Die Balanced Scorecard im Krankenhaus

Ich versichere:

daß ich die Diplomarbeit verfaßt, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe,

daß ich dieses Diplomarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland (einer Beurteilerin / einem Beurteiler zur Begutachtung) in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,

daß diese Arbeit mit der vom Begutachter beurteilten Arbeit übereinstimmt. Datum Unterschrift

Vorwort

Die Entstehungsgeschichte dieser Arbeit beginnt mit meinem sehr interessanten und lehrreichen Praktikum in einer deutschen Klinik im Sommer 2001. In dieser kleinen aber überaus innovativen Klinik wurde zu jener Zeit ein neues Führungs- instrument vorgestellt. Es handelte sich um die von Kaplan und Norton ursprünglich für Industrie und finanzwirtschaftliche Dienstleistungsunternehmen entwickelte Balanced Scorecard Methode, die nun in einem Krankenhaus eingeführt werden sollte.

Es lagen zu diesem Zeitpunkt schon einschlägige Berichte einiger Krankenhäuser vor, die dieses System implementiert hatten. Ich wollte nun dieses Führungs- instrument mit seinen Stärken und Schwächen genau unter die Lupe nehmen, sowie Möglichkeiten und Gefahren, die damit verbunden sind, analysieren.

Ziel dieser Arbeit ist, allen Interessierten, vor allem denjenigen, die bei einer Einführung der Balanced Scorecard in einem Krankenhaus beteiligt sind, durch kritische Beleuchtung dieser neuen Management Methode Hilfestellung zu leisten, und weiters die Voraussetzungen aufzuzeigen, unter denen dieses Instrument nachhaltig funktionieren kann.

Herzlich danken möchte ich dem Controller und Qualitätsmanagement Beauftragten der Klinik, der in mir den Wissensdurst weckte und zu großen Teilen auch stillte, und meinem Betreuer Dipl. oec. Axel Focke für seine seelische und geistige Unterstützung.

Größter Dank gebührt meinen Eltern, die mir das Studium ermöglichten und mir in jeder Hinsicht tatkräftig weiterhalfen.

Inhaltsverzeichnis

   

   

   

   

   

   

   

   

1  EINLEITUNG  NA

   

   

2  EINFÜHRUNG ZUM  NA

   

   

   

   

   

   

WOZU  DIENT DIE BALANCED  NA

   

   

   

   

   

INTERNATIONALE  VERBREITUNG INTERNATIONALE  NA

   

   

DIE  GRUNDKONZEPTION EINER BALANCED  NA

   

3  DIE BALANCED SCORECARD IN DER  NA

   

   

   

BESCHREIBUNG  DER  NA

   

   

ANFORDERUNGEN  AN EIN STEUERUNGSSYSTEM IM  NA

   

   

WARUM  DIE BALANCED  NA

   

   

DAS  REZEPT DAS  NA

   

   

DIE  ZUTATEN DIE  NA

   

   

MISSION  LEITBILD MISSION  NA

   

   

VISION  LEITZIEL VISION  NA

   

   

   

   

   

DIE  PERSPEKTIVEN DIE  NA

   

   

DIE  FINANZIELLE  NA

   

   

DIE  KUNDENPERSPEKTIVE DIE  NA

   

   

DIE  INTERNE  NA

   

   

DIE  LERN UND  NA

42

3.6.5

ERWEITERUNG:  DIE  NA

   

   

BEWERTUNG  DER  NA

   

   

DIE  PRINZIPIEN DIE  NA

   

   

DIE  URSACHE  NA

   

   

LEISTUNGSTREIBER  UND  NA

   

   

DIE  VERKNÜPFUNG MIT DEN  NA

   

   

HIERARCHIE  DER  NA

   

3.10  VON DEN KENNZAHLEN ZU DEN  NA

   

   

DIE  AUSWAHL GEEIGNETER  NA

   

   

   

   

   

   

   

3.11  BALANCE  NA

   

3.12  DIE VERKNÜPFUNG MIT DER  NA

   

3.13  NACHHALTIGE  NA

   

4  DAS HERUNTERBRECHEN DER BALANCED SCORECARD  NA

   

NACHGEORDNETE  HIERARCHIEEBENEN NACHGEORDNETE  NA

   

   

   

KOMMUNIKATIONS-  UND  NA

   

   

   

   

   

VERKNÜPFUNGEN  MIT DEM  NA

   

5  VORSORGEN IST BESSER ALS  NA

   

   

   

VORAUSGEHENDE  ÜBERLEGUNGEN VORAUSGEHENDE  NA

   

   

VORAUSSETZUNGEN  FÜR DIE ERFOLGREICHE  NA

   

   

