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Abstract

Within the framework of this diploma thesis, strategic fields of action will be identified and dedicated recommendations for activities will be deducted to ensure a profitable growth in the industry of small and medium-sized enterprises during the global change. The thesis tries to approximate these complex entrepreneurial tasks and challenges by an integrated-interdisciplinary and at the same time clearly arranged demonstration in order to suggest dedicated and practical solutions.

The global change includes long-term acting change processes with fundamental character, which affects the ecological, economical and social environment. The economy and the society are currently most concerned about the climate change, the shortage of resources and the demographic change. One of the targets of this diploma thesis is to determine the initial situation of small and medium-sized enterprises within the global change. Based on the strengths and weaknesses of medium-sized enterprises as well as the opportunities and threats of the global change strategic fields of action are derived in the context of a SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) analysis.

As the result of this thesis Strategic Foresight will support medium-sized enterprises to manage the global change processes by systematic generation of Pictures of the Future. Employer Branding enables small and medium-sized enterprises to stand out by a strong employer brand in the war for talents and to demonstrate their potential. Private equity and mezzanine as alternative financial instruments to the traditional bank credit ensure the financing of the next growth spurt, which significantly depends on innovation within the global change. Open innovation as an additional strategy to the well-known innovation and product management allows the small and medium sized enterprises to involve a big, undefined network of players in their development tasks and problems solving in order to make their innovation processes more efficient and effective.

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Kurzfassung

Zielsetzung dieser Arbeit ist das Aufzeigen der strategischen Handlungsfelder und die Ableitung von Handlungsempfehlungen für ein profitables Wachstum in der mittelständischen Industrie im Zeichen des globalen Wandels. Es wird versucht sich diesen vielschichtigen unternehmerischen Aufgaben und Herausforderungen in einer ganzheitlich-interdisziplinären und zugleich übersichtlichen Darstellung zu nähern und mit konkreten Lösungsvorschlägen für die Praxis zu überzeugen.

Der globale Wandel umfasst langfristig wirkende Prozesse mit Veränderungen grundlegender Art, welche die ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Umwelt betreffen. Dem Klimawandel, der Ressourcenverknappung sowie dem demografischen Wandel schenkt sowohl die Wirtschaft als auch die Gesellschaft zurzeit die meiste Bedeutung. Es zählt zu den Zielen dieser Arbeit, die Ausgangssituation mittelständischer Unternehmen im globalen Wandel zu ermitteln. Die Betrachtung der Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen sowie die Chancen und Risiken des globalen Wandels ergibt im Rahmen einer SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) die Möglichkeit der systematischen Ableitung von strategischen Handlungsfeldern.

Als Ergebnis dieser Arbeit kann konstatiert werden: Strategic Foresight unterstützt mittelständische Unternehmen bei der Steuerung ihrer Anpassungsprozesse durch die systematische Generierung von sogenannten „Pictures of the Future“. Durch Employer Branding eröffnet sich dem Mittelstand die Chance sich durch eine starke Arbeitgebermarke im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu differenzieren und seine Potenziale gezielt zu unterstreichen. Private Equity und Mezzanine als alternative Finanzinstrumente zum klassischen Bankkredit sichern mittelständischen Unternehmen die Finanzierung des nächsten Wachstumsschubs, der im globalen Wandel maßgeblich von Innovationen abhängt. Der Open Innovation Ansatz, als eine ergänzende Strategie zum bekannten Innovations- und Produktmanagement, ermöglicht es mittelständischen Unternehmen ein vielfältiges Netzwerk an Akteuren mit in ihre Entwicklungsaufgaben und Problemlösungen einzubeziehen um dadurch die Effizienz- und Effektivität ihres Innovationsprozesses zu steigern.

