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Inhaltsverzeichnis

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1.  Einleitung  3

1.1  Zielstellung der Arbeit  4

1.2  Begriffsklärungen  5

1.3  Kurzdarstellung des Beispiel-Unternehmens  6

2.  Methoden der Kundenanalyse  7

2.1  Kundenstrukturanalyse  7

2.1.1  ABC-Analyse  7

2.1.2  Kundenportfolio  10

2.1.3  Weitere Analysemethoden im Überblick  17

2.2  Einzelkundenanalyse  18

2.2.1  Kunden-Deckungsbeitragsrechnung als statisches  

Analyseinstrument   18

2.2.2  Customer Lifetime Value als dynamisches  

Analyseinstrument   20

3.  Bedeutung der Analysemethoden für das Marketing-Controlling  23

3.1  Informationsbeschaffungsfunktion  24

3.2  Grundlage strategischer Entscheidungen  24

3.3  Einzelne Analysemethoden im Fokus  25

3.1.1  ABC-Analyse  25

3.1.2  Kundenportfolio  26

3.1.3  Kundendeckungsbeitragsrechnung  28

3.1.4  Customer Lifetime Value  28

4.  Zusammenfassung und Ausblick  29

5.  Literaturverzeichnis  31

6.  Anhang  32

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1. Einleitung

Seit der Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten, die v.a. durch starke Sättigungstendenzen und einem Überangebot an Leistungen/Produkten gekennzeichnet sind, wurde nach und nach der Kunde „entdeckt“. Man interessierte sich verstärkt dafür, mit wem man es eigentlich zu hat. Der Kunde wurde umworben und man versuchte, auf seine Wünsche einzugehen. Diese Kundenorientierung steht heute nach wie vor im Mittelpunkt der Marketinganstrengungen und stellt einen immer wichtigeren Erfolgsfaktor im Unternehmen dar. Der Begriff der Kunden-orientierung ist sehr schwammig und muss notwendigerweise konkret operationalisiert werden, damit ein Unternehmen weiß, ob es kundenorientiert ausgerichtet ist. Hier tritt das Controlling in Erscheinung. Es muss ein Instrumentarium von Kennzahlen und Analysemethoden entwickeln und zur Verfügung stellen, das es ermöglicht, die Beziehung zum Kunden konkret zu erfassen. Um sich auf seine Kunden einstellen zu können, ist es zunächst nötig, die Kunden überhaupt zu analysieren. Nur ein strukturiertes Vorgehen ermöglicht eine effektive und effiziente Konzentration auf die „wichtigen“ Kunden.

Viele Unternehmen entwickelten Kundenbindungsstrategien (da das Halten von Kunden einfacher ist, als die Gewinnung neuer Kunden) zur Steigerung der Kundenprofitabilität. Diese Strategien implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der Realität in Unternehmen bestimmter Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten/Dienstleistungen voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes erwirtschaften. Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzter Kundenanalysen kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre profitablen Kunden.

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1.1 Zielstellung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Vorstellung verschiedener Konzepte zur Analyse und Optimierung der Kundenstruktur.

Nach der einleitenden Definition zentraler Begriffe wird zunächst das Unternehmen vorgestellt, das in dieser Arbeit zur Verdeutlichung einiger praxisrelevanter Sachverhalte herangezogen wird.

Im zweiten Kapitel der Arbeit soll ein Überblick über wichtige Methoden der Kundenanalyse gegeben werden. Soweit möglich werden die Darstellungen auf das Unternehmen, in dem die Verfasserin beschäftigt ist, bezogen. Eine wichtige Frage, die im Rahmen dieses Kapitels geklärt werden soll, ist die, welche Kriterien überhaupt zur Bewertung/ Strukturierung von Kunden herangezogen werden sollen und wie diese am besten zu operationalisieren sind. Gerade über diesen Aspekt wird in Theorie und Praxis noch heftig diskutiert.

Zunächst werden die Instrumente der Kundenstrukturanalyse dargestellt. Insbesondere die ABC-Analyse und das Kundenportfolio stehen hier im Mittelpunkt der Betrachtungen.

Im nächsten Teil der Arbeit geht es um die Analyse einzelner Kunden bzw. einzelner Kundengruppen. Nur durch eine konsequente Analyse der Kundenstruktur kann eine der wichtigsten Kennzahlen und Zielgrößen optimiert werden, die Kundenrentabilität, welche im Rahmen des Abschnittes 2.2 ebenfalls betrachtet werden soll. Eine Form der kundenbezogenen Rentabilitätsbetrachtung wird anhand der gestuften Deckungsbeitragsrechnung behandelt. Nachfolgend wird der dynamische Ansatz des Customer Lifetime Value zur Beurteilung und Optimierung der Kundenstruktur skizziert.