PROBLEME  BEI DER  NA

   

   

STRUKTURELLE  MÄNGEL STRUKTURELLE  NA

   

   

ORGANISATORISCHE  MÄNGEL ORGANISATORISCHE  NA

   

   

DIE  VIER  NA

   

6  EDV  NA

   

   

7 AUSGEWÄHLTE MANAGEMENTINSTRUMENTE IM KRANKENHAUS IM

7.1 DIE BALANCED SCORECARD – 82

MEHR ALS NUR EIN KENNZAHLENSYSTEM? 82

7.2 DIE BALANCED SCORECARD ALS WEITERENTWICKLUNG DES

TRADITIONELLEN CONTROLLING 86

7.3 DIE BALANCED SCORECARD IM VERGLEICH ZUM TOTAL QUALITY

MANAGEMENT 89

8 SCHLUßFOLGERUNGEN 96

8.1 DIE STÄRKEN 96

8.2 DIE SCHWÄCHEN 98

8.3 FAZIT

Abbildungsverzeichnis

Abbildung  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  10

Abbildung  Die Kundenperspektive  11

Abbildung  Vermutete Ursachen Wirkungsbeziehung  12

Abbildung  Die Anspruchsgruppen eines Krankenhauses  18

Abbildung  Die Zufriedenheit der Mitarbeiter in der Kuschelklinik  20

Abbildung  Die Zufriedenheit der Patienten in der Kuschelklinik  21

Abbildung  Die BCG Matrix der Kuschelklinik  30

Abbildung  Beispiel einer Rahmenstrategie einer Universitätsklinik  32

Abbildung  Beispiel einer Ursachen Wirkungskette  51

Abbildung  Die Ursachen Wirkungsketten der Kuschelklinik  51

Abbildung  Die modifizierte Balanced Scorecard für  NA

   56

Abbildung  Die Balanced Scorecard des Duke Children s Hospital  57

Abbildung  Die Balanced Scorecard hält die Balance  61

Tabellenverzeichnis

Tabelle  Die internationale Verbreitung der Balanced Scorecard  7

Tabelle  Die finanzielle Perspektive der Kuschelklinik  35

Tabelle  Die Patientenperspektive der Kuschelklinik  38

Tabelle  Die interne Prozeßperspektive in der Kuschelklinik  41

Tabelle  Die Lern und Entwicklungsperspektive der Kuschelklinik  45

Tabelle  Die fiktive Öffentlichkeitsperspektive der Kuschelklinik  47

Tabelle  Beispiele für Früh und Spätindikatoren  54

Tabelle  Maßnahmen beurteilt nach Aufwand und Effekt  60

Tabelle  Kurzfristige und langfristige Ziele der Kuschelklinik  62

Tabelle  Die Balance der Kennzahlen der Kuschelklinik  63

Tabelle  Beispiel für ein Anreizsystem  69

Tabelle  Schema zu Instrumenten zur betrieblichen Steuerung im  NA

nach  Zielsetzung und Merkmalen  80

1 Einleitung

Ausgaben von über 8 Prozent des Bruttoinlandsproduktes für Gesundheitszwecke machen den Gesundheitssektor zu einem der wichtigsten Sektoren der österreichischen Wirtschaft. Die Beteiligung des allgegenwärtigen Regulators und Financiers, Vater Staat, an den gesamten Gesundheitsausgaben liegt bei 72,1 Prozent 1 . In Zeiten der Sanierung der Staatskassa führt also auch an einer

Sanierung des Gesundheitswesens kein Weg vorbei.

Mit dem Problem zu hoher und noch dazu steigender Gesundheitsausgaben steht Österreich natürlich nicht alleine da. Es ist seit Jahren weltweit Gegenstand der Diskussion. Die Gründe für die erhöhten Ausgaben sind nicht mehr nur in Fachkreisen bekannt: Durch den medizinischen Fortschritt können immer mehr Krankheiten behandelt werden, was mit einer sinkenden Mortalität, einer veränderten Altersstruktur und einem damit noch größeren Bedarf an Gesundheitsleistungen einhergeht. Da Gesundheitsleistungen weiters superiore Güter sind, werden sie mit zunehmendem Wohlstand der Patienten überproportional nachgefragt. 2

„Grenzenlose Kosten – Grenzenlose Leistung“, wie es bislang gefordert wurde, ist daher nicht mehr möglich. Als Ausweg bieten sich prinzipiell drei Möglichkeiten: 1. die Erhöhung der Erlösseite durch Zuzahlungen der Patienten bei

Inanspruchnahme von Leistungen oder durch Beitragssteigerungen, 2. die Verringerung der Ausgabenseite durch Begrenzung von Leistungen

(Rationierung), 3. eine Erhöhung der Effektivität (Ergebnisqualität) und der Effizienz

(Wirtschaftlichkeit) der Leistungserbringung (Rationalisierung).