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Inhaltsverzeichnis

Abstract.   II

Kurzfassung   III

Inhaltsverzeichnis   IV

Abbildungsverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung  8

1.1  Problemstellung und Aktualität der Arbeit.  8

1.2  Zielsetzung  10

1.3  Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit  10

2  Definition des industriellen Mittelstands in Deutschland.  12

2.1  Grundlagen und terminologische Abgrenzung.  12

2.1.1  Quantitative Abgrenzung.  12

2.1.2  Qualitative Abgrenzung.  13

2.2  Zusammenspiel quantitativer und qualitativer Mittelstandskriterien  15

3  Theoretische Überlegungen zum Unternehmenswachstum  16

3.1  Abgrenzung des Wachstumsbegriffs  16

3.2  Erfolgsfaktoren mittelständischer Wachstumsunternehmen  17

4  Globaler Wandel und seine Herausforderungen für den Mittelstand  19

4.1  Globaler Wandel als stetiger Prozess  19

4.2  Kernprobleme des globalen Wandels  21

4.2.1  Klimawandel.  21

4.2.2  Ressourcenverknappung.  25

4.2.3  Demografischer Wandel  30

5  Ausgangssituation mittelständischer Unternehmen im  

globalen  Wandel  34

5.1  Entwicklung von Wachstumsstrategien.  34

5.2  Stärken und Schwächen von mittelständischen Unternehmen  34

5.3  Chancen und Risiken des globalen Wandels für den Mittelstand  37

5.4  Integration der Umwelt- und Unternehmensanalyse in eine  

zuk  ünftige globale Wachstumsstrategie  43

6  Strategische Handlungsfelder und Handlungsempfehlungen zur  

Wachstumssicherung  mittelständischer Unternehmen  46

6.1  Strategic Foresight.  46

6.1.1  Strategischer Foresight-Prozess.  47

6.1.2  Strategic Foresight in der Praxis.  49

6.2  Employee Relationship Management  52

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6.2.1  Employer Branding  52

6.2.2  Aufbau einer attraktiven Employer Brand.  55

6.2.3  Wirkungsdimensionen des Employer Branding  57

6.3  Wachstumsfinanzierung  58

6.3.1  Unternehmensfinanzierung im Wandel  58

6.3.2  Private Equity  60

6.3.3  Mezzanine-Finanzierungen  63

6.4  Open Innovation  65

6.4.1  Die Idee von Open Innovation: Von Kundenorientierung zu  

Kundenintegration   65

6.4.2  Der interaktive Innovationsprozess  67

6.4.3  Der Weg zu Open Innovation.  69

7  Schlussbetrachtung  72

7.1  Fazit  72

7.2  Grenzen der Arbeit und Ausblick.  73

Literaturverzeichnis   74

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: SWOT-Matrix zur Entwicklung einer globalen

Wachstumsstrategie ........................................................................... 45 Abb. 2: Idealtypischer Strategic Foresight-Prozess

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pillkahn [2007b])...... 48 Abb. 3: Foresight-Strategie-Kette bei Landbell

(Quelle: Burmeister u.a. [2008, S. 24]) ............................................. 50 Abb. 4: Vorgehen zum Aufbau einer Employer Brand

Abb. 5: Funktionen und Wirkungsbereiche des strategischen Employer

Abb. 6: Finanzinstrumente in den unterschiedlichen Unternehmens-

Abb. 7: Im etablierten Mittelstand tätige Finanzinvestoren mit Sitz in Deutschland (Quelle: Uhde [2009a, S. 29]) .................................. 62 Abb. 8: Phasen eines idealtypischen Innovationsprozesses und

Abb. 9: Besonderheiten von KMU im Innovationsmanagement

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Abkürzungsverzeichnis

BDI Bundesverband der Deutschen Industrie BEE Bundesverband Erneuerbarer Energien BGA Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels BGR Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BVK Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften DEBA Deutsche Employer Branding Akademie DSW Deutsche Stiftung Weltbevölkerung GEX German Entrepreneurial Index IfM Institut für Mittelstandsforschung IPCC Intergovernmental Panel of Climate Change ISI Institut für System- und Innovationsforschung IW Institut der deutschen Wirtschaft IWR Internationales Wirtschaftsforum Regenerative Energien KMU Kleine und mittlere Unternehmen RWI Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung SME Small and medium-sized enterprises HWWI Hamburgisches Weltwirtschaftsinstitut UBG Unternehmensbeteiligungsgesellschaft UNFCCC United Nations Framework Convention on Climate Change VDI Verein Deutscher Ingenieure VDMA Verband des Deutschen Maschinen- und Anlagenbaus WBGU Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Aktualität der Arbeit

