbildung  12 - Risiko-Attraktivität Portfolio Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an:  

Sommerlatte  , T. (1999), S. 701.  

Abbildung  13 - Chancen-Ergebnis Portfolio Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an:  

Pleissner  , .U (1999), S. 138.  

Abbildung  14 - Datenstruktur der Anwendung  

Abbildung  15 - Budgetstruktur im IT-PP  

Abbildung  16 - ROI/Risk Matrix der Referenzfirma Quelle: Screenshot IT-PP  

Klassifizierungen  durch Verfasser beigefügt  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1  - Projektdefinitionen in der Übersicht  4

Tabelle 2  - Abgrenzung MIS und OIS.  11

Tabelle 3  - Risikomanagement in Einzel- und Multiprojekten  24

Tabelle 4-  Strategiebezug und Produktivität im Portfolio  26

Tabelle 5  - Differenzierung zwischen Projekt- und Finanzportfolios.  28

Tabelle 6  - Strategiescoring für das Projektportfolio  45

Tabelle 7  - Risikoscoring für das Projektportfolio  50

AktG -Aktiengesetz Aufl. -Auflage BCG -Boston Consulting Group CIO -Chief Information Officer CIS -Chef-Informationssystem CIT -Corporate Information Technology CRM -Customer Relationship Management d.h. -das heißt DIN -Deutsches Institut für Normung DIM -Dimension DSS -Decision Support System DWH -Data Warehouse EIS -Executive Information System ERP -Enterprise Ressource Planning EUS -Entscheidungsunterstützungssystem e.V. -eingetragener Verein FIS -Führungsinformationssysteme F&E -Forschung und Entwicklung HBR -Harvard Business Review HGB -Handelsgesetzbuch IAS -International Accounting Standards IT -Informationstechnologie IT-PP -Information Technology - Project Portfolio IV -Informationsverarbeitung JoF -Journal of Finance KonTraG -Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich KRP -Kostenrechnungspraxis KW -Kapitalwert LDAP -Lightweight Directory Access Protocol MIS -Managementinformationssystem MPM -Multiprojektmanagement MS -Microsoft NPV -Net Present Value NWA -Nutzwertanalyse OIS -Operatives Informationssystem OLAP -Online Analytical Processing PIMS - Profit Impact of Market Strategy

VII

PM -Projektmanagement PS -Project System ROI -Return on Investment SAP -Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung SCM -Supply Chain Management TCO -Total Cost of Ownership VIS -Vorstandsinformationssystem WACC -Weighted Average Cost of Capital zfo -Zeitschrift Führung + Organisation ZfV -Zeitschrift für Versicherungswesen ZVEI -Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie

A t -Auszahlung im Jahre t E t -Einzahlung im Jahre t b H -Arbeitsstunden für Aufgabe i vor Implementierung

i a H Arbeitsstunden für Aufgabe i nach Implementierung - i i -Kalkulationszinssatz KW -Kapitalwert n -Zahl der Nutzungsjahre P -Projekt R -Risiko ROI -Return on Investment S -Einsparungen t -Periodenindex W i - Kosten für Aufgabe i

1

1. Einleitung

Unternehmen aller Branchen stehen einem hohen Veränderungsdruck gegenüber. Einher mit einer fortschreitenden Globalisierung, veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen und immer schneller werdenden Innovationszyklen, entstehen neue Anforderungen, denen ein Unternehmen mit hoher Wandlungsbereitschaft gegenüber treten muss. Dabei kommt der Informationstechnologie (IT) eine immer stärkere Bedeutung zu. Dies verdeutlicht ein zurzeit vollzogener Paradigmenwechsel in diesem Bereich. Während nach dem Ende der ersten e-business Euphorie zum Ausklang des vergangenen Jahrtausends vermehrt die Wirtschaftlichkeit von IT-Anwendungen in Frage gestellt wurde, zeigt sich heute, dass durch die Koordination des konzernweiten IT-Einsatzes multinationale Prozesse besser gesteuert und hierbei ein entscheidender Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet werden kann. ¹ Der Vorstandsvorsitzende der Hewlett Packard GmbH Deutschland, Menno Harms, sprach anlässlich der CeBIT 2003 hierbei von einer neuen, wertschöpfenden Betrachtung von IT-Anwendungen unter dem Begriff Return on Information Technology. 2