Die erste Möglichkeit scheidet oft aus politischen Gründen aus, gegen die zweite opponiert die Bevölkerung und so bleibt nur noch der dritte Ansatz, welcher 1 Vgl. Neudeck, W., in: doktorinwien, 10/2002, S.36 2 Vgl. Greiner, W., Ökonomische Evaluation von Gesundheitsleistungen, 1999, S.21

bestehende Wirtschaftlichkeitsreserven durch verbesserte Steuerung und Organisation des Gesundheitswesen nutzt. 1

Aufgrund der knapper werdenden Ressourcen besteht für Krankenhäuser die akute Gefahr finanzieller Verluste. Gleichzeitig nimmt die Bereitschaft und Fähigkeit der Krankenhausträger, diese Verluste auszugleichen, ab und führt in Verbindung mit den vorhandenen Überkapazitäten im stationären Krankenhausbereich, zu einem stark erhöhten Wettbewerbsdruck bis hin zur Existenzbedrohung. 2 Durch den Ruf nach mehr Wirtschaftlichkeit im Krankenhaus wächst die Befürchtung von massiven Qualitätseinbußen bei Krankenhausleistungen, von dem Verlust der ärztlichen Autonomie und von einer Industrialisierung der Patientenversorgung – knappe Ressourcen stehen ethischen Bedenken gegenüber.

Zu der schon schwierigen Erfassung der gesamten Kosten (bis hin zu den makro- ökonomischen Auswirkungen) einer Krankheit, gesellt sich bei der Bewertung von Gesundheitsleistungen die herausfordernde Aufgabe, den Nutzen (z.B.: Lebensqualität nach Genesung, erhöhte Erwerbsfähigkeit) monetär zu bewerten. „Da auch der kleinste positive Grenzertrag einer medizinischen Maßnahme noch die Gesundheit fördert, sind Forderungen von Medizinern und der weiteren Öffentlichkeit nicht selten, die auch den Einsatz von im Vergleich weniger effizienten Therapieformen fordern. Ökonomische Evaluationen können in dieser Situation ihren Beitrag zu einer Versachlichung der Diskussion leisten, in dem sie intersubjektiv nachvollziehbare Informationen zur Effizienz der zur Verfügung stehenden Alternativen liefern.“ 3

Aus diesem Grund wäre schon eine Objektivierung der Qualität einer Gesundheitseinrichtung sozialpolitisch wünschenswert. In vielen Ländern wurden Gesetze zur Qualitätssicherung im Krankenhaus verabschiedet. In diesem Spannungsfeld zwischen knappen Ressourcen einerseits und einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung andererseits, entsteht der Bedarf an modernen Management- instrumenten. Die Balanced Scorecard ist eines davon, deren Forderung nach 1 Vgl. Paeger, A., Veränderungen des deutschen Gesundheitswesen durch DRGs, Pauschalentgelte und Integration der Versorgung, 2001, S.113 2 Vgl. Borges, P./Schmidt, R., in: BFuP 02/2002, S.102 3 Greiner, W., Ökonomische Evaluation von Gesundheitsleistungen, 1999, S.25

einer ausgeglichenen Berücksichtigung der verschiedenen unternehmerischen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potential) zunächst sehr verlockend klingt.

Die vorliegende Arbeit untersucht, ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Führungsinstrument für ein Krankenhaus sein kann, oder ob die Struktur und/oder der Inhalt, bzw. Teile des Inhalts, dieses Instruments für den Einsatz im Krankenhaus unpassend sind. Weiters stellt sich die Frage, wie die Balanced Scorecard in diesem speziellen Anwendungsgebiet in der Praxis umgesetzt werden kann. Zu diesem Zweck folgt gleich im Anschluß eine Einführung zum Thema und eine Erklärung der Methode in Grundzügen. Um ein derartiges Führungsinstrument überhaupt bewerten zu können, muß zunächst geklärt werden, welche speziellen Anforderungen ein Führungsinstrument im Krankenhaus zu erfüllen hat. Die Funktionsweise des Balanced Scorecard Ansatzes wird in Kapitel 3 genauer erklärt, wobei dies unter Berücksichtigung des speziellen Einsatzgebiets im Krankenhaus erfolgt. Zur besseren Veranschaulichung der Theorie wird im empirischen Teil dieser Arbeit die Einführung einer Balanced Scorecard in einem deutschen Krankenhaus geschildert. Dabei wird die Vorgangsweise in der Theorie mit der Umsetzung in der Praxis verglichen und kommentiert. Für den Erfolg der Scorecard ist, wie in Kapitel 4 gezeigt wird, das unternehmensweite Herunterbrechen auf alle Hierarchieebenen von ausschlaggebender Bedeutung. Doch auch andere Voraussetzungen müssen unbedingt erfüllt werden, um dem Schlagwort „Vorsorgen ist besser als heilen“ (Kapitel 5) gerecht zu werden. Lieber vorher über mögliche Probleme, Gefahren, Stolperfallen und Hürden Bescheid wissen, als später über Leid klagen! Weiters interessant ist der Vergleich zu traditionellen Methoden der Krankenhausführung in Kapitel 7, um festzustellen, ob und wenn ja, welchen Fortschritt die Balanced Scorecard Methode bringt. Das Großprojekt Balanced Scorecard erfordert auch eine Auseinandersetzung mit dem Thema der Datenverarbeitung, in Kapitel 8 beleuchtet. Unabdingbar ist natürlich die Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen dieses neuen Führungs- instruments, zu finden am Ende dieser Arbeit.

