Abstract

Das Pflegeleitbild als Unternehmensgrundlage eines Pflegedienstes kann die Motivation der Mitarbeiter fördern. Es dient der Orientierung, Integration, Entscheidung über Prioritäten und Identität jedes einzelnen im Pflegedienst Beschäftigten und Versorgten. Um das Leitbild für Mitarbeiter, Kunden und Partner erlebbar zu machen, muss es in Strategien umgesetzt werden. Daraus resultieren konkrete Aufgaben und Tätigkeiten. Ein Mittel der Umsetzung ist die Einführung eines Zielvereinbarungssystems. Durch dieses werden Verantwortlichkeiten, Entscheidungsspielräume und Schritte vereinbart, um die Visionen und Ziele zu verwirklichen.

Zunächst geht es darum, das Ziel des Pflegedienstes für das kommende Jahr zu definieren, z.b. im Bereich Kundenzufriedenheit, Einführung oder Beibehaltung bestimmter Qualitätsstandards, betriebswirtschaftliche Erfolgsziffern oder Personalentwicklung. Diese Ziele werden auf einzelne Bereiche „heruntergebrochen“, z.b. Pflege, Hauswirtschaft oder Verwaltung.

In Mitarbeitergesprächen werden diese Ziele besprochen und vereinbart und eine Beurteilung der Ergebnisse und der Leistungen des vergangenen Jahres vorgenommen. Im Folgenden wird auf Grundlage der oben beschriebenen Unternehmensentwicklung einerseits und auf Grundlage der persönlichen Orientierung der Mitarbeiter andererseits dargestellt, wie die Zielvereinbarungen als Instrument der Mitarbeiterführung sowohl die Leistungsoptimierung als auch die Potentialentwicklung der Mitarbeiter im Pflegedienst unterstützen und wie sie im Pflegedienst eingeführt und angewendet werden können.

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Inhaltsverzeichnis

Abstract   2

1.  Vorwort  4

2.  Einleitung  5

3.  Das Zielvereinbarungsgespräch -Grundlagen-  6

3.1.  Was ist ein Zielvereinbarungsgespräch.  6

3.2.  Inhalte des Zielvereinbarungsgespräches.  6

3.2.1.  Interaktion und Feedback  7

3.2.2.  Potentialermittlung und - Förderung  7

3.2.3.  Zielfindung und Zielvereinbarung  8

4.  Nutzen von Zielvereinbarungen im Pflegedienst.  10

4.1.  Nutzen für die Organisation  10

4.2.  Nutzen für die Führungskraft  11

4.3.  Nutzen für die Mitarbeiter.  11

5.  Der Nutzen von Zielvereinbarungen in der Mitarbeiterführung  12

5.1.Nutzen  für den Mitarbeiter:  12

5.2.  Nutzen für den Pflegedienst:  13

6.  Anforderungen an die festgelegten Ziele.  14

7.  Unternehmensziele in einem ambulanten Pflegedienst.  15

8.  Die Implementierung von Zielvereinbarungsgesprächen im ambulanten Pflegedienst  

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9.  Das Zielvereinbarungsgespräch -Durchführung-  17

9.1.  Die Organisation des Zielvereinbarungsgesprächs  17

9.2.  Die Gesprächsvorbereitung  17

9.3.  Gesprächsablauf  19

10.  Das Meilensteingespräch  21

11.  Das Zielerreichungsgespräch  22

12.  Wenn Ziele verändert werden müssen  22

13.  Fazit  24

Quellenangaben  / Literaturverzeichnis.  25

Anhang   27

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1. Vorwort

Mitarbeiterführung mittels Zielvereinbarungen ist eines der bekanntesten Führungsmodelle und wurde bereits vor Jahrzehnten in der angloamerikanischen Führungspraxis unter der Bezeichnung Management by Objectives entwickelt. In den letzten Jahren gewinnen Zielvereinbarungen im Bereich der Mitarbeiterführung auch bei uns immer mehr an Bedeutung.

