Zielkostenmanagement für indirekte Bereiche

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau der Arbeit  2

2  Grundlagen des Zielkostenmanagements  2

2.1  Definition des Target Costing  3

2.2  Der Target Costing Prozess  4

2.2.1  Zielkostenfindung  4

2.2.2  Zielkostenspaltung  6

2.2.3  Zielkostenerreichung  8

3  Marktorientiertes Zielkostenmanagement in indirekten Bereichen  9

3.1  Grundlagen und Abgrenzung  10

3.2  Zielkostenfindung  12

3.2.1  Einbindung der Gemeinkosten in der Retrograden Kalkulation  12

3.2.2  Bestimmung der Zielgemeinkosten  15

3.3  Zielkostenspaltung  17

3.3.1  Einbezug der Gemeinkosten in die Zielkostenspaltung  17

3.3.2  Probleme bei der Zielkostenspaltung  18

  I  

3.4  Zielkostenmanagement und Prozesskostenrechnung  21

3.4.1  Einsatz der Prozesskostenrechnung im Rahmen des  21

  Zielkostenmanagements  21

3.4.2  Strategische Kalkulation der Produktstandardkosten  29

3.4.3  Zusammenspiel in Bezug auf Produktgrundsatzentscheidungen  30

3.4.4  Zusammenwirken bei der Erreichung der Zielkosten  32

3.4.5  Kritische Würdigung  32

3.5  Benchmarking  34

3.5.1  Definition  34

3.5.2  Benchmarking zur Unterstützung des Target Costing  34

4  Geschäftsprozessmanagement in indirekten Bereichen  39

4.1  Definition und Grundlagen  39

4.2  Strategisches vs. operatives Geschäftsprozessmanagement  41

4.3  Geschäftsprozessoptimierung  43

4.4  Instrumente zur Zielkostenerreichung mittels  

  Geschäftsprozessmanagementaktivitäten  44

4.4.1  Allgemeine Instrumente  44

4.4.1.1  Simultaneous Engineering  44

4.4.1.2  Kaizen/KVP  46

4.4.2  Ausgewählte spezifische Instrumente zur Optimierung der  

  Gemeinkostenbereiche  49

4.4.2.1  Integratives Zuliefermanagement  49

4.4.2.2  Gemeinkostenwertanalyse  52

4.4.2.3  Zero Base Budgeting  54

5  Fazit  58

  Literaturverzeichnis  61

  II  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Target Costing im Überblick  

  Abbildung 2 : Zielkostenfindung mittels der Market into Company Methode  

  Abbildung 3 : Zusammenwirken der Teilsysteme des marktorientierten  

  Abbildung 4 : Anwendungsbereich und Regeln zur Verrechnung der  

  Prozesskosten auf die Kostenträger  

  Abbildung 5 : Bestimmung der direkten Produktzielkosten  

  Abbildung 6 : Traditionelle Cost-Plus Kalkulation vs. Retrograde Kalkulation  

  Abbildung 7 : Einsatzbereiche der Ansätze und Methoden zur Bestimmung von  

  Zielgemeinkosten  

  Abbildung 8 : Einbezug der Kosten in die Zielkostenspaltung  

  Abbildung 9 : Allokationseffekt  

  Abbildung 10 : Komplexitätseffekt  

  Abbildung 11 : Degressionseffekt  

  Abbildung 12 : Dekompositionelle Sichtweise vs. kompositionelle Sichtweise  

  Abbildung 13 : Zusammenhang zwischen Target Costing  

  Abbildung 14 : Verrechnung der Kostenteile  

  Abbildung 15 : Systematisierung des Benchmarking  

  Abbildung 16 : Product-Reverse Engineering Hinweise für das Target Costing  

  Abbildung 17 : Prozess-Benchmarking  

  Abbildung 18 : Anknüpfungspunkte des Geschäftsprozessmanagements  

  Abbildung 19 : Zusammenspiel zwischen strategischen und operativen  

  Abbildung 20 : Zusammenspiel zwischen internen/externen Lieferanten und  

internen/externen  Kunden im Geschäftsprozessmanagement  

  Abbildung 21 : Zulieferintegration beim Target Costing  

  Abbildung 22 : Stufen und Phasen des Zero Base Budgeting  

  Abbildung 23 : Inhalte des Zero Base Budgeting  

III

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise etc. et cetera F&E Forschung und Entwicklung KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess OVA Overhead Value Analysis u.a. unter anderem vs. versus z. B. zum Beispiel ZBB Zero Base Budgeting