2 Einführung zum Thema

Um dem Leser rasch einen Einstieg in die Materie zu ermöglichen, beantworten die folgenden zwei Unterkapitel die Frage: Was wird unter einer Balanced Scorecard verstanden und wozu dient sie? Nach einer kurzen Ausführung zu der Entwicklung dieser Methode und ihrem breiten internationalen Einsatzgebiet vertieft das Kapitel 2.5 die Erklärung des Balanced Scorecard Ansatzes.

2.1 Begriffsklärung

Das Wort „balanced“ bedeutet übersetzt „ausgewogen“ und steht bei diesem Managementinstrument für die Gleichberechtigung der verschiedenen Perspektiven in einem Unternehmen. Allzu häufig konzentriert sich das Management nämlich nur auf eine Blickrichtung z.B. nur auf finanzielle Aspekte, auf die Marktorientierung oder etwa nur auf Innovationen.

Dem Begriff „scorecard“ begegnet man mitunter beim Golfspiel, denn so wird die Zählkarte genannt. Scorecard läßt sich mit „Spielberichtsbogen“ übersetzen und soll – umgesetzt auf die Welt der Wirtschaft – die Unternehmensergebnisse auf einem Blatt abbilden.

Insgesamt kann also die „Balanced Scorecard“ als „ausgewogener Berichtsbogen“ bezeichnet werden.

Die Balanced Scorecard wird in der Literatur und daher auch in vorliegender Arbeit synonym als Instrument des Managements, der Führung und der Steuerung bezeichnet. Wo liegt der Unterschied? Gibt es einen?

Steuerung kann mit Management gleichgesetzt werden, wobei die Hauptfunktionen des Managements die Planung und Kontrolle, die Organisation und Disposition und die Führung sind. Führung ist also ein Bestandteil des Managements, der die personelle Komponente von Managementaktivitäten betont. Sie kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn vom Management getroffene Entscheidungen von den dafür beauftragten Mitarbeitern umgesetzt werden sollen.

1 1 Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 1995, S.82-93

2.2 Wozu dient die Balanced Scorecard?

Bevor eine genaue Beschreibung der Methode folgt, werfen die folgenden Schlagworte ein Licht darauf, wofür die Balanced Scorecard überhaupt eingesetzt wird.

Was kann sie? Was macht sie? Was bringt sie dem Unternehmen?

Die Balanced Scorecard ist ...

… eine Managementmethode, die das Umsetzen von Strategien in konkretes

Handeln unterstützt.

… ein ausgewogenes Abbild der internen und externen Beziehungen des

Unternehmens.

… eine Kombination aus Führungs-Scorecard (vor allem auf das konkrete

individuelle Handeln gerichtet) und Berichts-Scorecard (um das Benchmarking zu erleichtern).

… die Nutzung von Kennzahlen

- zur inhaltlichen Konkretisierung von Zielen und Aktionen,

- zur Definition von Standards (Sollgrößen),

- zur Indikation von möglichen Problemen (Abweichungen vom Standard) und

- zur Vermittlung von Problemlösungen.

… ein permanenter Prozeß aus

- Zielfindung,

- strukturierter Ideensammlung,

- Ableitung und Umsetzung konkreter strategischer Projekte,

- organisiertem Lernen aus gemachten Erfahrungen und

- Anpassung der gesetzten Ziele an sich ändernde Bedingungen.