Als zentrales Instrument zur Umsetzung des Unternehmenswandels wurde und wird das Projektmanagement angesehen. Diese zeitlich befristete Organisationsform ermöglicht es, Unternehmen an die sich immer schneller ändernden Marktbedingungen anzupassen. ³ Eine Vielzahl von Projekten in allen Unternehmensbereichen war die Folge. Es zeigte sich jedoch, dass viele erfolgreiche Einzelprojekte noch keine Garantie für einen Gesamterfolg darstellen. Dafür gibt es zwei Gründe: Erstens müssen die Ziele der einzelnen Vorhaben nicht nur in sich schlüssig sein, sie müssen überdies auch in der Gesamtheit - dem Projekt-portfolio - optimiert werden. Zweitens muss dieses Projektportfolio an die Unternehmensstrategie angebunden sein und international koordiniert werden. ⁴ Diese Optimierung aller Projekte verfolgt das Projektportfoliomanagement - auch Multiprojektmanagement genannt.

Im Rahmen dieses zur Zeit stark diskutierten Ansatzes stellen Management-informationssysteme (MIS) ein geeignetes Instrument zur Analyse der Projektlandschaft dar. Durch stark verdichtete, aber dennoch aussagekräftige Projektdaten, soll ein Überblick über alle Vorhaben geschaffen werden, um eine internationale Steuerung des Portfolios zu gewährleisten. Auch die Referenzfirma stand dem Problem eines konzernweiten Projekt-portfolios gegenüber. Sie entwickelte, in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung Booz, Allen, Hamilton GmbH, die Applikation IT-Project Portfolio. Aufbauend auf einer theoretischen Diskussion wird an diesem Beispiel die Umsetzung eines MIS zur Analyse eines Konzernportfolios aufgezeigt. Die Arbeit ist dabei wie folgt aufgebaut:

Ausgehend von der Definition der Begrifflichkeiten Managementinformationssystem resp. Projektportfolio wird der Verfasser die Ziele und Anforderungen an MIS darstellen. Hierbei

¹ Vgl. Popp, H. (2001).

² Harms, M. (2003), S. 4.

³ Vgl. Jantzen-Homp, D. (1999), S. 5; übereinstimmend: Rickert, D. (1995), S. 8f.

⁴ Vgl. Scholian, Th. (2000), S. 4f.

2

werden Strömungen in der Entwicklung von Informationssystemen aufgezeigt, um darauf aufbauend eine Differenzierung der methodischen Ansätze zur Analyse von Projektportfolios vorzunehmen.

Um eine derartige Analyse durchzuführen, sind geeignete Kennzahlen zu eruieren, die eine Beschreibung und Steuerung des Portfolios ermöglichen. Der Verfasser wird daher im dritten Teil der Arbeit quantitative und qualitative Faktoren, insbesondere aus dem Einzelprojektmanagement, auf ihre Verwendungsmöglichkeit in der Projektportfoliotheorie untersuchen. Das klassische Instrument zur strategischen Analyse aller konzernweiten Vorhaben ist die Portfolio-Matrix. Im vierten Abschnitt werden die Ziele dieser Technik für den Bereich des Projektportfoliomanagements aufgezeigt und eine Abgrenzung zu bestehenden Portfolioansätzen in der Finanz- und Marketingtheorie vorgenommen. Darauf aufbauend werden zwei in der Literatur beschriebene Ansätze zur Portfoliodarstellung aufgezeigt und deren Steuerungsfähigkeit in Bezug auf das Projektportfolio überprüft.

Der sechste Teil der Arbeit widmet sich der praktischen Umsetzung. Der gewählte Applikationsansatz wird beschrieben und unter Berücksichtigung der vorgestellten theoretischen Methodiken kritisch diskutiert. Der Verfasser beschränkt sich hierbei auf die Analyse des konzeptionellen Aufbaus des Informationssystems, daher auf die Beschreibung der gewählten Daten und ihre Zusammenstellung in mehreren Portfolioanalysen. Eine Erläuterung des physischen Aufbaus der verwendeten Applikation trägt hierzu keine Erkenntnisse bei und wird dementsprechend vernachlässigt. Im abschließenden Fazit werden die Ergebnisse zusammengefasst.

Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, die relativ neue Thematik des Projektportfoliomanagement mit der Theorie von Managementinformationssystemen zu verbinden. Dabei sollen insbesondere zwei Aspekte Beachtung finden: Zum einen wird analysiert, inwieweit durch verdichtete Informationen in einem Managementinformationssystem eine Steuerungsbasis für das Portfoliomanagement geschaffen werden kann. Zum anderen werden Methodiken zur Analyse von Einzelprojekten auf das Projektportfolio projiziert und eine kritische Diskussion über ihre Anwendbarkeit geführt. Beide Fragestellungen werden überdies auf ihr ausgeglichenes Kosten-Nutzen Verhältnis geprüft.

2. Begriffliche Analyse

2.1 Managementinformationssystem

Zur Analyse des Begriffes Managementinformationssystem (MIS) ist eine Betrachtung der einzelnen Komponenten Management, Information und System sinnvoll um anschließend eine Gesamtdefinition daraus abzuleiten. Der Begriff Management wird oft mit dem englischen to manage in Verbindung gebracht. ⁵ Die etymologische Bedeutung dieses Verbs stammt jedoch von dem lateinischen manus agere (an der Hand führen oder auch ein Pferd

⁵ Vgl. Staehle, W. (1991), S. 18.

3

in allen Gangarten üben) ab. ⁶ Prinzipiell lassen sich zwei Ansätze der Managementtheorie unterscheiden. Der institutionelle Ansatz beschäftigt sich mit Tätigkeiten und Rollen derjenigen Personen, die die Managementaufgaben wahrnehmen (managerial roles approach), hingegen der funktionelle Ansatz die Prozesse und Funktionen ⁷ beschreibt, die durch das Management ausgeführt werden (managerial functions approach). 8

Information leitet sich aus dem lateinischem informare ab, was sich mit Gestalt geben übersetzen lässt. ⁹ Informationen stellen „… handlungsbestimmende Kenntnis über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit [dar und sind] … der zweck-orientierte Ausschnitt des Wissens, der Handlungsrelevanz aufweist“. ¹⁰ Hiervon ist terminologisch der Begriff der Daten abzugrenzen. Daten sind Werte, die unabhängig von einem Verwendungszusammenhang bestehen und durch Zuordnungskriterien verknüpft werden. ¹¹ Beispielsweise dienen die Zuordnungskriterien Kontonummer und Name zur Verknüpfung von Zahlenketten und Namen zu einer Kontoverbindung. Zweck von Information ist es, die vorliegenden Daten zu ordnen und ihnen durch Interpretation eine Gestalt zu geben. Dabei ist eine derartige Aufbereitung der Daten vorzunehmen, die eine zielorientierte Überbringung gewährleistet. ¹² Wieth stellt ein System zwischen Sender und Empfänger von Informationen dar. Hierbei bietet der Sender ein Informationsangebot an. Der Empfänger als Informationsnachfrager definiert sich durch seinen Informationsbedarf. Die Schnittstelle zwischen Informationsangebot und -nachfrage, d.h. der Punkt, an dem angebotene und nachgefragte Information deckungsgleich sind, ist zu maximieren. 13

Der Begriff des Systems entstammt der Organisationstheorie und umschreibt „eine Menge von Elementen, die durch einen Wirkungszusammenhang verbunden sind.“ ¹⁴ Als Erweiterung dienen Informationssysteme der „ ... Kommunikation zwischen Informationssendern und -empfängern zur Gewinnung, Verarbeitung, Bereitstellung und Verwaltung von Daten und umfassen alle technisch-wirtschaftlich notwendigen Einrichtungen und Methoden zur Deckung eines .. Informationsbedarfs.“ 15

Als Synopse der drei Teilbegriffe lässt sich das MIS als „anwendungsorientiertes Mensch-Maschine-System [definieren] …, das Führungskräfte bei der strategischen und operativen Entscheidungsfindung durch Decken des Informationsbedarfs unterstützt.“ ¹⁶ Seine Aufgabe ist es, die zur Verfügung stehenden Daten zu verdichten und sie als führungsrelevante In-

⁶ Vgl.Staehle, W. (1991), S. 19.