IV

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren sind die Gemeinkosten der indirekten Bereiche sowohl absolut als auch relativ zu den Einzelkosten drastisch gestiegen. ¹ Die Gründe für den Anstieg sind insbesondere die Bemühungen der Unternehmen um eine Verbesserung der wirtschaftlichen Flexibilität der Fertigung, die Verkürzung der Produktlebenszyklen sowie die hohe Anzahl der Produkte und Produktvarianten. Folglich sind die vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachenden Tätigkeiten in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik, Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätssicherung und -prüfung sowie Auftragsabwicklung, Vertrieb und Service stark angestiegen. Aufgrund dieser Veränderungen in der betrieblichen Wertschöpfung haben sich die Kostenstrukturen in Richtung eines stark gewachsenen Gemeinkostenanteils verschoben. Die Gemeinkosten stellen demzufolge ein beachtliches Rationalisierungspotenzial dar. Allerdings kann dieses nur sehr schwer erschlossen werden, denn in den Unternehmensbereichen, in denen sehr hohe Gemeinkosten anfallen, liegen häufig keine besonders transparenten Kostenstrukturen vor. Desweiteren existieren häufig keine geeigneten Kostenrechnungssysteme, um diese Kostenstrukturen abbilden zu können. Eine verursachungsgerechte Zuordnung und Verrechnung der Gemeinkosten der indirekten Bereiche auf die Produkte wird demzufolge erheblich erschwert, damit steigt die Gefahr von Fehlentscheidungen in der „Produkt- und Preispolitik.“

Aufgrund der Verschiebung der Kostenstrukturen ist die Notwendigkeit, die Gemeinkosten im Rahmen des Zielkostenmanagements bzw. Target Costing ² zu berücksichtigen, erheblich gestiegen. Um ein umfassendes marktorientiertes Zielkostenmanagement in der gesamten Prozesskette zu verwirklichen, müssen auch die indirekten Bereiche in den Target Costing Prozess integriert werden.

¹ Vgl. Dollmayer: Target Costing. Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, 2003, S. 66 und im Weiteren

² Im Folgenden werden die Begriffe „Target Costing“ und „Zielkostenmanagement“ synonym verwendet.

1

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Notwendigkeit aufzuzeigen auch die Kosten der indirekten Bereiche im Rahmen des Zielkostenmanagements zu erfassen, zu planen, zu steuern, zu kontrollieren als auch den Produkten zu zurechnen. Im Weiteren sollen die dafür geeigneten Verfahren und Instrumente erläutert und ihre Eignung für das Zielkostenmanagement analysiert werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden zunächst die Grundlagen des Zielkostenmanagements erläutert; zum einen wird der Begriff des Target Costing definiert und zum anderen wird der Ablauf des Target Costing Prozesses dargestellt. Das dritte Kapitel befasst sich mit den Problemen, die sich auf Grund der den Produkten nicht direkt zurechenbaren Gemeinkosten ergeben. Hierbei wird zunächst einmal betrachtet, welche Gemeinkosten eingebunden werden. Im Weiteren Verlauf wird auf die Zielkostenspaltung im Rahmen des Zielkostenmanagements für indirekte Bereiche eingegangen. Abschließend werden in diesem Kapitel die Prozesskostenrechnung und das Benchmarking ausgeführt. Sie werden auf die Einsatzmöglichkeiten innerhalb des Zielkostenmanagements für indirekte Bereiche überprüft. Weiterhin wird im vierten Kapitel auf das Management von Prozessen zurückgegriffen. Dabei werden verschiedene Methoden und Instrumente vorgestellt, die Wege zur Zielkostenerreichung aufzeigen. Das Fazit stellt den Abschluss dieser Arbeit dar.