1

1 Vgl. Schmidt, W./Friedag, H., 10 Thesen zur Balanced Scorecard, entnommen aus: http://www.controllerverein.de/veroeff/lila_papers/these_bsc.pdf [02.02.2003]

2.3 Entstehungsgeschichte

Schöpfer der Balanced Scorecard sind die beiden Amerikaner David P. Norton und Robert S. Kaplan. Norton, Geschäftsführer des Nolan Norton Instituts, und Kaplan, akademischer Berater, arbeiteten gemeinsam an einer Studie, die die Entwicklung eines neuen Leistungsmessungssystems zum Ziel hatte. Anfang der ´90er Jahre als solches aus der Taufe gehoben, bauten Kaplan und Norton ihr Balanced Scorecard Konzept zu einem Führungssystem aus. Eigentlich war dieses Konzept ursprünglich für die Industrie und den finanzwirtschaftlichen Dienstleistungssektor gedacht, doch schon in dem 1996 erschienenen Buch von Kaplan und Norton, „The Balanced Scorecard“, wird auch die Anwendbarkeit des Konzepts auf die öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen beschrieben.

2.4 Internationale Verbreitung

Nach einer internationalen Studie zum Thema Balanced Scorecard haben bereits 35 Prozent europäischer Großunternehmen den Balanced Scorecard Ansatz

eingeführt. Die Umfrage wurde von SAS und Horváth & Partner in Zusammenarbeit mit verschiedenen Hochschulen durchgeführt und fand von August bis Oktober 2000 statt. Die Ergebnisse sind in Tabelle 1 zusammengefaßt. Danach ist die Balanced Scorecard in Deutschland, Italien und Großbritannien das bekannteste Konzept zur Leistungsmessung. 1 In Frankreich arbeitet man hingegen

schon seit den 1930er Jahren mit dem sogenannten Tableau de Bord Konzept, das einige Parallelen zu der Balanced Scorecard aufweist. Dabei werden die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens analysiert und auf einem Blatt vermerkt. Es handelt sich zwar sehr wohl um finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen, jedoch sind sie nicht durch Ursache-Wirkungsbeziehungen untereinander verknüpft und es wird auch nicht auf ein ausgewogenes Verhältnis von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern geachtet.

2 1 Vgl. o.V., Pressemitteilung, entnommen aus:

http://www.sas.com/offices/europe/germany/press/pm010329.html [11.02.2002] 2 Vgl. Kaplan, R./Norton, D., The Balanced Scorecard, 1996, S.29

Zur Erklärung von Ursache- Wirkungsbeziehungen, Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern darf auf das folgende Unterkapitel verwiesen werden.

Tabelle 1: Die internationale Verbreitung der Balanced Scorecard

Quelle: o.V., Pressemitteilung, entnommen aus: http://www.sas.com/offices/europe/germany/press/pm010329.html [11.02.2002]

Nach der zuvor genannten Studie sind fast alle der untersuchten deutschen und britischen und ein Großteil der italienischen Unternehmen mit dem Balanced Scorecard Ansatz vertraut. Die Hälfte der Unternehmen in diesen Ländern sind davon überzeugt, daß die Balanced Scorecard durch die erhöhte Transparenz und die Fokussierung auf den langfristigen Unternehmenserfolg, den Wert des Unternehmens steigert. Ein Viertel der befragten Unternehmen in Deutschland, Großbritannien und Italien setzen die Balanced Scorecard bereits ein, wobei die Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 250 Millionen Euro zu 35 Prozent, und jene mit einem Umsatz von weniger als 250 Millionen Euro zu nur 9 Prozent die Balanced Scorecard einsetzen. 1

Eine im Auftrag von PricewaterhouseCoopers im Jahr 2001 durchgeführte Studie besagt, daß sogar 46 Prozent der Unternehmen, die an der Befragung teilgenommen haben (129 der 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland bezogen auf den Umsatz von 1998) die Balanced Scorecard verwenden.

2 1 Vgl. o.V., Pressemitteilung, entnommen aus:

http://www.sas.com/offices/europe/germany/press/pm010329.html [11.02.2002] 2 Vgl. PwC Deutsche Revision, Die Balanced Scorecard im Praxistest: Wie zufrieden sind Anwender?, 02/2002, S.7, entnommen aus:

http://www.pwc.de/30000_publikationen/getattach.asp?id=262 [02.02.2003]

Bei Untersuchungen in den USA kam man 1998 zu ähnlichen Ergebnissen. Dabei gaben 43 Prozent von 276 befragten Unternehmen an, mit der Balanced Scorecard zu arbeiten. 1

Die Tendenz, daß vorwiegend große Unternehmen mit der Balanced Scorecard arbeiten bestätigt auch die Umfrage der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner. Im deutschen Mittelstand (Umsatzgrößenklasse 50-500 Millionen Euro) geben zwar 93 Prozent der befragten Unternehmen an, das Konzept zu kennen, aber lediglich 17 Prozent haben es eingeführt. Von diesen Unternehmen meinen fast alle, daß sich die Implementierung dieses Systems gelohnt hat. 2