Nach meiner Meinung sind Zielvereinbarungen und deren Einführung auch im Bereich der ambulanten Hauskrankenpflege ein Führungsinstrument, das große Potentiale birgt, um die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern des Außendienstes und der Leitung zu verbessern und den Pflegedienst durch die Nutzung und den Ausbau der Potenziale seiner Mitarbeiter wettbewerbsfähiger zu machen, Unternehmensziele zu erreichen und Qualifikationen der Mitarbeiter zu steigern.

In Zuge der immer mehr geforderten Transparenz und der immer weiter steigenden Anforderungen an die ambulanten Pflegedienste im Bereich der Qualitätssicherung, ist es mittlerweile unerlässlich, die Mitarbeiter mehr als bisher mit einzubinden und Ihre Potentiale und Fähigkeiten zu entwickeln. Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche bilden hierbei als kooperatives Führungsmittel eine zentrale Stellung in der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Leitung.

Im folgenden soll in dieser Arbeit darauf eingegangen werden, einerseits welchen Nutzen Zielvereinbarungen für den Pflegedienst und seine Mitarbeiter haben, andererseits wie Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgespräche in einem Pflegedienst eingeführt werden können. Weiterhin wird deren wissenschaftliche Grundlagen kurz erörtert und der Ablauf der einzelnen Gesprächsteile dargestellt.

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2. Einleitung

War die Pflege im häuslichen Bereich in früheren Zeiten Bestandteil der Familie oder der Arbeit der Gemeinde- und Bezirksschwestern, änderte sich dies rapide, als sich die ambulanten Pflegedienste auf dem Markt des Gesundheitswesens etablierten. In den letzten Jahren und mit Voranschreiten der Gesundheitsreform gewinnt der Grundsatz „ambulant vor stationär“ immer weiter an Bedeutung.

Die Qualitätssicherung in der Pflege ist bereits seit Beginn der 90iger Jahre des letzten Jahrhunderts ein bedeutendes Schlagwort in der politischen und pflegerischen Diskussion geworden. Reichte es früher aus, gute Pflege abzuliefern und kranke Menschen wieder gesund werden zu lassen, ist dies spätestens seit der Entwicklung der Pflegewissenschaften nicht mehr zeitgemäß. Pflege wird heute nicht mehr nur als Caritas und Hilfe in körperlichen Notlagen betrachtet, sondern als eine Dienstleistung am Kunden die weit tiefer greift als reine Nächstenliebe. Die Pflegewissenschaft ließ eine Vielzahl von Pflegetheorien und Pflegemodellen hervortreten, die die Sicht auf den kranken Menschen grundlegend veränderte. Mit der Einführung des Krankenpflegegesetzes 1985, wurde ein Entwicklungsprozess begonnen, der bis heute anhält, um das Pflegeverständnis und die Entwicklung der Pflege immer weiter voranzubringen. Nach dem Krankenpflegegesetz wurden die Krankenschwester und Pfleger gesetzlich dazu verpflichtet die Pflege nach aktuellem Erkenntnis- und Wissensstand durchzuführen und unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit zu betrachten. Waren Pflegedienste nach § 80 SGB XI bisher nur dazu angehalten, ein Qualitätsmanagement in den Pflegediensten einzurichten, um den aktuellen Wissens- und Erkenntnisstand aufrecht zu erhalten und die Entwicklung im Pflegedienst auf den Ebenen der Struktur-, Prozess-, und Ergebnisqualität kontinuierlich zu verbessern, wurden sie mit in Kraft treten des Pflegequalitätssicherungsgesetzes (2001), nach § 112 SGB XI dazu verpflichtet und müssen die erbrachten Maßnahmen der Qualitätssicherung nachweisen. Mit der derzeit letzten Stufe der Pflegereform, dem Pflegeweiterentwicklungsgesetz, werden die ambulanten Dienste nach § 113 SGB XI dazu verpflichtet die nationalen Expertenstandards zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität in der Pflege umzusetzen.

Damit ein effektives Qualitätsmanagement in einem ambulanten Pflegedienst geführt werden kann, ist die Leitung darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter des Pflegedienstes die Weiterentwicklung mittragen und sich aktiv am Qualitätsmanagement und der Entwicklung von Struktur-, Prozess-, und Ergebnisqualität beteiligen. Zielvereinbarungen mit Mitarbeitern zu treffen, um deren Einbindung zu gewährleisten und deren fachliche und Persönliche Entwicklung zu fördern, kann es der Leitung eines Pflegedienstes ermöglicht ein effektives

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Qualitätsmanagement zu führen und eine aktive Personalpolitik zu starten, die dabei hilft, Mitarbeiter zu motivieren, Unternehmensziele zu erreichen, gesetzliche Vorgaben umzusetzen und Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden.

