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1. EINFÜHRUNG 3

1.1 Problemstellung 4

1.2 Ziele der Arbeit 4

1.3 Gang der Untersuchung 5

1.4 Klassische Kennzahlen 5

2. DIE BALANCED SCORE CARD 6

2.1 Das Konzept 7

2.2 Anforderungen 8

2.3 Die Kundenperspektive 10

2.4 Die Kundenbeziehung im Absatzbereich des Unternehmens 10

2.4.1 Anforderungen an die Unternehmen 11

2.4.2 Welche zukunftsorientierten Kennzahlen im Absatzbereich gibt es? 11

2.5 Kunden- und Marktsegmentierung 12

3. DIE INTERNE PROZESS-PERSPEKTIVE 15

3.1 Der Innovationsprozess 16

3.2 Der Betriebsprozess 17

3.3 Der Serviceprozess 17

4. BEISPIEL DES BSC AUS DER PRAXIS 18

5. RESUMÉE 20

6. ANHANG 22

6.1 Gebote der erfolgreichen Nutzung von BSC 22

6.2 Welche Unternehmen setzen BSC bisher erfolgreich in Teilbereichen ein?

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7. LITERATUR 25

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8. ABBILDUNGSVERZEICHNIS 26

9. TABELLENVERZEICHNIS 26

1. Einführung

Unternehmen sehen sich im Übergang vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter ständig verändernden Situationen und Anforderungen gegenüber.

In der Vergangenheit waren die Unternehmen eher wenig schwankenden Märkten ausgesetzt. Die Globalisierung fördert immer wieder Beispiele für große Abweichungen zwischen strategischer Vision und operativer Wirklichkeit zutage. Angesichts neuer, meist kurzfristig auftretender Handlungszwänge ist es für den modernen Manager eine besondere Herausforderung, die langfristigen Ziele im Auge zu behalten, und ihre Erreichung sicherzustellen. Das führt dazu, dass sich nur die Unternehmen in Zukunft dem ständigen Wandel gegenüberstellen können, die ihren eigenen Informationsbedarf und ihre Strategien auf diese veränderten Bedingungen selektiv einstellen können. Die Unternehmen stehen im Kampf um Kunden und somit um Marktanteile ständig neuen Herausforderungen gegenüber. Diese Herausforderungen bestehen in der Nachfrage nach neuen innovativen Produkten und

Dienstleistungen, deren Lebenszyklus immer kürzer wird. D.h., wie nachstehend abgebildet, dass sich in der Nanosekundengesellschaft nur der schnellste und effizienteste am Markt durchsetzen kann.

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Abbildung 1: Der Trend 1

1.1 PROBLEMSTELLUNG

Bisher hatte man sich auf die Interpretation von Messdaten, die in der Vergangenheit erhoben wurden, verlassen, und darauf aufbauend zukünftige Unternehmensstrategien ausgerichtet. Das hat sich als zu inflexibel herausgestellt. Es ist also unabdingbar geworden, eine Ausgewogenheit in der Betrachtung messbarer Größen aller Bereiche des Unternehmens herzustellen. Daraus folgert, dass neue Bewertungsansätze, die zur Entscheidungs- und Planungsfindung beitragen, notwendig geworden sind.

Seit dem Jahr 1992, als das Balanced Scorecard-Konzept (nachfolgend BSC genannt) vorgestellt wurde, hat sich dieses Managementkonzept stark verbreitet.

1.2 ZIELE DER ARBEIT

Ziel der Arbeit ist es darzustellen, was das BSC ist, und wie sich der Einsatz im Vergleich mit den derzeit vorherrschenden absatzpolitischen Meßgrößen vereinbart. Am Ende der Arbeit wird eine Konzeptübersicht

¹ vgl. http://www.mik.at 10.4.2000

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als Beispiel für den Einsatz von BSC in der Praxis bei einem Dienstleister kurz vorgestellt.

1.3 GANG DER UNTERSUCHUNG

In dieser Arbeit wird eine Abgrenzung bezüglich der Beschreibung des BSC vorgenommen. Sie konzentriert sich gemäß der Aufgabenstellung auf die Kundenperspektive und den damit in Zusammenhang stehenden internen Prozessen. Zu Beginn der Arbeit wird auf die Problematik des ausschließlichen Einsatzes von klassischen Kennzahlen eingegangen.

Im Anhang befindet sich eine Übersicht über die Gebote der erfolgreichen Nutzung von BSC sowie eine Referenzliste der Unternehmen, die bisher BSC in Teilbereichen einsetzen (Stand 1999).