2 Grundlagen des Zielkostenmanagements

In diesem Abschnitt wird zunächst der Begriff des Target Costing bzw. Zielkostenmanagements definiert. Im Weiteren wird der Target Costing Prozess erläutert, der durch mehrere Phasen geprägt ist. Jedoch wird auf die detaillierte Darstellung der einzelnen Phasen im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

2

2.1 Definition des Target Costing

Zielkostenmanagement oder Target Costing sind Begriffe für ein Verfahren, welches ursprünglich aus Japan stammt und seit den 90er Jahren auch in Deutsch-land weit verbreitet ist. 3

Das Zielkostenmanagement ist ein spezifisches, bereits in der Entwicklungsphase von neuen Produkten und Leistungen einsetzbares Verfahren zur Generierung von langfristigen Kostenzielen unter Berücksichtigung der Markterfordernisse. 4

Im Vergleich zu den traditionellen Systemen lautet die Frage beim Target Costing „Was darf ein Produkt kosten?“ statt „Was wird ein Produkt kosten?“ ⁵ . Über diese Fragestellung erfolgt die Zielvorgabe ausgerichtet an den Bedürfnissen und Wünschen der Konsumenten unter Berücksichtigung von Konkurrenzinformationen. 6

Ziel des Target Costing ist es, das zu entwickelnde Produkt so zu gestalten, dass die geforderte Mindestrendite für den gesamten Lebenszyklus realisiert werden kann. 7

Ausgangspunkt des Target Costing ist ein für die Vermarktungsphase gesetzter Marktpreis, der aus Kundensicht annehmbar erscheint und mit der der gewünschte Marktanteil erreicht werden kann. Der Prozess des Target Costing kann in drei Phasen unterteilt werden: ⁸ x Zielkostenfindung, x Zielkostenspaltung und x Zielkostenrealisierung.

³ Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 259

⁴ Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 239 ⁵ Vgl. Joos-Sachse: Controlling, Kostenrechnung und Kostenmanagement, 2006, S. 298

⁶ Vgl. Fischer: Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte, 2000, S. 239

⁷ Vgl. Baum, Coenenberg, Günther: Strategisches Controlling, 2004, S.129

⁸ Vgl. Brokemper: Strategieorientiertes Kostenmanagement, 1998, S. 41

3

Die nachstehende Abbildung zeigt die drei Phasen des Target Costing Prozesses im Überblick.

2.2 Der Target Costing Prozess

2.2.1 Zielkostenfindung

Bei der Festlegung der Zielkosten unterscheidet man fünf verschiedene Methoden, mit deren Hilfe die Zielkosten (Target Costs) ermittelt werden können. 10

Folgende Verfahren werden in der Literatur genannt:

x Out of Company

x Out of Standard Costs x Into and out of Company x Out of Competitor x Market into Company 11

⁹ In Anlehnung an Dollmayer: Target Costing. Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, 2003, S. 9

¹⁰ Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993, S. 116

¹¹ Im Weiteren Verlauf der Arbeit wird nur die Market into Company Methode erläutert, da diese für die weiteren Kapitel relevant ist.

4

Die Market into Company Methode stellt die Reinform des Zielkostenmanage-ments dar. ¹² Hierbei werden durch Subtraktion des geplanten Gewinns (Target

Profit) von dem ermittelten Marktpreis (Target Price) die vom Markt erlaubten

Kosten (Allowable Costs) berechnet. ¹³

Ausgangspunkt der Zielkostenfindung ist der am Markt erzielbare Preis (Target

Price). Der am Markt erzielbare Preis ist derjenige, den der Kunde gerade noch

bereit ist zu bezahlen. ¹⁴ Der Target Price wird mittels verschiedener Instrumente

der Marktforschung und aufgrund von strategischen Überlegungen ermittelt. 15

Seitens der Marktforschung steht zur Analyse der Preisbereitschaft, der Kunden-

anforderungen und der Markt- und Wettbewerbssituation zu einem die in Japan

praktizierte „Hand-am-Markt-Forschung“ zur Verfügung. ¹⁶ Zum anderen eigenen

sich als Marktforschungsinstrumente z. B. die Conjoint-Analyse, Marktstudien

sowie Kundenbesuche. 17

Wie oben bereits erwähnt erfolgt die Festlegung des Zielpreises auch unter Be-rücksichtigung strategischer Überlegungen und verschiedenster Einflussfaktoren