Im Zeichen der Globalisierung hat sich die Finanzmarktkrise zur weltweit größten Wirtschaftskrise entwickelt, in der sich der große Vorteil der deutschen Unternehmen, ihre starke Stellung auf den internationalen Märkten, in einen Nachteil für das ganze Land wendet [vgl. KFW 2008, BEISE 2009 u. SCHÄFER 2009]. Die deutsche Wirtschaftsleistung nahm im letzten Quartal vergangenen Jahres um 2,1 Prozent ab, wohingegen das Bruttoinlandsprodukt in Europa nur um durchschnittlich 1,5 Prozent sank [vgl. FINKE 2009]. Im Speziellen ist der in der Literatur oft als Rückgrat der deutschen Wirtschaft oder auch als tragende Säule bezeichnete industrielle Mittelstand von der Krise betroffen [vgl. BDI 2008a, S. 2, STATISTISCHES BUNDESAMT 2008a, S. 1]. Die Wirtschaftsentwicklung in Deutschland ist auf Grund seiner hohen Anzahl kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) sowie von Familienunternehmen eng mit der Entwicklung des Mittelstands verbunden [vgl. KPMG 2007, S. 8 u. KANN ^U.A. 2008, S. 4]. Zwar hat sich der Mittelstand gegenüber den Auswirkungen der Finanzkrise im Herbst 2008 noch erstaunlich robust erwiesen [vgl. CREDITREFORM 2008, S. 1], dennoch stellten sie diesen einige Monate später vor ebenso große Herausforderungen. Als Konsequenz der Finanzkrise hat der Mittelstand Auftragsrückgänge zu verbuchen und muss seine Finanzierungskonzepte überdenken [vgl. PRICEWATERHOUSE COPPERS 2008a, S. 6 f.]. Im Jahr 2009 prägen der globale Abschwung und die realwirtschaftlichen Auswirkungen der Finanzkrise die konjunkturelle Lage mittelständischer Unternehmen in Deutschland, deren Geschäftsklima sich im Verlauf des Jahres 2008 rasch und massiv verschlechtert hat [vgl. BORGER U.A. 2009]. In erster Linie erwarten alle Unternehmen im deutschen Mittelstand einen Rückgang im Inlandsgeschäft [vgl. ERNST & YOUNG 2009, S. 18 ff. u. DZ BANK 2009]. Darüber hinaus trifft der der Rückgang im Auslandsgeschäfts besonders die Industrieunternehmen mittlerer Größe, die ihre Nische auf den globalen Märkten gefunden haben [vgl. HEISMANN 2009, S. 107 ff., MATTHES 2009, S. 112 f. u. ERNST & YOUNG 2009, S. 20].

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Die Globalisierung, deren Chancen der industrielle Mittelstand in der Vergangenheit durch Exportstärke und Innovationskraft erfolgreich wahrgenommen hat, zeigt sich nun von einer anderen, durch besondere Risiken geprägten Seite [vgl. DZ BANK 2006 S. 9, KFW 2006, KPMG 2007, S. 3 u. BDI U.A. 2009, S. 4]. Neben der Globalisierung und weltweiten Arbeitsteilung, die sich laut der Unternehmensberatung McKinsey bis 2020 unvermindert fortsetzen wird, zählen aber auch die Umweltverträglichkeit und der Klimawandel, die Demografie und die gesellschaftliche Entwicklung sowie die technologische Transformation zu einem der vier übergeordneten Trends, die in den Zukunftsperspektiven für die deutsche Wirtschaft eine zentrale Rolle spielen [vgl. MCKINSEY & COMPANY 2008, S. 7 f.]. An anderer Stelle ist von wirkungsmächtigen Einflussgrößen die Rede, die die Märkte der Zukunft prägen [vgl. BURMEISTER 2008]. Dazu zählen unter anderem der demografische Wandel, die wissensbasierte Ökonomie, der Wandel der Arbeitswelt oder auch der Klimawandel im Zusammenhang mit der Umweltbelastung sowie die Ressourcenverknappung [vgl. BURMEISTER 2008 u. BMU 2008a]. In der Literatur werden diese Themenbereiche, die gleichzeitig eine Vielzahl von aktuellen und zukünftigen zentralen Problemen und Entwicklungen aufgreifen, oft unter dem Begriff des globalen Wandels subsumiert [vgl. BIEBELER U.A. 2008, S. 4].