⁷ Als klassiche Managementfunktionen gelten hierbei die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle der

Elementarfaktoren (Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe) als sogenannter dispositiver Faktor. Vgl. Steinmann,

H./Schreyögg, G. (1999), S. 7.

⁸ Vgl. Staehle, W. (1991), S. 65ff; übereinstimmend: Steinmann, H./Schreyögg, G. (1999), S. 5f.

⁹ Vgl. Augustin, R. (1998), S. 7.

¹⁰ Ebenda.

¹¹ Vgl. Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 31.

¹² Vgl. Augustin, R. (1998), S. 12.

¹³ Vgl. Wieth, B.D. (1995), S. 37.

¹⁴ Staehle, W. (1991), S. 40; Eine detaillierte Ableitung der organisatorischen Systemtheorie aus der Biologie,

Soziologie und Kybernetik bieten: Steinmann, H./Schreyögg, G. (1997), S. 62ff.

¹⁵ Vgl. Hoffmann, F. et al. (1995), S. 3.

¹⁶ Lange, A. (1995), S. 176.

4

formationen auf unterschiedlichen Managementebenen zu interpretieren. Diese fließen wiederum direkt in die Planungs- und Kontrollprozesse ein. 17

2.2 Projektportfolio

Die Begriffsbestimmung von Projekten fand in den 60er Jahren ihren Ursprung. Abgeleitet von dem lateinischen proicere (nach vorne werfen, entwerfen) versuchten vor allem amerikanische Autoren diese neue Erscheinung zu klassifizieren. ¹⁸ So definierte Gaddis bereits 1959: „A project is an organization unit dedicated to the attainment of a goal - generally the successful completion of a developmental product on time, within budget, and in conformance with predetermined performance specifications.“ ¹⁹ Innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion entstanden um den Begriff vielerlei Facetten. Tabelle 1 fasst die Klassifizierung einiger Autoren zusammen: Tabelle 1 - Projektdefinitionen in der Übersicht

Das Deutsche Institut für Normung e.V. hat zur einheitlichen Verwendung den Begriff Projekt in DIN 69 901 definiert. Hierbei wird insbesondere die Einmaligkeit von Projekten in den Vordergrund gestellt. ²² In dieser Arbeit soll sich der Begriff des Projektes an der Definition von Jantzen-Homp orientieren, die feststellt: „Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und einen interdisziplinären Querschnittscharakter aufweisen“. ²³ Eine Untergruppe von Projekten bilden Projekte im IT-Bereich. Diese zeichnen sich prinzipiell durch die gleichen Merkmale aus, entsprechen jedoch oft nicht dem Aspekt der Einmaligkeit. So verfolgen Projekte zur Implementierung von

¹⁷ Vgl. Benz C./Manahl W. (2001), S. 15.

¹⁸ Vgl. Fiedler, R. (2002a), S. 3.; Die Durchführung von Projekten war keinesfalls neu. So kann schon der

Pyramidenbau der Ägypter als Projekt angesehen werden. Das moderne Projektmanagement fand seinen

Ursprung in den ersten Raumfahrtprojekten der NASA und wurde von der Messerschmitt-Bölkow-Blohm

GmbH bei der Entwicklung von Waffensystemen in Deutschland eingeführt. Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000),

S. 8f.

¹⁹ Gaddis, P.O. (1959), S. 89.

²⁰ Vgl. Martino, R.L. (1964): Project Management and Control, New York 1964., zitiert nach: Litke, H.D.

(1995), S. 17.

²¹ Vgl. DIN(1980): DIN69901; Projektmanagement, Berlin 1980.; zitiert nach Litke, H.D. (1995), S. 17.

²² Vgl. ebenda.

²³ Vgl. Jantzen-Homp, D. (2000), S. 9.