3. Das Zielvereinbarungsgespräch -Grundlagen-

3.1.Was ist ein Zielvereinbarungsgespräch

Das Zielvereinbarungsgespräch ist ein Instrument der Mitarbeiterführung. In einem Zielvereinbarungsgespräch werden bestimmte Ziele, die innerhalb einer festgelegten Zeitperiode zu erreichen sind, zwischen Führungskraft (Pflegedienstleitung) und Mitarbeiter vereinbart und festgelegt. Hierbei kann es sich um Ziele des Unternehmens (Pflegedienst), der Abteilung, der Pflegedienstleitung und des einzelnen Mitarbeiters handeln, d.h., es werden neben den Unternehmenszielen auch die individuellen Ziele der Mitarbeiter wie z.b. Karriereplanung oder Qualifizierung berücksichtigt. Um eine spätere Überprüfung zu erleichtern, sollten die vereinbarten Ziele schriftlich festgehalten werden. In Zielvereinbarungsgesprächen werden die Ziele somit nicht mehr nur von oben vorgegeben, sondern auf allen Ebenen vereinbart. Dies setzt faire Verhandlungen zwischen Pflegedienstleitung und Mitarbeitern voraus. Aus diesem Grund sollten die Mitarbeiter über Verhandlungskompetenzen verfügen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die regelmäßige Rückkopplung über den Grad der Zielerreichung. Dies geschieht in sog. Feedback- oder Zielmeilensteingesprächen. In diesen Gesprächen zwischen Mitarbeiter und

Pflegedienstleitung kann unter Umständen schon sehr frühzeitig erkannt werden, dass ein vereinbartes Ziel nicht erreicht werden kann und ggf. das Ziel oder die Rahmenbedingungen angepasst werden müssen. 1

3.2. Inhalte des Zielvereinbarungsgespräches

Das Zielvereinbarungsgespräch ist eine Art des Mitarbeitergespräches und ein Instrument zur Entwicklung einer Kommunikations- und Führungskultur. Die Mitarbeiter sind für einen Pflegedienst ein wesentlicher Baustein in der Gestaltung des Unternehmenserfolges. Nur wer zufriedene und qualifizierte Mitarbeiter beschäftigt, wird ein qualitatives hochwertiges Produkt, hier die Pflege, für den Kunden hervorbringen, aus der im Idealfall Kundenzufriedenheit resultiert. Die Kundenzufriedenheit wieder rum ist die Grundvoraussetzung für ein wirtschaftlich effizientes Unternehmen. Um dieses zu erreichen,

¹ Vgl. Jetter, Frank, Zielvereinbarungsgespräche, 2000, S.6 f.

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sind von der Leitung nicht nur Leistungs-, sondern auch Entwicklungsaufgaben innerhalb der Führung wahrzunehmen. 2

Dabei werden insbesondere folgende Aspekte berücksichtigt:

3.2.1. Interaktion und Feedback

Dies ist der gegenwartsbezogene Teil des Gesprächs. In dem Einzelgespräch erkennt die Leitung die konkreten Leistungen des Mitarbeiters an.

Thema können u. a. die Arbeitszufriedenheit und Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Leitung sein. Dabei können möglicherweise aufgetreten Missverständnisse geklärt werden. Darüber hinaus kann nach fördernden und hemmenden Bedingungen bei der Herbeiführung des Arbeitserfolgs gesucht werden. Gemeinsam werden grundsätzliche Herausforderungen, Anforderungen oder sonstige Probleme analysiert und Lösungen erarbeitet. Im Weiteren stellen sich Fragen, wie die herausgearbeiteten fördernden Faktoren ausgeweitet und stabilisiert, sowie die hemmenden Faktoren abgebaut werden können. Im Idealfall stellt die Leitung für die Dauer des Gespräches das eigene Führungsverhalten zur Disposition. Ob dies gelingt, ist eine Frage des Vertrauens und der im Pflegedienst gewünschten Gesprächskultur. Die Identifikation mit dem Pflegedienst und die Leistungsbereitschaft nehmen zu, wenn persönliche Fähigkeiten und Interessen mit in die Arbeit einfließen können. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter sollte aufgezeigt werden, wo die besonderen Fähigkeiten und Interessen des Mitarbeiters liegen und wie diese besser erschlossen werden können.