Gegenwärtig befinden sich die Familien- und Mittelstandsunternehmen in der Situation, dass auch sie den globalen Wandel von Wirtschaft und Gesellschaft bewältigen müssen [vgl. PICOT 2008, S. 1-35]. Durch die großen Veränderungen im globalen Maßstab ergeben sich für diese Unternehmen neue strategische Chancen und Risiken, die einerseits das bisherige Geschäftsmodell bedrohen und andererseits neue Möglichkeiten des Wachstums eröffnen [vgl. RÖHL 2008, BIEBELER U.A. 2008]. Viele deutsche mittelständische Unternehmen sehen gerade im Wachstum eines ihrer wichtigsten Unternehmensziele [vgl. RÖHL 2008, S. 28]. Im Vordergrund steht dabei das organische Wachstum aus eigener Kraft durch eine Ausweitung der Kernkompetenzen und weniger das Wachstum durch Joint Ventures und Mergers & Acquisitions, die in aller Regel mit dem Abbau von Arbeitsplätzen verbunden sind [vgl. KPMG 2007, S. 4, BDI U.A. 2008, S. 24 f. u. BDI 2008b, S. 300]. Gerade die Nachhaltigkeit des Wachstums ist bei diesen Unternehmen von zentraler Bedeutung [vgl. KPMG 2007, S. 3 f.].

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1.2 Zielsetzung

Auf Basis der beschriebenen Problemstellung befasst sich die vorliegende Arbeit mit den Wachstumsstrategien mittelständischer Unternehmen im Zeichen des globalen Wandels. Konkretes Ziel dieser Untersuchung ist ein wissenschaftlicher Beitrag zur Erfolgsgrundlage des internen Wachstums von mittelständischen Unternehmen, damit diese auch in Zukunft das gesamtwirtschaftliche Wachstum der Bundesrepublik Deutschland nachhaltig stützen können. Diese Ausarbeitung soll dabei zu den Kernproblemen des globalen Wandels und den damit verbundenen Herausforderungen für den deutschen Mittelstand Stellung beziehen, vor allem aber die Ausgangssituation mittelständischer Unternehmen im globalen Wandel bestimmen und daraus folgend strategische Handlungsfelder und Handlungsempfehlungen für ein nachhaltiges Wachstum in der mittelständischen Industrie aufzeigen.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

In den vorangegangenen Abschnitten wurde eine Einführung in die Thematik des Unternehmenswachstums von mittelständischen Unternehmen im Zeichen des globalen Wandels vorgenommen. Um die aufgeworfenen wissenschaftlichen Fragestellungen mit Erkenntnissen zahlreicher theoretischer und empirischer Studien zu hinterlegen, bedarf es in Kapitel zwei zunächst der definitorischen Abgrenzung des industriellen Mittelstands in Deutschland.

Grundlage des Kapitels drei sind theoretische Überlegungen zum Unternehmenswachstum im Mittelstand. Zunächst erfolgt die für diese Arbeit wichtige Begriffsdefinition des Unternehmenswachstums. Seinen Abschluss findet Kapitel drei in der systematischen Darlegung der Erfolgsfaktoren mittelständischer Wachstumsunternehmen mit Weltmarktanspruch.

Wie bereits beschrieben, ist der globale Wandel ein komplexer, langfristig wirkender Prozess mit einer Vielzahl von relevanten Problemfeldern, Themenbereichen und Einzelaspekten. Da die Gesamtthematik nicht Objekt einer einzelnen Untersuchung sein kann, ist eine Schwerpunktsetzung erforderlich.

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Im Rahmen der vorliegenden Arbeit steht die Einschätzung des globalen Wandels aus Sicht der deutschen mittelständischen Unternehmen im Vordergrund. Mit Blick auf diese Zielsetzung wurde versucht, durch die Auswahl der Themen zum einen viele bereits genannte Kernprobleme und Einzelaspekte des globalen Wandels abzudecken, denen der deutsche Mittelstand eine besondere Bedeutung beimisst. Zum anderen sollen thematische Überschneidungen so weit wie möglich vermieden werden. Es wurden dazu drei Themenschwerpunkte des globalen Wandels ausgewählt, auf die das Kapitel vier näher eingeht: Klimawandel, Ressourcenverknappung und demografischer Wandel. Diesen Themenschwerpunkten wird auch im Managementbereich der Mittelstandsunternehmen ein hoher Stellenwert - wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß - beigemessen [vgl. DZ BANK 2006, DZ BANK 2007, DZ BANK 2008, HUG 2008 u. SIMON KUCHER & PARTNERS 2007].