5

Standardsoftware, Softwaresystemen und IT-Infrastruktur oft die gleichen Ziele unter ähnlichen Anforderungen an verschiedenen Standorten eines Konzerns. 24

Der Begriff Portfolio stammt ursprünglich aus dem italienischen und bezeichnet eine Mappe mit Grafiken. Einzug in das Wissenschaftsfeld der Betriebswirtschaftslehre fand die Port-foliotheorie in der Finanzwirtschaft. Unter dem Begriff der Portfolio-Selection-Theory analysierte Markowitz die optimale Mischung von Wertpapierportfolios. Dabei stellte er in empirischen Untersuchungen fest, dass Anleger ihr Vermögen auf mehrere Anlagetitel aufteilen und nicht, wie bis dahin angenommen, auf den attraktivsten Anbieter konzentrieren. ²⁵ In der Analyse und Optimierung des Produktangebotes eines Unternehmens hinsichtlich Ausgewogenheit und Konkurrenzfähigkeit hielt diese Theorie Einzug in die strategische Unternehmensführung. ²⁶ Ein Portfolio umschreibt hier die Gesamtheit der Geschäftsfelder eines Unternehmens hinsichtlich ihrer unternehmens- und marktorientierten Positionierung. 27

Im Rahmen des Projektmanagements entspricht ein Projektportfolio „... der Menge aller Projekte, die ein .. Unternehmen zu einem Stichtag durchführt.“ ²⁸ Dabei gilt als Klassifizierungsmerkmal des Multiprojektmanagements ²⁹ (MPM), „wenn mehrere Projekte parallel abgewickelt werden, die um gleiche Ressourcen (z.B. Mitarbeiter, Maschinen, Finanzmittel) konkurrieren.“ ³⁰ Über die Beziehungen und Interdependenzen zwischen den Projekten entspricht ein Projektportfolio mehr als der Summe der Projekte. ³¹ Inhaltlich sind die Begriffe Projektekette und Projektnetzwerk abzugrenzen. Eine Projektekette umschreibt aufeinander folgende Projekte, die in Bezug auf ein gemeinsames Betrachtungsobjekt durchgeführt werden. Im Fordergrund steht hierbei der Erhalt von technologisch und inhaltlich getätigten Fortschritten. Daher betrachtet man, im Gegensatz zur zeitpunktorientierten Analyse eines Projektportfolios, bei Projekteketten einen Zeitraum. Ein Projektnetzwerk umfasst die Teilmenge aller Projekte, die inhaltlich gekoppelt sind. Hierbei steht die Synergiennutzung im Vordergrund. Die Betrachtung erfolgt, wie beim Projektportfolio, zeitpunktbezogen. 32

Das Projektportfoliomanagement bildet eine Schnittstelle zwischen der Unternehmensführung (Unternehmensstrategie und Unternehmenscontrolling - strategische Perspektive) und der operativen Projektebene (Projektmanagement - operative Perspektive). ³³ Dabei gilt, dass es sich um eine zeitlich nicht befristete Organisationsform handelt, welche eine Koordination der Projekte zur Ausrichtung an der Unternehmensstrategie zur Aufgabe hat. ³⁴ Hierbei wird zwischen einem direkten Management des Portfolios und einem Management

²⁴ Vgl. Kargl, H. (2000), S. 5f.

²⁵ Vgl. Markowitz, H. (1952), S. 77ff.; vertiefend: Abschnitt 5.1.

²⁶ Vgl. Erichsen, J. (1999) S. 469f.; übereinstimmend: Lube, M. M. (1996), S. 133ff.; Coenenberg, A. G. et

al. (1999), S. 181ff.

²⁷ Vgl. Lube, M. M. (1996), S. 135.; ähnlich: Roventa, P. (1981), S. 84.

²⁸ Gareis, R. (2001), S. 9.

²⁹ Die Begriffe Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement werden in der Literatur synonym

verwendet.

³⁰ Rickert, D. (1995), S. 12.

³¹ Vgl. Gareis, R. (2001), S. 7.

³² Vgl. ebenda, S. 8f.

³³ Vgl. Jantzen-Homp, D. (1999), S. 16f.