1.4 KLASSISCHE KENNZAHLEN

Den Unternehmen stehen umfangreiche Möglichkeiten der Messung des Geschäftserfolges zur Verfügung. Im Besonderen werden nur die Kennzahlen der internen Prozesse und die der Messung des Kundenerfolges aufgezeigt. Bei den internen Prozessen werden häufig

§ Reklamationsraten,

§ Retouren und

§ Qualitätsmerkmale berücksichtigt.

Kennzahlen liefern Zahlen, die messbare, betriebswirtschaftlich relevante Daten zusammenfassen und in einen größeren Zusammenhang stellen. Sie fokussieren mehrere oder schwer überschaubare Datenmengen zu einer aussagekräftigen Größe. Besonders häufig werden im Absatzbereich die klassischen Instrumente wie

§ das Kaufverhalten der Kunden,

§ die Portfolio-Analyse und

§ der Produktlebenszyklus genutzt.

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Mit Kennzahlen können Unternehmen bewertet, mit den Abschlüssen des Vorjahres oder mit anderen Unternehmen verglichen werden. Es können damit aber auch Maßstäbe für die Zukunft festgelegt und dadurch kritische Erfolgsfaktoren festgelegt werden.

Diese traditionelle, finanzwirtschaftliche Unternehmensbetrachtung ist eine Vergangenheitsbetrachtung. Sie kann dazu führen, dass in Abhängigkeit der Betrachtungszeiträume veraltetes Zahlenwerk verhindert, Trendveränderungen rechtzeitig wahrzunehmen, und entsprechende Massnahmen rechtzeitig zu ergreifen

2. Die Balanced Score Card

Das BSC-Konzept wurde Anfang der neunziger Jahre an der Harvard Business School von Robert S. Kaplan und David Norton entwickelt.

Robert Kaplan ist bekannterweise der „Erfinder“ der Prozeßkostenrechnung.

Das BSC verspricht einen ausgewogenen und umsetzungsorientierten Steuerungsansatz. Die Leistung einer Organisation wird hier als Gleichgewicht (‚Balance‘) zwischen Finanzwirtschaft, Kunden, Geschäftsprozessen und Mitarbeiterentwicklung gesehen und auf einem übersichtlichen Berichtsbogen (‚Scorecard‘) dargestellt. Das BSC verbindet somit finanzielle Steuerungsgrössen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für die Geschäftsstrategie wesentlichen Perspektiven.

Das Unternehmen erhält eindeutige und messbare Steuerungsgrößen für den laufenden Managementprozess. Erstmalig verbindet dieses Konzept sogenannte ‚weiche‘ aber erfolgskritische Faktoren mit den ‚harten‘, finanziellen Zielgrößen eines Unternehmens.

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Man kann das BSC nicht als ein reines Messkonzept, Berichtssystem oder deterministisches rechenbares Modell verstehen. Es ist vor allem ein Kommunikations- und Lernkonzept zur wirkungsvollen Implementierung von Strategien, das dafür sorgt, dass die Visionen und Strategien nicht nur in den Ordnern des Managements versinken. Es ist dazu da, in die Köpfe der Mitarbeiter zu gelangen. Es impliziert den Zwang der Fokussierung aller, in die gleiche Richtung zu denken und zu handeln. Dadurch ist sie dem Marketing, dass sich als Unternehmensphilosophie versteht, sehr ähnlich. Ein ebenfalls wichtiges Ziel des BSC-Konzeptes ist, dass Informationen über die Potentiale und das Wissen im Unternehmen visualisiert werden und dadurch die formulierten Ziele des Unternehmens in Zukunft erreichbar werden.

2.1 DAS KONZEPT

Das Konzept des BSC ist der strategische Handlungsrahmen für den Managementprozess.

Die im Rahmen der Zielformulierung gefundenen Kennzahlen des BSC werden in vier erfolgskritische Management-Teilprozesse nach dem Regelkreisprinzip verknüpft:

§ Klären und Übersetzen von Vision und Strategie

§ Kommunizieren und Verbinden strategischer Ziele mit Maßnahmen

§ Aufstellen, Planen, Formulieren von Vorgaben und Abstimmen der Initiativen

§ Verbessern des Feedbacks und des Lernen

In das BSC fließen sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Ziele ein. Die aufgenommenen Größen der zu erbringenden Leistungen können sowohl interne als auch externe Perspektiven messen. Interne Perspektiven können sein: Prozesse und Mitarbeiter Externe Perspektiven können sein: Kapitalgeber und Kunden.