Das Kapitel fünf befasst sich mit der Ausgangssituation mittelständischer Unternehmen im globalen Wandel. Die Ergebnisse der internen Analyse von Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen als auch der externen Umweltanalyse dienen als Entscheidungsgrundlage für die Wahl des strategischen Ansatzes sowie für die spätere strategische Stoßrichtung.

Zielsetzung des Kapitels sechs ist das Aufzeigen der strategischen Handlungsfelder und die Ableitung von Handlungsempfehlungen für ein profitables Wachstum in der mittelständischen Industrie im Zeichen des globalen Wandels. Es wird versucht sich diesen vielschichtigen unternehmerischen Aufgaben und Herausforderungen in einer ganzheitlich-interdisziplinären und zugleich übersichtlichen Darstellung zu nähern und mit konkreten Lösungsvorschlägen für die Praxis zu überzeugen.

Im letzten Teil der Arbeit werden die Handlungsempfehlungen der einzelnen strategischen Handlungsfelder zu einer globalen Wachstumsstrategie für mittelständische Unternehmen der deutschen Wirtschaft zusammengefasst.

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2 Definition des industriellen Mittelstands in Deutschland

2.1 Grundlagen und terminologische Abgrenzung

Der industrielle Mittelstand als solcher ist eine abstrakte und je nach Art und Spannbreite der Definition eine sehr heterogene und vielfältige Größe. Als Synonyme zur Bezeichnung des Mittelstands in Deutschland finden sich in der Literatur oftmals die Formulierungen „kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“ oder „small and medium-sized enterprises (SME)“ sowie die Begriffe „mittelständisches Unternehmen“ oder auch „Familienunternehmen“ wieder [vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2008a, S. 1]. Eine einheitliche wissenschaftliche Definition für den Wirtschaftsbereich Mittelstand existiert jedoch nicht [vgl. WALLAU 2006, S. 12]. Der Mittelstand hat aber eine sowohl quantitative als auch qualitative Ausprägung, welche zu zwei verschiedenen Definitionsansätzen in der Literatur führt [vgl. HAUSER U.A. 2001].

2.1.1 Quantitative Abgrenzung

Der quantitative Ansatz setzt sich mit der Gruppe mittelständischer Unternehmen pragmatisch, d.h. auf der Grundlage statistischer Kennzahlen, auseinander. Typischerweise werden die Mitarbeiteranzahl, der Jahresumsatz oder die Bilanzsumme als quantitative Merkmale herangezogen.

In Deutschland bekennt man sich zu einer flexiblen Auslegung des Mittelstandsbegriffs, die sich aber gleichzeitig an der quantitativen Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn orientiert [vgl. BDI 2009]. Nach der Definition des IfM Bonn setzt sich die Gesamtheit mittelständischer Unternehmen aus allen KMU mit weniger als 500 Beschäftigten respektive 50 Millionen Euro Jahresumsatz zusammen. Dabei zählen Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten respektive weniger als 1 Million Euro Jahresumsatz zu den kleinen und solche mit zehn bis 499 Beschäftigten bzw. einem Jahresumsatz von 1 Million Euro bis unter 50 Millionen Euro zu den mittleren Unternehmen [vgl. IfM 2009a]. Das BMWi schließt sich dabei dieser Klassifizierung an und verweist in seiner Mittelstands- politik auf das IfM Bonn als Quelle [vgl. BMWI 2009a].

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Dagegen benutzt die Europäische Union weniger den Begriff Mittelstand, sie spricht vielmehr von KMU oder SME und unterteilt diese noch mal in Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen. Ein Unternehmen wird dann als KMU betrachtet, wenn es nicht mehr als 250 Beschäftigte hat und entweder nicht mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz erwirtschaftet oder eine Bilanzsumme von weniger als 43 Millionen Euro aufweist [vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION 2006, S. 12 ff.]. Es wird deutlich, dass bislang kein einheitliches quantitatives Größenmaß verfügbar ist, um mittelständische Unternehmen eindeutig zu kategorisieren [vgl. LINNEMANN 2007, S. 3 f.]. Weiterhin besteht zwischen den quantitativen Maßgrößen oftmals eine Korrelation oder darf zumindest angenommen werden, wodurch die Aussagekraft auch bei der Nutzung mehrerer Kriterien nicht zwangsläufig zunimmt [vgl. HAUSCHILDT U.A. 2004, S. 36].