³⁴ Vgl. ebenda, S. 19.

6

über das Portfolio differenziert. Während das erstgenannte den optimalen Einsatz der verfügbaren Ressourcen verfolgt und daher die Schnittstelle zum Einzelprojektmanagement bildet (bottom up), orientiert sich das Management über die Projekte an der optimalen Ausrichtung des Portfolios an der Unternehmensstrategie. Es bildet daher die Schnittstelle zum strategischen Management (top down). ³⁵ Diese Einordnung ist in Abb. 1 verdeutlicht.

Abbildung 1 - Einordnung des Projektportfoliomanagement in den

Unternehmenskontext

Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Scholian, Th. (2000), S. 5. Es ist Aufgabe der in dieser Arbeit behandelten Projektportfolioanalyse, „to ensure that every project within an IT organization’s portfolio is analysed and balanced for risk and return“. ³⁶ Sie ermöglicht durch die Verwendung einheitlicher Ordnungskriterien eine bessere Übersicht, Vergleichbarkeit und eine differenzierte Ressourcenallokation zwischen den Projekten. 37

3. Managementinformationssysteme

3.1 Zielsetzung von Managementinformationssystemen

MIS sind Informationsversorgungssysteme für das Management. Sie, resp. die betreuende Organisationseinheit, erarbeiten die benötigten Informationen und bilden Sie in geeigneter Weise ab. ³⁸ Der Nutzen resultiert dabei aus einer verbesserten Entscheidungsqualität, die aus einer strukturierten Darreichung des Informationsangebotes für das Management stammt. ³⁹ Vielfach werden Informationen als strategischer Wettbewerbsfaktor bezeichnet. ⁴⁰ Der Informationsbedarf, den ein MIS abdecken muss, ist daher, entsprechend den Aufgaben des Top-Managements, sehr komplex. So müssen inner- und außerbetriebliche Daten

³⁵ Vgl. Rickert, D. (1995), S. 14ff.

³⁶ Cummings, J. (2002), S. 48.

³⁷ Vgl. Jantzen-Homp, D. (1999), S. 156f.

³⁸ Vgl. Piechota, S. (1995), S. 73.

³⁹ Vgl. Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 38.

⁴⁰ Vgl. Michelson M. (2001), S. 20, übereinstimmend: Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 122.

7

gesammelt und entsprechend der Bedürfnisse der Rezipienten aufbearbeitet werden. ⁴¹ Ziel ist die Umschichtung der Arbeitsstruktur. Eine Studie ergab, dass ohne MIS 60% der zur Verfügung stehenden Zeit der jeweiligen Fachabteilung in die Datenvorbereitung investiert wird, so dass lediglich je 20% für die Analyse der Daten und die Planung der zukünftigen Vorgehensweise verbleiben. Durch den Einsatz eines MIS kann die Datenfindungsdauer auf 20% der Arbeitszeit reduziert werden. Der gewonnene Freiraum führt zu einer besseren Analyse- und Planungssituation. ⁴² Um diese Aufgaben umzusetzen, werden folgende An-forderungen an ein MIS gestellt ⁴³ :

Quelle: Eigene Darstellung.

3.2 Entwicklung von Managementinformationssystemen

Der Wunsch, das Management in seiner Entscheidungsfindung zu unterstützen, existiert schon lange. Bereits in den 60er Jahren gab es Ansätze für MIS. Ziel dieser früheren Systeme war es, mittels der Unterstützung von Rechnern das gesamte Unternehmen steuern zu können. ⁴⁴ Hierbei sollten, über eine horizontale und vertikale Integration und Verdichtung der Daten, Systeme geschaffen werden, die Entscheidungen automatisch generieren können. ⁴⁵ Diese Idee, so stellten frühere Studien fest, war lediglich durch den technischen Entwicklungsstatus begrenzt. ⁴⁶ So waren die existierenden Dateispeicherungskonzepte unzureichend, da sie keine standardisierten Speicherformen offerierten, die eine unternehmens-

⁴¹ Vgl.Hichert, R./Stumpp, M. (1992), S. 93.

⁴² Vgl. Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 127.