auf die Marktpreisbildung wie z. B. das Konkurrenzverhalten und das Käuferver-

halten. 18

Um den Kostenreduktionsbedarf festzustellen, werden die Allowable Costs mit

den Drifting Costs (prognostizierte Plankosten) ¹⁹ verglichen. 20

Ist diese Phase der Zielkostenfindung abgeschlossen, können nun die Zielkosten

für das Gesamtprodukt bestimmt werden.

¹² Vgl. Seidenschwarz: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement, 1993, S. 116

¹³ Vgl. Horváth, Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg., Heft 3, 1992, S. 144 ff.

¹⁴ Vgl. Horváth, Niemand, Wolbold: State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Markt-orientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 10

¹⁵ Vgl. Horváth, Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg., Heft 3, 1992, S.

144 ff.

¹⁶ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein

Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 38

¹⁷ Vgl. Jakob: Target Costing im Anlagenbau. Das Beispiel der LTG Lufttechnische GmbH. In:

Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 166

¹⁸ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanage-

ments, 1995, S. 66

¹⁹ Die Drifting Costs werden in den frühen Phasen z. B. durch Kostenschätzungen auf der Basis von Vorgängerprodukten oder ähnlichen Produkten ermittelt.

²⁰ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein

Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 40

5

Abschließend wird anhand der nachstehenden Abbildung die Phase der Zielkostenfindung dargestellt.

Abbildung 2: Zielkostenfindung mittels der Market into Company Methode 21

2.2.2 Zielkostenspaltung

Die, durch eines der in Kapitel 2.2.1 genannten Verfahren festgelegten, Zielkosten für das Gesamtprodukt sind jedoch zu aggregiert, sodass sich kein sinnvolles Kostenmanagement realisieren ließe. 22

Es gilt nun, die produktbezogenen Gesamtzielkosten auf die vom Erzeugnis zu erfüllenden Funktionen und seine Komponenten und Teile herunterzubrechen, um für alle Unternehmensebenen zum Zwecke der Planung, Kontrolle und Steuerung operable Kostenvorgaben zu generieren. ²³ Dies dient der Identifikation von Maßnahmen zur Schließung der Lücke zwischen den vom Markt erlaubten Kosten und den Drifting Costs. ²⁴ Der Grundgedanke der Zielkostenspaltung ist es, durch eine optimale Allokation der Ressourcen zu erreichen, dass die mit diesen Ressourcen erreichbaren Produktfunktionen den vom Kunden gewünschten

²¹ In Anlehnung an Dinger: Target Costing in der Produktentwicklung, 2001, S. 10

²² Vgl. Niemand: Target Costing für industrielle Dienstleistungen, 1996, S. 61

²³ Vgl. Dollmayer: Target Costing. Modernes Zielkostenmanagement in Theorie und Praxis, 2003, S. 32 f.

²⁴ Vgl. Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13

6

Produktwertrelationen entsprechen. ²⁵ Die Komponentenkosten sollen sich zu den

Gesamtkosten genau so verhalten, wie der Nutzenbeitrag der Komponenten zum

Gesamtnutzen des Produkts. ²⁶ Neben die zentrale Fragestellung der Zielkosten-

findung „Was darf ein Produkt kosten?“ tritt in der Phase der Zielkostenspal-tung die Frage „Was muss ein Produkt können?".