2.1.2 Qualitative Abgrenzung

Die eigentliche Bedeutung des Mittelstands kann, wie die obigen Beispiele zeigen, nicht in der quantitativen Dimension liegen. Sie helfen vielmehr sich dem Wesen von mittelständischen Unternehmen zu nähern, sei es in der Abgrenzung des IfM Bonn oder der Europäischen Union [vgl. HAUSER U.A. 2007, S. 9]. Qualitative Faktoren geben Auskunft darüber, ob ein Unternehmen seinem Wesen und Verhalten nach mittelständisch geprägt ist [vgl. LINNEMANN 2007, S. 4]. So ist allen qualitativen Ansätzen gemein, dass im Zentrum der Begriffsbestimmung die Person steht, die so eng mit dem Unternehmen verbunden ist, dass zuweilen auch von einer Identität zwischen Unternehmen und Unternehmer gesprochen werden kann [vgl. KAYSER 2006, S. 35 u. LINNEMANN 2007, S. 4]. Dies wird zum einen durch die Einheit von Eigentum und Haftung, d.h. der Einheit von wirtschaftlicher Existenz der Unternehmensleitung und des Unternehmens und zum anderen durch die Verantwortlichkeit des Inhabers für alle unternehmensrelevanten Entscheidungen deutlich [vgl. IFM MANNHEIM 2009 u. IFM BONN 2009b]. Aus dieser Einheit von Unternehmen und Inhaber, also einer völligen oder doch zumindest weitgehenden Konzernunabhängigkeit, resultiert die unmittelbare Einwirkung der Unternehmensleitung auf alle wichtigen strategischen Entscheidungen im Unternehmen [vgl. IFM BONN 2009b].

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Dieses Unabhängigkeitskriterium spiegelt sich auch in der Definition der Europäischen Kommission wider, die neben den o.g. quantitativen Kriterien auch die weitgehende Unabhängigkeit der Unternehmen verlangt [vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION 2006, S. 16 ff.]. So dürfen sich KMU nicht zu mehr als 25 Prozent im Besitz eines größeren Unternehmens befinden, welches selbst die Definition der KMU nicht erfüllt. Auch nach der Definition des IfM Bonn müssen die Unternehmen konzernunabhängig sein [vgl. IFM BONN 2009a].

Befindet sich das Unternehmen mehrheitlich im Besitz eines Eigentümers und seiner Familie, so bezeichnet das IfM Bonn dieses als Familienunternehmen im engeren Sinn [vgl. IFM BONN 2009b]. Die Eigentümerführung wird nach den Operationalisierungskriterien des IfM Bonn als gegeben angesehen, wenn bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 Prozent der Anteile eines Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören [vgl. IFM BONN 2009b]. Wenn allerdings die Geschäftsführung nicht von der maßgeblichen Eigentümerfamilie selbst gestellt wird, dann ist von einem Familienunternehmen im weiteren Sinn die Rede [vgl. RÖHL 2008, S. 6 f.]. Dieser Ansatz zielt ausschließlich auf die Eigentumsverhältnisse ab. Ob fremd- oder inhabergeführt, die mehrheitliche Kontrolle des Unternehmens wird unabhängig von der Rechtsform durch eine Familie ausgeübt [vgl. LINNEMANN 2007, S. 4 f.]. Neben den aufgezeigten diffizilen Abgrenzungsproblemen bei den Eigentumsverhältnissen ist in der Literatur zum Familienunternehmen auch durchaus strittig, ab wann überhaupt eine Familie vorliegt [vgl. HAUSER U.A. 2007 S. 7 u. RÖHL 2008]. Einen Überblick über die Diskussion findet sich in Klein [vgl. KLEIN 2004]. Demzufolge gibt es auch für den Begriff des Familienunternehmens keine allgemein gültige Definition [vgl. LINNEMANN 2007, S. 4]. Trotzdem sind Familienunternehmen wie KMU zum industriellen Mittelstand in Deutschland zu zählen, sie unterliegen jedoch keinen Größengrenzen und sind ausschließlich qualitativ definiert [vgl. KAYSER U.A. 2001, S. 43 f. u. PRICEWATERHOUSE COPPERS 2008b, S. 9].