⁴³ Synopse aus: Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 41ff.; Franke, G. (1995), S. 213ff.; Meyersiek, D. (1995),

S. 6; Schinzer, H. (1999), S. 6;

⁴⁴ Vgl. Schinzer, H. (1999), S. 7.

⁴⁵ Vgl. Schaufelbühl, K. (1992), S. 36.

⁴⁶ Vgl. Rudolph, F./Lange, A. (1993), S. 33.

8

weite Datenaufbereitung zuließen. ⁴⁷ Doch auch die stetige Weiterentwicklung von Rechenleistung und Speicherkapazitäten sowie aufkommende Datenbankkonzepte brachten nicht den gewünschten Erfolg. ⁴⁸ Der Grund lag nicht in der mangelnden Vision von der Einsatzmöglichkeit, sondern an deren operativen Umsetzungen: Die Systeme wurden in einem Bottom-up Ansatz konzipiert, indem die technische Realisation im Vordergrund stand. Das Ziel eines Gesamtsystems sollte durch einen möglichst hohen Datenbestand realisiert werden. Dieser brachte jedoch lediglich im operativen Bereich nützliche Erkenntnisse. Durch mangelnde Konsolidierung zu aussagekräftigen Kennzahlen scheiterte der Ansatz innerhalb des strategischen Managements. 49

In den folgenden Jahren wurden Konzepte über Decision Support Systems (DSS) und Executive Information Systems (EIS) entwickelt. Ziel von DSS (oder auch Entscheidungsunterstützungssysteme [EUS]) war es, über die Verknüpfung von mathematischen Methoden mit den gespeicherten Datenbeständen komplexe Entscheidungssituationen besser bewältigen zu können. ⁵⁰ Dabei wurde die entscheidungsunterstützende Intention des MIS aufgegriffen und über die Verwendung von zukunftsorientierten Daten realisiert. ⁵¹ Dieser Ansatz scheiterte erneut aus unternehmensweiter Sichtweise, da eine Flexibilität durch die weitumfassende Datenstruktur nicht möglich war. Der damit verbundene Implementierungsaufwand rentierte sich nur auf einzelnen Fachbereichsebenen. 52

EIS (übersetzt als Führungsinformationssysteme [FIS]) sind Informationssysteme zur Ent-scheidungsvorbereitung. Sie versorgen die Unternehmensführung mit relevanten Informationen, die für die Durchführung der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion notwendig sind. Dazu verfügen sie über umfangreiche Möglichkeiten der Datenfilterung, -verdichtung und -verknüpfung. Die Zeit der Analyse wird durch eine graphische Aufbearbeitung von problemrelevanten Sachverhalten reduziert und damit gleichzeitig die Transparenz von Entscheidungen erhöht. Durch eine gemeinsame Plattform vieler Organisationsbereiche wird eine Ausrichtung von individuellen Entscheidungen an den Unternehmenszielen gewährleistet. Überdies erfolgt eine verbesserte Koordination der Unternehmensbereiche. Diese neuen Möglichkeiten wurden insbesondere durch die Aggregation der Daten in eigenen Datenhaltungskomponenten möglich. 53

EIS führten zu einem Paradigmenwechsel in der Konzeption von Informationssystemen. Fortwährend orientierte man sich am Top-down Ansatz, der die Managementaufgabe in den Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit stellte. Die Systeme sollten weniger sophisticated, dafür aber effective konzipiert werden. ⁵⁴ Dabei wurde die Entwicklung entscheidend durch den Trend zu homogenen Softwarelandschaften unterstützt. Besonders über den Einsatz

⁴⁷ Vgl. Schinzer, H. (1999), S. 6.

⁴⁸ Vgl. Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 116.

⁴⁹ Vgl. ebenda, S. 124; übereinstimmend: Koll, P./Niemeier J. (1995), S. 136f.

⁵⁰ Vgl. Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 118.

⁵¹ Vgl. Schinzer, H. (1999), S. 9.

⁵² Vgl. ebenda, S. 10.

⁵³ Vgl. ebenda, S. 12ff.

⁵⁴ Hichert, R./Moritz, M. (1995), S. 124 (Hervorhebungen durch den Verfasser).