Inhaltsverzeichnis

Einleitung   1

Vermutete  Problem für die AOK  1

Ursache  des Problems  1

L  ösungsidee  2

Argumente  für die Lösungsidee  2

Argumente  gegen die Idee  2

Die  nächsten Schritte  3

Anhang   4

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Leistungsausgaben und Beitragseinnahmen je Mitglied in Euro (2007)  4

Abbildung  2: AOK Ausgabenverteilung (ohne RSA und RSP) 2007 (Veränderung in Prozent  

zum  Vorjahr)  4

Abbildung  3: Entwicklung der wichtigsten AOK-Leistungsausgaben je Mitglied  5

Abbildung  4: Entwicklung von Verordnungen und Wert je Verordnung  5

Abbildung  5: Arzneiverbrauch und Kosten je Tagesdosis nach Altersgruppen 2006.  6

Abbildung  6: GKV-Reformen und ihre finanziellen Auswirkungen.  6

Abk  ürzungsverzeichnis  

AOK  Allgemeine Ortskrankenkasse  

BKK  Betriebskrankenkassen  

BVA  Bundesversicherungsamt  

DDD  Defined Daily Dose (mittlere Tagesdosis)  

EAN  Angestellten-Ersatzkassen  

GKV  gesetzliche Krankenversicherung  

RSA  Risikostrukturausgleich  

Einleitung

Das Bundesministerium für Gesundheit hat am 29. Oktober 2008 einen Beschluss zu einem bundesweit einheitlichen Beitragssatz für gesetzlich Krankenversicherte verabschiedet, welcher seit dem 01. Januar 2009 zum Einsatz kommt. Laut dieser Verordnung beträgt der Beitragssatz aller gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) seit Inkrafttreten 15,5 Prozent, egal ob es sich um eine AOK, Ersatzkasse, IKK oder eine andere Kasse handelt. Dabei werden 7,3 Prozent des Beitrages vom Arbeitgeber und 8,2 Prozent (inkl. Sonderbeitrag) vom Arbeitnehmer getragen. Weil die Krankenkassen - abhängig von ihrer Leistungsfähigkeit - Zuschläge und Abschläge zum Beitragssatz erheben können, sind die Monatsbeiträge zur Krankenkasse teilweise auch weiterhin unterschiedlich. Die Wahl für die Versicherten wird sich ab diesem Zeitpunkt nur noch nach den Leistungen der Krankenkassen richten.

Vermutete Problem für die AOK

Zum einen werden die Krankenkassen durch die oben genannte Gesundheitsreform nach Ihrem Beitragssatz homogen und nur noch durch Ihre Leistungen für die Versicherten operationalisierbar. Entsprechend wird der Wettbewerbsdruck der AOK gegenüber den anderen Krankenkassen in Bezug auf Leistung und Qualität immer stärker.

Zum anderen werden seit dem 01. Januar 2009 alle Beiträge der GKV und die Bundesmittel (Gesundheitsfonds) vom Bundesversicherungsamt (BVA) verwaltet und entsprechend an die GKV verteilt. Sollten die Zuweisungen aus dem Gesundheitsfonds zum Finanzausgleich nicht ausreichen, hat die GKV einen Zusatzbeitrag festzulegen, der von den Versicherten zu entrichten ist. Andererseits kann eine Prämienauszahlung an die Versicherten erfolgen.

Dementsprechend muss die AOK auch weiterhin einerseits die Kosten senken, um von den Versicherten keinen Zusatzbeitrag einzufordern und anderseits die Qualitäten der Leistungen, wie Zusatzversicherungen und Vorsorgemöglichkeiten, verbessern. Dadurch würde für die Versicherten ein optimales Verhältnis von Kosten und Leistungen gewährleistet werden.

Angesichts dieser Tatsache bedeutet das für die AOK, zukünftig quantitative und qualitative Zielgrößen, Messgrößen und Handlungsmaßnahmen festzulegen. Jedoch ist der Einsatzgrad von betriebswirtschaftlichen Analyseinstrumenten zur Effizienz- und Effektivitätsmessung nach wie vor relativ gering.

Ursache der Probleme

Insbesondere bei den Leistungsausgaben tätigt die AOK höhere Aufwendungen für die Gesundheit Ihrer Mitglieder als die BKK, EAN und andere GKV, wie in der Abbildung 1 illustriert wird. Dennoch ist das Gesamtergebnis der AOK nach Einnahmen, inkl. RSA und RSP (60,3 Mrd. Euro), abzüglich der Leistungsausgaben (55,5 Mrd. Euro), positiv.

Werden die Ausgabenverteilungen aus Abbildung 2 betrachtet, wird ersichtlich, wo die absolut größten Aufwendungen entstehen. Vor allem die Krankenhausbehandlung, die Ärztekosten und die Arznei-, Verband- und Hilfsmittel aus Apotheken machen über 72 Prozent der Ausgaben aus. Werden jedoch die Veränderungen der Ausgaben verglichen, sind die Werte der AOK besser als im Allgemeinen bei den GKV. So beträgt die Veränderung der Gesamtausgaben der AOK nur 1,92 Prozent ohne RSA und RSP, während die Veränderungsrate im Allgemeinen bei 4,1 Prozent liegt. Kleinere Posten sind aber auch nicht außer Acht zu lassen. So sind die Ausgaben für Soziale Dienste und Präventionen im Vergleich zum Vorjahr um fast 35 Prozent angestiegen.