Was explizit den Krankenhaussektor betrifft, liegt eine kanadische Studie von Chan und Ho vor, bei der nach dem Zufallsprinzip 555 Krankenhäuser aus dem „Guide to Canadian Healthcare Facilities 1998-1999“ ausgewählt wurden. Dies entspricht ungefähr einem Drittel aller Krankenhäuser und ähnlicher Einrichtungen der englischsprachigen Provinzen Kanadas. Lediglich 121 Krankenhäuser beantworteten den ausgesandten Fragebogen. 80 Prozent der an der Studie teilnehmenden Krankenhäuser hatten schon von der Balanced Scorecard gehört, doch nur 43 von diesen 97 Häusern haben dieses Managementinstrument bereits eingeführt. 3

Schätzungen von Norton zufolge, sollen von ca. 6000 Krankenhäusern in den USA lediglich 70 die Balanced Scorecard verwenden.

4 1 Vgl. Rigby, D., Management Tools & Techniques, 1999, S.16 2 Vgl. Habermann, S., Nutzen der Balanced Scorecard (BSC) für den deutschen Mittelstand, entnommen aus: http://213.183.2.233/IN/INtemplates/qm/overview_specialbsc.asp?task=1 [02.02.2003] 3 Vgl. Chan, Y.L./Ho, S.K., The Use of Balanced Scorecard in Canadian Hospitals, entnommen aus: http://aaahq.org/NERegion/2000/q17.pdf [02.02.2003] 4 Vgl. Norton, D., zitiert nach: Weber, D., in: Health Forum Journal 05/2001, S.22

In Österreich arbeitet kein einziges Spital mit der Balanced Scorecard Methode. Lediglich das Wiener Rote Kreuz und die Oberösterreichische Gebietskranken- kasse haben dieses Konzept eingeführt. 1

Aus den genannten Studien geht hervor, daß sich das Instrument Balanced Scorecard vor allem bei großen Unternehmen in Nordamerika und in Europa großer Bekanntheit erfreut und vielfach im Einsatz ist. Dies gilt jedoch vorerst nur für den Bereich Industrie, Handel und finanzwirtschaftliche Dienstleistungs- unternehmen, der Krankenhaussektor hinkt nach. Die Zahl der Krankenhäuser die mit diesem Instrument arbeiten ist im Vergleich noch gering, jedoch im Steigen.

2.5 Die Grundkonzeption einer Balanced Scorecard

„Als sehr wesentliches Instrumentarium bzw. als wichtiger Prozeß zur möglichst direkten Überleitung von Strategien in den täglichen Arbeitsprozeß hat sich in den letzten Jahren das von Kaplan/Norton entwickelte System der BSC herauskristallisiert. Durch die BSC wird die Lücke zwischen den strategischen Zielen und dem täglichen Handeln geschlossen und es werden die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Zielelementen deutlich herausgearbeitet.“ 2

Die Balanced Scorecard soll demnach eine an der Strategie ausgerichtete Unternehmenssteuerung unterstützen, indem die Unternehmensleistung mit Hilfe von gegenwarts- und zukunftsorientierten Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet wird. Die Balanced Scorecard Pioniere Kaplan und Norton haben sich auf die vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen und Entwicklung konzentriert, aber hierbei nicht unerwähnt gelassen, daß auch andere oder zusätzliche Perspektiven möglich sind, wie z.B. eine Mitarbeiterperspektive, eine Innovationsperspektive, usw. 1 Vgl. o. V.: 9. Österreichischer NPO-Kongress, Wien, 2002, entnommen aus:

http://www.oeci.at/2_bild/npo_kongress.pdf [23.02.2003] 2 Badelt, C., Handbuch der Nonprofit Organisation, 3.Aufl., 2002, S.222

In Abbildung 1 ist eine Balanced Scorecard graphisch dargestellt. 1 Den Mittel-

punkt bilden die Vision und die Strategie des Unternehmens. Daraus gehen die verschiedenen Perspektiven, die für das jeweilige Unternehmen relevant sind, hervor.