Im anschließenden dritten Kapitel werden die vorgestellten Methoden und Instrumente bezüglich ihrer Bedeutung für das Marketing-Controlling betrachtet. Insbesondere ihr Beitrag zur Informationsgewinnung und als strategische Entscheidungsgrundlage stehen hier im Mittelpunkt der Ausführungen. Es sollen auch strategische Empfehlungen für das betrachtete Unternehmen aus Sicht der Verfasserin gegeben werden.

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1.2 Begriffsklärungen

Nachfolgend seien die für diese Arbeit relevanten Begriffe definiert, um die theoretische Ausgangsbasis der Verfasserin nachvollziehen zu können.

Ein zentraler Begriff, der in allen Abschnitten benutzt wird, ist der des Kunden. Unter Kunde soll in dieser Arbeit sowohl der vorhandene als auch der potentielle (Interesse bekundende) Abnehmer der Dienstleistungen verstanden werden. Unternehmen, zu denen keinerlei Kontakt besteht, die aber theoretisch Interesse an den angebotenen Leistungen haben könnten, sollen hier als Nichtkunden eingestuft werden. Privatkunden sind in dieser Arbeit nicht Gegenstand der Betrachtung.

Unter Kundenanalyse soll hier „die systematische Sammlung, Ordnung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über Kunden und Kundengruppen“ (PLINKE 1995, S. 1328) verstanden werden. Es wird eine informatorische Basis geschaffen, aus der abgeleitet werden kann, wie sich die Unternehmen gegenüber ihren Kunden, die als kritische Ressource anzusehen sind, verhalten sollten, um die Verfügbarkeit dieser Ressource dauerhaft sicherzustellen. Es wird dabei auch berücksichtigt, dass es sich bei den Kunden nicht um eine homogene Gruppe handelt, sondern die Kunden sich bezüglich ihrer Ressourcen, die sie in das Unternehmen einbringen können und bezüglich ihrer Bedürfnisse unterscheiden.

Da es sich bei dieser Darstellung um eine Thematik aus dem Marketing bzw. dem Marketing-Controlling handelt, sollen auch diese Begriffe eine theoretische Fundierung erhalten.

„Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozeß verwirklicht werden“ (MEFFERT 1986, S.31).

Der Begriff des Controlling wird in der deutschen Literatur nicht einheitlich definiert. Leider wird in einigen Unternehmen der Begriff auf nur einen Teilaspekt - den der Kontrolle - reduziert. Controlling soll in dieser Darstellung verstanden

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werden als ein Prozess von Zielsetzung, Planung, Steuerung und Überwachung der unternehmerischen Tätigkeiten aufgrund bzw. mit Hilfe betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, Daten und Analysen (vgl. LIEBL 1989, GODEFROID 2000, S. 6). Glücklicherweise ist die relativ enge Sichtweise aus den Anfängen des Controlling (50/60er Jahre), die Controlling eher als „buchhaltungsorientierte ex-post Kontrolle“ (MEFFERT 2000, S. 1123) verstand, mittlerweile fast überwunden. Es hat sich zu einem zukunfts- und aktionsorientierten Controlling weiterentwickelt, dass vor allem mit Informationsversorgungs-, Budgetierungs-, Planung- und Koordinationsaufgaben befasst ist und primär als Führungsunterstützungsfunktion fungiert.

Aufgaben des Marketing-Controlling sind - angelehnt an die oben genannten Definitionen von Marketing und Controlling - „Einsatz und Verbesserung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen im Marketingbereich zur Erhöhung der Führungseffizienz“ (LINK 2000, S. 14).

Auch wenn viele unterschiedliche Sichtweisen bezüglich der Definition des Marketing-Controlling existieren, sie lassen sich trotzdem mehr oder weniger auf einen Nenner bringen: Es geht letztendlich um die Sicherstellung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung (vgl. WEBER/SCHÄFFER 2000, S. 5). Die Analyse der Kunden ist ein Part (von vielen), der wesentlich dazu beiträgt.