3.2.2. Potentialermittlung und - Förderung

Bildung und Förderung der Mitarbeiter gehören zu den Führungsaufgaben einer Leitung ³ . Fördermaßnahmen machen Sinn, wenn sie für den Leistungserstellungsprozess, der Wertschöpfung eines Unternehmens benötigt werden und in diesen einfließen. Die Leitung hat hier eine wichtige Steuerungsaufgabe. Diese drückt sich insbesondere durch das Erkennen von persönlichen Potentialen der Mitarbeiter und darauf aufbauende

Verwendungsvorstellungen aus. Aufgabe der Leitung ist es darüber hinaus die erkannten Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter zu kommunizieren, um den Mitarbeitern eine Orientierung für ihre Selbstentwicklung zu geben. Dies bezieht sich auch auf ihre berufliche Entwicklung außerhalb ihres unmittelbaren Zuständigkeitsbereichs.

² Vgl. Kerres, Falk, Seeberger ( Hrsg.) Pflegemanagement Springer Verlag 1999, S. 123

³ Vgl. Mentzel, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen,S. 58

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3.2.3. Zielfindung und Zielvereinbarung

Eine Zielvereinbarung ist eine verbindliche Absprache zwischen zwei Ebenen einer Organisation über die zu erbringenden Leistungen, deren Qualität und Menge, die zur Verfügung stehenden Ressourcen und über Art und Inhalt des Informationsaustauschs. ⁴ Der zugrunde liegende Gedanke ist der Übergang von aufgabenorientierten Weisungen zum Führen mit Zielen. Die Intentionen von Zielvereinbarungen sind:

• Die Führungskultur und das Führungsverhalten weiterzuentwickeln,

• eine stärker an Zielen und Ergebnissen orientierte Arbeitsweise zu unterstützen,

• die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen,

• ihre Handelsspielräume zu vergrößern, sowie

• stärkere Konzentration des Vorgesetzten auf seine Führungsaufgaben zu ermöglichen. ⁵ „Die Zielvereinbarung ist ein kooperatives Führungsinstrument.“ ⁶ Das Kernstück der Zielvereinbarung besteht in der Einigung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Zielvereinbarungen sind erfolgreich, weil die Ideen und Erfahrungen, die Vorstellungen über Problemlösungen, sowie die unterschiedlichen Informationen zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter zusammengeführt werden. Die Vorstellungen und Ressourcen der Pflegedienstleitung und der Mitarbeiter können so auf gemeinsame Ziele gebündelt und in ein für beide Seiten bindendes Programm gebracht werden. Die Mitarbeiter sind dadurch nicht mehr nur Empfänger von aufgabenorientierten Weisungen, sondern Betroffene und Beteiligte gleichermaßen. Dabei sollte berücksichtigt werden, dass die Motivation zur Leistungserbringung grundsätzlich unterschiedlichen Quellen entspringen kann. Mentzel u. a. ⁷ gehen von zwei Extremen aus:

• Die Hoffnung auf das Erreichen des Zieles und den damit verbundenen Erfolg.

• Die Furcht vor dem Nichterreichen und dem damit verbundenen Misserfolg. Abhängig von ihrer Persönlichkeit bewegen sich Menschen zwischen diesen beiden Polen. Mitarbeiter, die sich eher am Erfolg orientieren, schweben in der Gefahr, sich und die

⁴ Vgl. Patland, Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch. In der Öffentliche Dienst 4/02 S. 89

⁵ Vgl. Pippke, Zielvereinbarungen, In: Verwaltung und Management Heft 5 /97 S. 290 f.

⁶ Vgl. Kerres, Falk, Seeberger ( Hrsg.) Pflegemanagement Springer Verlag 1999, S. 123

⁷ Vgl. Mentzel, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen, S. 104

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