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Verbessern, um unsere Vision

zu erreichen?“ Quelle: modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 520 Mit Vorlage der Unternehmensstrategie werden für jede einzelne Perspektive strategische Ziele formuliert. Dann werden Kennzahlen festgelegt, um die Realisierung jener Ziele überprüfen zu können. Vorgabewerte stellen dabei die Sollwerte dar und ermöglichen somit den laufenden Soll-Ist-Vergleich. Eine Möglichkeit Zielwerte zu definieren, ist das Benchmarking (siehe auch Kapitel 3.9.2). Da unter Krankenhäusern in der Regel nur regional Konkurrenzdenken

herrscht, wären Kooperationen für die Beschaffung von Vergleichswerten durchaus denkbar. Kaplan und Norton warnen jedoch vor „Kennzahlenfriedhöfen“ und erachten insgesamt maximal 25 Kennzahlen als sinnvoll. Letztlich sind Maßnahmen zu überlegen, durch welche die Vorgabewerte und damit die strategischen Ziele

Diese Maßnahmen sind ebenfalls in der Balanced Scorecard aufzuführen und die dafür Verantwortlichen zu bestimmen. In Abbildung 2 wurde eine der Perspektiven zur besseren Veranschaulichung herausgegriffen. 1

Abbildung 2: Die Kundenperspektive

Quelle: modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 520 Bei der weiteren Ausgestaltung der Balanced Scorecard sind stets folgende 3 Prinzipien zu beachten:

• die Berücksichtigung von (vermuteten) Ursache- Wirkungsbeziehungen;

• die Verknüpfung mit den Finanzen sowie

• die Berücksichtigung von Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen. 2

Eine (vermutete) Ursache- Wirkungsbeziehung ist in Abbildung 3 zu sehen.

3 (Das Wort „vermutete“ ist deswegen vorangestellt, da vorerst nur angenommen werden kann, welche Maßnahme sich wie und worauf auswirkt.) Auf die anderen beiden Prinzipien wird an späterer Stelle (Kapitel 3.7.2 bzw. Kapitel 3.7.3) eingegangen. 1 modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 520 2 Vgl. Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S.518-519 3 modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 522

Abbildung 3: (Vermutete) Ursachen- Wirkungsbeziehung

Finanzielle Perspektive Langfristiger finanzieller Erfolg

Kundenperspektive

Kundentreue

Interne Kundenzufriedenheit Prozeßperspektive

Schnelle Kreditentscheidung - Umfassende Beratung -

Fehlerfreie Abwicklung

Potenzialperspektive Fachliche und soziale Kompetenz Quelle: modifiziert übernommen aus: Zimmermann, G./Jöhnk, T., in: wisu 04/2001, S. 522 Interessierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sind die Grundlage für Innovationen und Kreativität. Sie hinterfragen vermehrt den Ist-Zustand, um Arbeitsabläufe zu optimieren. Förderliche Maßnahmen in der Mitarbeiterperspektive führen

wiederum zu verbesserten Produkten und Services und somit zu zufriedeneren Konsumenten. Natürlich schlägt sich dies in der Bilanz des Unternehmens nieder. Die Bildung von Ursachen- Wirkungsketten dieser Art ist nicht ganz unumstritten. Näheres zu dieser Problematik ist in Kapitel 3.7.1 zu finden. Die Unternehmensberater und Autoren Friedag und Schmidt plädieren in ihrem Buch „My Balanced Scorecard“ für die Trennung in eine betriebsinterne

Führungs-Scorecard und eine Berichts-Scorecard für den/die Kapitalgeber (Shareholder, Banken, Kapitalbeteiligungsgesellschaften, usw.). Als bevorzugte Indikatoren nennen sie hierbei, unterteilt nach den vier definierten Perspektiven von Kaplan und Norton, folgende: 1. Finanzen: Kapitalverwertung, Liquidität, Kapitalbindung

2. Kunden: Marktentwicklung, Kundenentwicklung, Image

Dies sei zur Information erwähnt, die Trennung in zwei Scorecards wird in dieser Arbeit jedoch nicht weiter berücksichtigt.

Die Balanced Scorecard ist also, vereinfacht ausgedrückt, in erster Linie ein Gerüst.

Ein Gerüst, das sicherstellen soll, ...

… daß alle Handlungen in einem Unternehmen, respektive in einem

Krankenhaus, direkt auf die Gesamtstrategie ausgerichtet sind,

… und daß nicht nur die finanzielle Sicht, sondern alle Perspektiven

gleichermaßen berücksichtigt werden.

Dies sind vorerst die wichtigsten Punkte. Wie das Gerüst mit Inhalten und Leben gefüllt werden kann, wird in den nächsten Kapiteln beschrieben.