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2.2 Zusammenspiel quantitativer und qualitativer Mittelstandskriterien

Beim Verständnis des Mittelstands reichen quantitative Kriterien allein nicht aus [vgl. HAUSER U.A. 2007, S. 7 f.]. Vielmehr wird der Mittelstand durch den personengeprägten Zuschnitt der Unternehmen charakterisiert [vgl. WALLAU 2006, S. 13]. Dies macht die Erweiterung des quantitativen Rasters durch strukturelle Merkmale erforderlich. Zentrales Merkmal stellt hierbei die Einheit von Unternehmensleitung und Eigentum dar.

Wenn also im Folgenden der Begriff mittelständisches Unternehmen verwendet wird, so handelt es sich um ein Unternehmen das einer der zwei wie folgt beschriebenen Gruppen zugeordnet werden kann. Die erste Gruppe stellen die klassischen mittelständischen Unternehmen dar, in denen der Manager auch der Inhaber oder ein Mitglied der Eigentümerfamilie ist. Die Interessen von Entscheidungsträger und Inhaber sind somit kongruent. Die zweite Gruppe der KMU wird von angestellten Managern geleitet, ist aber nicht konzerngebunden. Hierzu kann es beispielsweise kommen, wenn im Zuge einer anstehenden Unternehmensnachfolge kein geeignetes Familienmitglied vorhanden oder interessiert ist.

Auf Basis der Mittelstandsdefinition des IfM Bonn, gehören im Jahr 2006 von den 3.099.493 umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen 99,7 Prozent zu den KMU, d.h. 99 von 100 deutschen Unternehmen sind dem Mittelstand zuzuordnen [vgl. IFM BONN 2009a u. IFM BONN 2009c]. Davon weisen in einer weiteren Studie des IfM Bonn 95,1 Prozent oder 3 Millionen der Unternehmen die für Familienunternehmen wesentlichen Charakteristika, d.h. die Einheit von Eigentum und Leitung auf [vgl. HAUSER U.A. 2007, S. 24 u. RÖHL 2008, S. 9 ff.]. Insgesamt bleibt somit festzuhalten, dass sowohl unter Zugrundelegung quantitativer als auch qualitativer Kriterien, mittelständische Unternehmen der vorherrschende Unternehmenstyp in der deutschen Wirtschaft sind.

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3 Theoretische Überlegungen zum Unternehmenswachstum

3.1 Abgrenzung des Wachstumsbegriffs

Eine interessante Frage besteht darin, warum Wachstum überhaupt notwendig ist. Aus Sicht von Körber wird Wachstum aus einem Grund gebraucht, „… weil die Welt nicht fertig ist“ [KÖRBER 2008, S. 249]. In einem nachhaltigen Wachstum sieht Körber die besondere Chance, Entwicklung und Fortschritt zu finanzieren, die helfen können beispielsweise ressourcenintensive Technologien durch neue, umweltschonende Verfahren abzulösen oder den demografischen Wandel zu bewältigen [vgl. KÖRBER 2008, S. 250 ff.].

Neben der Abgrenzung des Begriffs Mittelstand ist für eine Arbeit, die sich mit Wachstumsstrategien im Zeichen des globalen Wandels beschäftigt, ein einheitliches Begriffverständnis für das Unternehmenswachstum von grundlegender Bedeutung. Die Literatur hat über die Jahre hinweg vielfältige Definitionsansätze für das Unternehmenswachstum hervorgebracht. Jünger gibt in seiner Analyse von Wachstumstreibern und deren empirischen Evaluation in mittelständischen Unternehmen einen ausgewählten Überblick an vorhandenen Definitionsansätzen des Unternehmenswachstums [vgl. JÜNGER 2008, S. 27 f.]. Für seine eigenen Ausführungen legt Jünger die folgende Definition zugrunde: Unternehmenswachstum liegt vor, wenn im Vergleich zu einem früheren, ausreichend lang gewählten Zeitpunkt der Umsatz eines Unternehmens ein höheres Niveau einnimmt [JÜNGER 2008, S. 31].

Hinsichtlich des Ziels Unternehmenswachstum kann als mögliches Wachstumsmittel zwischen internem und externem Wachstum unterschieden werden [vgl. WILDEMANN 2006, S. 52]. Dabei kann Wachstum beispielsweise aus der Ausweitung der Produktionskapazität oder dem Erschließen neuer Absatzpotenziale aus eigener Kraft (internes Wachstum) oder aus dem Erwerb unabhängiger, fremder Unternehmen oder bestimmter Unternehmensteile (externes Wachstum) hervorgehen. Die klare Definition des Kerngeschäfts bildet dabei den Ausgangspunkt einer jeden Wachstumsstrategie [vgl. ALLEN U.A. 2001, S. 56].