Grundsätzlich lassen sich zwei Methoden unterscheiden, mit deren Hilfe die Ziel-

kostenspaltung durchgeführt werden kann: 27

x Komponentenmethode

x Funktionsbereichsmethode 28

Die zuerst erwähnte Methode verteilt die Zielkosten direkt auf die einzelnen Bau-gruppen und Teile eines neuen Produkts. Diese Methode eignet sich am besten

für solche Produkte, deren Innovationsgrad gering ist und bei denen auf Kosten-

werte von Vorgängerprodukten zurückgegriffen werden kann. 29

Bei der Funktionsbereichsmethode hingegen werden die Zielkosten, ausgehend

von den gewichteten Kundenanforderungen, zunächst auf Produktfunktionen und

dann auf Produktkomponenten gespalten. ³⁰ Dieser Schritt wird mit Hilfe der Ziel-

kostenmatrix erreicht. ³¹ In dieser Matrix wird ein Zusammenhang zwischen den

vom Markt geforderten Funktionen und den Produktkomponenten hergestellt, die

zur Erfüllung der Funktionen beitragen. Die Ergebnisse der Kostenspaltung kön-nen mittels eines Zielkostenkontrolldiagramms dargestellt werden. Das Zielkos-tenkontrolldiagramm gibt Hinweise auf Optimierungsüberlegungen der einzelnen

Komponenten und bildet somit den Übergang zur Zielkostenerreichung. 32

²⁵ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein

Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 41

²⁶ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanage-

ments, 1995, S. 89 f. und im Weiteren

²⁷ Vgl. hierzu u.a. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkos-

tenmanagements, 1995, S. 90, Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13

²⁸ Im Folgenden werden die Begriffe „Funktionsbereichsmethode“ und „Funktionskostenmethode“

synonym verwendet.

²⁹ Vgl. Buggert, Wielpütz: Target Costing. Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanage-

ments, 1995, S. 90

³⁰ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein

Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 41

³¹ Vgl. Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth (Hrsg.): Target

Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13 und im Weiteren

³² Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein

Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 43

7

Die Vorgehensweise bei dieser Methode entspricht einer produktfunktionalen

Budgetierung, da der Steuerungsmechanismus auf die Wertrelationen der vom

Kunden gewünschten Produktfunktionen abzielt. 33

Da diese Methode sich konsequent an den Anforderungen des Marktes orientiert,

kann diese als Basismechanismus der Zielkostenspaltung angesehen werden. 34

2.2.3 Zielkostenerreichung

Sind die Zielkosten für die einzelnen Komponenten vereinbart worden, muss nun

ein Produktkonzept entwickelt werden, welches sowohl die Zielkosten erreicht,

als auch den Kundenanforderungen entspricht. ³⁵ Dieser Prozess der Zielkosten-

erreichung wird mittels verschiedener Methoden durchgeführt (z. B. Benchmar-king, Prozesskostenrechnung ³⁶ ), die Kostensenkungspotenziale aufdecken und

Wege zur Umsetzung dieser Potenziale in Konstruktionsalternativen aufzeigen. 37

Die Entwicklungsarbeit ist abgeschlossen zum einen, wenn die Zielkosten er-reicht sind oder zum anderen diese unterschritten werden. ³⁸ Liegen die Produkt-

kosten jedoch über den Zielkosten, so ist der Produktentwurf zu überarbeiten, um

mögliche Kostensenkungspotenziale zu identifizieren.

³³ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein

Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 41

³⁴ Vgl. Horváth, Seidenschwarz: Zielkostenmanagement. In: Controlling, 4. Jg., Heft 3, 1992, S.

145

³⁵ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein

Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 43

³⁶ In den nächsten Abschnitten wird auf diese und weitere Instrumente näher eingegangen, da

diese relevant für die Gemeinkostenplanung sind.

³⁷ Vgl. hierzu u.a. Horváth, Niemand, Wolbold: Target Costing. State of the Art. In: Horváth

(Hrsg.): Target Costing. Marktorientierte Zielkosten in der deutschen Praxis, 1993, S. 13, Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 44

³⁸ Vgl. Riegler: Zielkosten. In: Fischer (Hrsg.): Kostencontrolling. Neue Methoden und Inhalte,

2000, S. 250 f. und im Weiteren

8

3 Marktorientiertes Zielkostenmanagement in indirekten Bereichen

Im vorangegangen Kapitel wurden die Grundlagen und der Ablauf des Zielkostenmanagements erläutert. Im Folgenden wird nun auf die Probleme und Schwierigkeiten eingegangen, die sich aufgrund der Zuordnung der Gemeinkosten ohne direkten Produktbezug ergeben. Zunächst wird die Retrograde Kalkulation erläutert. Im weiteren Verlauf wird auf die Bestimmung der Zielgemeinkosten sowie auf die Einbindung der Gemeinkosten in die Phase der Zielkostenspaltung und welche Probleme sich hierbei ergeben, eingegangen. Abschließend werden die Prozesskostenrechnung und das Benchmarking auf ihre Einsatzmöglichkeit im Rahmen des Zielkostenmanagements überprüft.