Nach dieser kurzen Einführung in die Materie soll folgendes Zitat zu den zukünftigen Entwicklungen des Krankenhauscontrolling als Überleitung zum eigentlichen Thema dienen:

„Mehr noch als in der Vergangenheit wird es darauf ankommen, die richtigen strategischen Ziele und Maßnahmen auszuwählen und diese in das Gesamtunternehmen zu transportieren und die operativen Ziele und Maßnahmen danach auszurichten. Die Balanced-Scorecard erscheint uns für den Dienstleistungsbetrieb Krankenhaus ein geeignetes Mittel zu sein.“ 1

Der Frage, ob dem wirklich so ist, wird im Folgenden nachgegangen. 1 Hecht, L./Schlepper, J., in: krp-Sonderheft 02/2002, S.112

3 Die Balanced Scorecard in der Kuschelklinik

In diesem Kapitel wird die Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhaus anhand eines Beispiels beschrieben. Dabei handelt es sich um eine Klinik in Deutschland, die mit der Implementierung einer Balanced Scorecard begonnen hat. Patienten haben aufgrund des freundlichen Personals, des generell angenehmen Klimas im Haus und der schönen Lage im Grünen, der Klinik den liebevollen Namen „Kuschelklinik“ verliehen. Daher habe ich ihn als Pseudonym gewählt, da die Klinik selbst nicht genannt werden möchte.

Das Praxisbeispiel betreffende Informationen wurden im Sommer 2001 vor Ort gesammelt Und größtenteils vom Controlling- und Qualitätsmanagement- Beauftragten der Klinik zur Verfügung gestellt.

Nach einer kurzen Vorstellung der Klinik, folgt eine Übersicht über die Anforderungen die ein Steuerungssystem in einem Krankenhaus erfüllen sollte. Anschließend werden einige Gründe aufgezählt die eine Einführung der Balanced Scorecard indizieren. Danach wird das Instrument mit allen seinen Bausteinen erklärt.

Eines ist gleich vorwegzunehmen: bei dem Praxisbeispiel kann nicht von einer erfolgreichen Einführung gesprochen werden. Es konnte zwar im Juli 2001 eine erste Fassung der Balanced Scorecard verabschiedet werden, es kam aber nicht zu einem Roll-Out und damit zum krankenhausweiten Einsatz der Scorecard. Seither hat das Instrument an Bedeutung verloren. Diese Klinik wurde trotzdem als Praxisbeispiel ausgewählt, da sie erstens eine komplette Balanced Scorecard auf der Ebene der Krankenhausleitung entwickelt hat, und weil es zweitens spannender ist, ein Beispiel aufzuzeigen, bei dem die Implementierung nicht so reibungslos verlaufen ist, wie es vielerorts in der Literatur beschrieben wird. Der Frage woran die Einführung gescheitert ist wird nachgegangen.

3.1 Beschreibung der Klinik

Die Kuschelklinik ist eine Klinik der Zentralversorgung für Orthopädie und orthopädische Chirurgie und wird seit ihrer Eröffnung, 1912, in der Rechtsform einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung geführt. Es gibt ca. 25 Gesellschafter. Sie ist ein gefördertes Krankenhaus im Krankenhausbedarfsplan des Landes und verfügt über 135 Betten. 2001 versorgten 168 Mitarbeiter auf 139 Vollzeitstellen 2711 Behandlungsfälle. Es wurden 1600 Operationen durchgeführt. Die Auslastung betrug 89 Prozent und die durchschnittliche Verweildauer lag bei 15,6 Tagen. Der Umsatz betrug knapp 20 Millionen Euro. Die Klinik ist seit 1998 nach den europäischen Qualitätsnormen DIN EN ISO 9001 zertifiziert. Soviel zu den Eckdaten, das Management passiert nach folgendem Regelwerk:

Der Geschäftsführer ist für das gesamte Unternehmen verantwortlich, der Ärztliche Direktor für die medizinische Versorgung und die Ärzte, die Pflegedienstleitung für die Pflege und das Pflegepersonal und der Verwaltungsleiter für den Verwaltungsdienst.

Die Erweiterte Krankenhausleitung (Geschäftsführer, Ärztlicher Direktor, Chefärztin Anästhesie, Verwaltungsleiter, Erster Oberarzt, Pflegedienstleitung, Hauswirtschaftliche Betriebsleitung, Controlling und Qualitätsmanagement- Beauftragter) berät und unterstützt die Geschäftsleitung.

Der Geschäftsführer der Klinik hat einen Qualitätsmanagement-Beauftragten benannt. Dieser wird durch den Qualitätsmanagement-Lenkungsausschuß unterstützt, in den der Geschäftsführer außerdem die ärztliche Qualitätsbeauftragte / Medizincontrollerin, die pflegerische Leitung der Wachstation, einen Vertreter der Physiotherapie sowie die Leitung des Zentrallabors berufen hat.

Wegen seiner zentralen Rolle und damit oftmaligen Erwähnung in dieser Arbeit, wird der Controlling- und Qualitätsmanagement-Beauftragte, zur besseren Lesbarkeit des Textes, im Folgenden Herr H. genannt