Auch die Betrachtung im langfristigen Zeithorizont, wie in Abbildung 3 dargestellt, gibt Aufschluss über die Entwicklung der AOK-Leistungsausgaben. Hier wird nochmals ersichtlich, dass die Ausgaben für die Krankenhausbehandlung, die Ärztekosten und die Arznei-, Verband- und Hilfsmittel über die Jahre deutlich gestiegen sind.

Jedoch sind einige dieser Werte nicht von der AOK beeinflussbar. So wurden im Laufe der Jahre von den Ärzten immer weniger Verordnungen verschrieben, jedoch ist der Wert je Verordnung überproportional angestiegen, wie Abbildung 4 aufzeigt.

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Weitere unbeeinflussbare Werte sind der Arzneimittelverbrauch und die Kosten je Tagesdosis nach Alter und Geschlecht. Durch die demografische Struktur in Deutschland sinkt zwar der „Wert je DDD in Euro“ mit dem Alter, jedoch steigt gleichzeitig der „DDD je Versichertem“ mit dem Alter.

Lösungsidee

Mit Wirkung der Gesundheitsreform sind Instrumente zu nutzen, die sowohl die Leistungen der Wettbewerber analysieren als auch die monetären Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit der AOK aufzeigen. Dabei sollten jedoch keine einzelnen Kennzahlen oder einseitige Modelle entwickelt werden, sondern ein Kennzahlensystem wie die Balanced Scorecard, die den AOK-Managern komplexe Informationen ganzheitlich und auf einen Blick bereitstellt.

Um das Leistungsspektrum der Wettbewerber zu ermitteln, ist eine Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter anzuwenden. Aus den resultierenden Ergebnissen sind einige Benchmarks der Wettbewerber zu setzen, die den angestrebten zukünftigen Leistungsangeboten der AOK gerecht werden.

Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit der AOK sind intern zu benennen. Dabei kann es sich um den Deckungsbeitrag im Sinne von Beitragseinnahmen abzüglich Leistungsabgaben oder um den Defizit bzw. Überschuss nach RSA-Bereinigung handeln. Auch die Beobachtung der Ausgabenverteilung absolut und relativ im Vergleich zu den anderen GKV ist zukünftig weiter zu führen.

Einige Ergebnisse der Branchenstrukturanalyse sowie Kennzahlen der anderen Balanced-Scorecard-Perspektiven werde ich Ihnen gerne am 24. März 2009 beim vereinbarten AC nennen. Akkreditiert

Argumente für die Lösungsidee

In den Büchern von Kaplan und Norton, aber auch in vielen Fachartikeln der Zeitschrift Controlling sowie Diplomarbeiten, werden viele erfolgreiche Balanced-Scorecard-Modelle aufgezeigt, auch aus dem Gesundheitswesen,.

Die Balanced Scorecard ermöglicht den AOK-Managern, sich komplexe Informationen ganzheitlich und auf einen Blick zu verschaffen und nicht nur einzelne Kennzahlen oder einzelne Modelle zu betrachten. Durch die unterschiedlichen Perspektiven der Umgebung ermöglicht die Balanced Scorecard die Navigation in Richtung des weiteren Erfolgs der AOK. Somit lässt sich die Strategie der AOK operationalisieren, darstellen und kommunizieren, wodurch wichtige Aufgaben und Defizite offenbart werden können. Durch die einfache Struktur lässt sich zudem die Komplexität in der Steuerung reduzieren.

Mit der Einführung einer Balanced Scorecard stärkt das AOK-Management ihre Mitarbeiter in ihrer Arbeit, da sie bei der Umsetzung der Gesamtstrategie miteinbezogen werden. Zudem können schwerwiegende Fehlentscheidungen vermieden und somit der Betriebserfolg erhöht werden. Bei der Ermittlung der Kennzahlen wird die Wirtschaftlichkeit sowie die leichte Ermittelbarkeit und die Nachvollziehbarkeit im Auge behalten.

Außerdem hat die Balanced Scorecard gegenüber anderen Kennzahlensystemen den Vorteil, eine gute Mischung aus Früh- und Spätindikatoren sowie qualitative Faktoren zu beinhalten. Die Balanced-Scorecard-Kennzahlen sollen als Leistungsanreiz dienen und fungieren auch als Verbindungsglied zwischen den Strategien und dem operativen Ablauf. Balanced-Scorecard-Kennzahlen sollen neben Kontrollaufgaben auch Eigeninitiative und Kommunikation fördern und so zum Erfolg beitragen.

Argumente gegen die Idee

Es besteht immer das Risiko, dass falsche bzw. unrealistische Ziele, aber auch „schlechte“ Strategien, umgesetzt werden könnten. Außerdem kann die Gefahr bestehen, dass zu wenige, zu viele oder zu komplexe Ziele den Erfolg der Balanced Scorecard beeinträchtigen. Die beiden letztgenannten erhöhen diese Gefahr dabei sehr stark, der Schlüssel zum Erfolg liegt daher in der Konzentration auf wesentliche Kennzahlen. Bei einer zu oberflächlichen Betrachtung

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