Die nachfolgende Abbildung soll als Einführung in die folgenden Kapitel dienen. Auf die jeweiligen Punkte wird im Einzelnen im weiteren Verlauf der Arbeit eingegangen.

Abbildung 3: Zusammenwirken der Teilsysteme des marktorientierten Kostenmanagements 39

³⁹ In Anlehnung an Seidenschwarz: Nie wieder zu teuer. 10 Schritte zum Marktorientierten Kostenmanagement, 1997, S. 8

9

3.1 Grundlagen und Abgrenzung

Da es sich beim Target Costing um einen Vollkostenansatz handelt, müssen auch die Gemeinkosten ohne direkten Produktbezug den Produkten anteilig zugerechnet werden. ⁴⁰ Um die vom Markt geforderten Zielkosten zu erreichen, ist es daher notwendig, die Prozesse der gesamten Wertkette zu beherrschen. 41

Der japanische Ansatz berücksichtigt nur die direkten Kosten, d.h. die Material-und Fertigungseinzelkosten und teilweise die fertigungsnahen Gemeinkosten. ⁴² Die übrigen Gemeinkosten finden keine Berücksichtigung in diesem Verfahren. ⁴³ Die nicht berücksichtigten Gemeinkosten werden den Produkteinheiten nach Kostenanlastungsprinzipien, nicht nach kunden- oder marktorientierten Prinzipien, zugeordnet. Beim ursprünglichen Target Costing Ansatz finden die Gemeinkosten im Rahmen der Marge Berücksichtigung, die en bloc von den Zielgesamtkosten abgezogen werden. ⁴⁴ Durch die Orientierung an Vergangenheitswerten werden die Gemeinkosten grob geschätzt. Auf eine detailierte Aufschlüsselung dieser Gemeinkosten wird verzichtet. Der Aspekt der Kostenkalkulation tritt dadurch eher in den Hintergrund.

Im deutschsprachigen Raum hingegen wird die Forderung nach Berücksichtigung der produktnahen Gemeinkosten, d.h. die, die über den Fertigungsbereich hinausgehen, immer stärker. ⁴⁵ Jedoch wird den produktfernen Gemeinkosten, wie z. B. Unternehmensleitung, Controlling, etc. eher weniger Aufmerksamkeit geschenkt. 46

Im Rahmen dieser Arbeit wird folgende Abgrenzung und Definition der Gemeinkosten zugrunde gelegt. Unter Berücksichtigung der Gemeinkosten der indirekten Bereiche, werden diese differenziert in produktnahe und produktferne Gemeinkosten, sowie in produktnahe und produktferne Prozesse unterschieden.

⁴⁰ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 94

⁴¹ Seidenschwarz: Das Controlling der Markt-und Prozesskette. In: Horváth (Hrsg.): Kunden und Prozesse im Fokus. Controlling und Reengineering, 1994, S. 170

⁴² Vgl. Sakurai: Integratives Kostenmanagement. Stand und Entwicklungstendenzen des Controlling in Japan, 1997, S. 63

⁴³ Vgl. Franz: Target Costing. Konzept und kritische Bereiche. In: Controlling, 5. Jg., Heft 3, 1993, S. 126 und im Weiteren

⁴⁴ Vgl. Binder: Target Costing. Eine praktische Anwendung in der Produktentwicklung, 2001, S. 87 und im Weiteren

⁴⁵ Vgl. Franz: Moderne Methoden der Kostenbeeinflussung. In: Männel (Hrsg.): Handbuch Kostenrechnung, 1992, S. 149

⁴⁶ Vgl. Sauter: Marktorientierte Steuerung der Gemeinkosten im Rahmen des Target Costing. Ein Konzept zur Integration von Target Costing und Prozesskostenmanagement, 2002, S. 95

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