Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Darstellung der Balanced Scorecard  4

2.1  Definition  4

2.2  Aufbau.  4

2.3  Ziele.  6

3.  Die Implementierung der Balanced Scorecard.  7

3.1  Unternehmensvision und Strategie.  7

3.2  Organisatorischer Rahmen  8

3.3  Operationalisierung  9

3.4  Einführung.  9

3.5  Controlling  10

4.  Analyse der Einsatzmöglichkeiten  11

Auf  Grund der im vorherigen Kapitel gewonnenen Erkenntnisse ergeben sich nun folgende  

Vor-  und Nachteile:  11

4.1  Vorteile.  11

4.2  Nachteile.  11

5.  Kennzeichen von KMUs  12

6.  Die Implementierung der Balanced Scorecard in KMUs.  14

7.  Fazit.  16

8.  Literaturverzeichnis.  17

Literaturquellen   17

Onlinequellen   17

9.  Abbildungsverzeichnis  18

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1. Einleitung

Die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Balanced Scorecard erfreut sich in den Unternehmen einer stetig wachsenden Beliebtheit: Während die Balanced Scorecard im amerikanischen Raum seit der ersten Veröffentlichung eines Artikels in der Harvard Business Review im Jahre 1992 mittlerweile ein gängiges Konzept darstellt, liegt Deutschland in dieser Entwicklung jedoch noch einige Jahre hinter den USA zurück. Zwar setzen nach einer Studie aus dem Jahr 2004 beachtliche 46 Prozent der großen deutschen Unternehmen die Balanced Scorecard ein, bei den kleinen und mittleren Unternehmen (im Folgenden KMUs genannt) beträgt dieser Anteil jedoch lediglich 16,8 Prozent. ¹⁾ Diese feststellte Diskrepanz, die auf den ersten Blick den Eindruck erweckt, dass eine Implementierung der Balanced Scorecard in KMUs unter Umständen weniger sinnvoll ist als in größeren

Unternehmen, möchte ich im Folgenden gerne zum Anlass nehmen um zu überprüfen, ob und in wie weit eine Implementierung der Balanced Scorecard speziell in KMUs sinnvoll ist.

In der folgenden Hausarbeit werde ich ausgehend von einer detaillierten Erläuterung der Balanced Scorecard umfassend auf deren Implementierung im Unternehmen eingehen und die Vor- und Nachteile der Implementierung einer Balanced Scorecard aufzeigen. Darauf aufbauend werde ich nach einer kurzen Skizzierung der Kennzeichen von KMUs versuchen darzustellen, ob und in wie weit eine Implementierung der Balanced Scorecard speziell in KMUs sinnvoll ist, um dann im Fazit die gewonnenen Erkenntnisse abschließend noch einmal aufzugreifen und zusammen zu fassen.

¹⁾ Vgl.: FAS AG, 2005, S.36.

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2. Darstellung der Balanced Scorecard

2.1 Definition

„Die Balanced Scorecard (Englisch: Ausgewogener Berichtsbogen) ist ein Modell, das den Leistungsstand und das Leistungspotential eines Unternehmens aussagekräftiger und umfassender abbildet als die Kennzahlen des traditionellen Rechnungswesens.“ 2)

Die Balanced Scorecard kann als ein umfassend strukturiertes Kennzahlensystem verstanden werden, das es erlaubt ein Unternehmen mit Kennzahlen strategisch zu führen. Hierbei geht es um verschiedenartig ausgerichtete Kennzahlen (Perspektiven), die zusammen genommen ein ganzheitliches Bild ergeben. 3)

2.2 Aufbau

Die Balanced Scorecard in vier Perspektiven untergliedert, aus denen ein Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden kann. Diese stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern sind über Ursache-Wirkungsbeziehungen direkt miteinander verknüpft und können als sich ergänzende Elemente des betrieblichen Wertschöpfungsprozesses verstanden werden:

Ein qualifizierter und motivierter Mitarbeiter (Lern- und Entwicklungsperspektive) arbeitet in einem optimal abgestimmten Produktions- oder Dienstleistungsprozess (Prozessperspektive) für den Kunden (Kundenperspektive) und erzielt für das Unternehmen eine Wertschöpfung (finanzwirtschaftliche Perspektive). 4)

Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive bezieht sich auf die unternehmensinternen Rahmenbedingungen. Dabei sind im Wesentlichen drei Kategorien zu unterscheiden:

• Qualifizierung von Mitarbeitern

• Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern

• Leistungsfähigkeit des Informationssystems

²⁾ http://www.kleinfeld-cec.com/html/de/page.asp?pageID=121 [Letzter Zugriff: 2.04.2009]

³⁾ Vgl.: http://www.uni-frankfurt.de/org/ltg/admin/ines/glossar.html [Letzter Zugriff: 2.04.2009]

⁴⁾ Vgl.: Probst, 2001, S.83.

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Geeignete Kernkennzahlen, um die Erreichung der Personalziele zu kontrollieren, sind unter anderem Mitarbeitertreue, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterproduktivität.

Durch die Ergänzung finanzieller Kennzahlen um weitere Perspektiven werden traditionelle Ergebniszahlen auch um vorlaufende Indikatoren, wie beispielsweise Durchlaufzeiten oder Fehlerquoten, ergänzt. Diese werden auch als Leistungstreiber bezeichnet. Sie sind zumeist hochgradig geschäftsspezifisch und spiegeln Wettbewerbsvorteile des Unternehmens wieder.

Alle Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard müssen mit den Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sein. Diese Verknüpfung mit finanzwirtschaftlichen Zielen stellt deutlich heraus, dass alle Strategien, Programme und Initiativen letztlich nur eines zum Ziel haben: die finanzwirtschaftlichen Ziele für die Geschäftseinheit zu erreichen. Jede für die Balanced Scorecard gewählte Kennzahl, sollte Teil einer Ursache-Wirkungskette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet, das die Strategie des Unternehmens reflektiert.

Die Prozessperspektive

Aufgabe der Prozessperspektive ist es diejenigen Prozesse abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und Kundenperspektive zu erreichen. Der Schwerpunkt wird dabei auf die Steuerung und Bewertung der gesamten Wertschöpfungskette gelegt. Die Wertschöpfungskette wird in die folgenden drei Hauptprozesse unterteilt:

• Innovationsprozess (Marktidentifizierung, Entwicklung)

• Erstellungsprozess (Produktion, Verkauf und Auslieferung)

• After-Sales-Serviceprozess (Serviceleistungen für den Kunden)

Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte. Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden. Geeignete Kennzahlen für die Kundenperspektive sind sowohl die unternehmensübergreifenden Grundkennzahlen (z.B. für Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenrentabilität), als auch die

segmentspezifischen und individuellen Kennzahlen.

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