1.3 Kurzdarstellung des Beispiel-Unternehmens

In dieser Arbeit wird ein Dienstleistungsunternehmen zur Verdeutlichung einiger praxisrelevanter Sachverhalte benutzt. Es handelt sich um den marktführenden deutschen Personaldienstleister Randstad (Umsatz 2001 in Deutschland rund 617 Mio. Euro). Zur Veranschaulichung einiger Beispielzahlen wird allerdings nur auf eine niedersächsische Niederlassung zurückgegriffen. Das Unternehmen bietet seinen Kunden unterschiedlichster Branchen umfassende Full-Service-Personalkonzepte. Neben der klassischen Arbeitnehmerüberlassung gehören zum Produktportfolio unter anderem Outsourcing-Konzepte und Personalvermittlung sowie moderner Inhouse-Service, der eine optimale Betreuung und Führung der Mitarbeiter im Kundenunternehmen sicherstellt. Die Kundenzahl ist zahlreich und sehr heterogen. Die Kunden rekrutieren sich aus allen Branchen und sind in allen Größen vertreten. Die Personaldienstleistungen werden i.d.R. mittels des Direktvertriebes (persönlicher Verkauf) an den Kunden gebracht.

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2. Methoden der Kundenanalyse

2.1 Kundenstrukturanalyse

Unter dem Begriff soll die systematische zeitraumbezogene Untersuchung tatsächlicher und potentieller Kunden bezüglich marketingrelevanter Kundenmerkmale ver-standen werden (vgl. PAPESCH 1999, S. 13).

2.1.1 ABC-Analyse

Eine wichtige Kennzahl im Zusammenhang mit der Kundenstruktur stellt die Kundenkonzentration dar. Zu ihrer genaueren Untersuchung analysiert man den vorhandenen Kundenstock mit Hilfe der ABC-Analyse nach Umsatzhöhe (manchmal auch nach Deckungsbeitrag), indem drei Kundenklassen gebildet werden (A-B-C-Kunden). Es wird der Anteil am Gesamtumsatz der einzelnen Kundengruppen ermittelt. Bei einer derartigen Untersuchung stößt man sehr häufig auf eine 80 zu 20 Struktur, das bedeutet, dass mit 20 % der Kunden (die sog. A-Kunden) ca. 80 % des gesamten Umsatzes erwirtschaftet werden. Weitere 30 % der Kunden (die B-Kunden) bringen ca. 15 % des gesamten Umsatzes und die restlichen 50 %, die C-Kunden, liefern lediglich 5 % des Gesamtumsatzes. Manche Unternehmen, so auch der Personaldienstleister Randstad, bilden noch eine vierte Klasse, die sogenannten D-Kunden.

Beispiel:

Folgende Zahlen aus dem Jahre 2001 eines Vertriebsmitarbeiters der Randstad-Niederlassung werden zugrundegelegt:

Tabelle 1 Kundeneinteilung

In der folgenden graphischen Darstellung werden die C- und D-Kunden in einer Kategorie zusammengefasst.

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Kumulierter Umsatzanteil in %

Abbildung 1: Kundenstrukturbezogene ABC-Analyse eines Vertriebsmitarbeiters

Die Kunden des Vertriebsmitarbeiters kommen aus allen Branchen und allen Unternehmensgrößen. Die oben dargestellte Struktur weicht ein wenig von der üblichen 80-20-Struktur ab, lässt aber ähnliche Tendenzen erkennen. Der Anteil der A-Kunden an der Gesamtkundenzahl des Vertriebsmitarbeiters beträgt 6 %. Mit diesen Kunden werden ca. 62 % des Gesamtumsatzes erwirtschaftet. Weitere 24 % der Kunden, die sogenannten B-Kunden, bringen ca. 25 % des Umsatzes. Und die restlichen 70 % der Kunden (die C und D-Kunden zusammengefasst) liefern nur 13 % des Umsatzes. Für die anderen Vertriebsmitarbeiter der Niederlassung sind ähnliche Strukturen feststellbar.

Auffällig ist, dass der Anteil der A-Kunden sehr gering ist, nur 6 %, aber trotzdem 62 % des Umsatzes mit ihnen erwirtschaftet werden. Hier sollte auf jeden Fall das Problem der Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden nicht aus dem Auge gelassen werden. Dafür ist der Anteil der C- und D-Kunden mit 70 % relativ hoch. Mit ihnen wird jedoch (wie in sehr vielen Unternehmen) nur ein geringer Umsatzanteil erwirtschaftet. Die Wirtschaftlichkeit solcher C-/D-Kunden sollte auf jeden Fall überprüft werden, um zu entscheiden, ob eine Fortsetzung der Geschäftsbeziehung mit diesen Kunden noch sinnvoll ist. Auch wenn - aus eigener Erfahrung - bei dieser Kundenkategorie i.d.R. höhere Preise erzielt werden können, werden die durch diese Kunden verursachten Kosten oft nicht aufgewogen. Außerdem tragen C-/D-Kunden Komplexität in das Unternehmen hinein; sie platzieren oft Kleinstaufträge, die in größerer Zahl eine Gefahr für die Effizienz der Auftragsabwicklung