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3.2 Erfolgsfaktoren mittelständischer Wachstumsunternehmen

Der deutsche Mittelstand weist sehr unterschiedliche Wachstumsentwicklungen auf. Während es der großen Gruppe exportorientierter Mittelständler gelingt, zum Teil sogar zweistellige Wachstumsraten zu erreichen, haben andere Unternehmen weniger Erfolg. Das sind typischerweise Unternehmen aus binnenwirtschaftlich orientierten Branchen [vgl. KANN U.A. 2008, S. 7 f.].

Die den Wachstumserfolg der besser unter dem Begriff der „Hidden Champions“ bekannten mittelständischen Unternehmen verursachenden Faktoren werden schon seit Jahren identifiziert, analysiert und publiziert [vgl. WEISSMANN 2006, SIMON 2007 u. VENOHR 2007]. Venohr hat durch seine Untersuchungen das Profil eines typischen mittelständisch geprägten und in Familienbesitz befindlichen Weltmarktführers ermittelt: Von den etwa 1000 mittelständischen Weltmarktführern in Deutschland erzielt ein Hidden Champion einen Jahresumsatz im Mittel von 487 Millionen Euro, beschäftigt durchschnittlich 3.392 Mitarbeiter und weist eine mittlere Exportquote von 58 Prozent auf [vgl. VENOHR 2007, S. 5]. Nach der vergleichenden Untersuchung von Simon für die Jahre 2005 und 1995 sind die Hidden Champions im Jahresdurchschnitt um 8,8 Prozent aus eigener Kraft gewachsen [vgl. SIMON 2007, S. 47].

Zwar lässt sich das große Wachstum mittelständischer Unternehmen nicht auf einen dominierenden Wachstumstreiber zurückführen, dennoch stellt Simon fest, dass Globalisierung und Innovation die herausragenden Wachstumstreiber der Hidden Champions sind [vgl. SIMON 2007, S. 66]. Weil deren enge Marktfokussierung die Gefahr beinhaltet, dass der betreffende Markt zu klein wird, führt oft erst die globale Vermarktung zu tragfähigen Stückzahlen. Das Verfolgen einer Zwei-Säulen-Strategie ist somit Motor der vielfach beobachteten internationalen Aufstellung, die schon in frühen Entwicklungsstadien beginnt. Die Wachstumsstrategie der stillen Stars beruht auf der inhaltlichen Basis, dass Kunden in derselben Branche tendenziell über die Grenzen hinaus ähnlicher sind als Kunden in verschiedenen Branchen in einem Land [vgl. SIMON 2007, S. 118 ff]. Das globale Marktvolumen lässt sogar die Realisierung von Economies of Scale in engen Märkten zu. Weiterhin operieren die Hidden Champions extrem kundennah, wobei deren Anforderungen wesentliche Innovationstreiber sind.

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Umgekehrt definieren die von den stillen Stars entwickelten Produkte ihren eigenen Markt, durch die sie beim Kunden meist auch nicht leicht zu ersetzen sind. Die Spezialisierung schafft also eine starke wechselseitige Abhängigkeit, die das Risiko des oft auf ein Produkt konzentrierten Geschäftsmodells relativiert. Viele Hidden Champions haben ihr Hauptprodukt als Innovation selbst eingeführt und in eine lange andauernde Überlegenheit verwandelt. Stoßen die Weltmarktführer in ihren engen Märkten an ihre Wachstumsgrenzen, diversifizieren sie in der Regel „weich“, d.h. sie entwickeln in verwandten Bereichen neue Angebote - mit der Chance, auch hier zum Weltmarktführer aufzusteigen. Überwiegend als Familienunternehmen geführt, weisen die Unternehmenslenker von mittelständischen Weltmarktführern eine hohe Kontinuität in der Führung auf und verfolgen langfristig und mit großer Ausdauer ihre anspruchsvoll definierten Ziele fernab aktueller Managementmethoden, jedoch mit traditionellen Prinzipien und gesundem Menschenverstand.

Um überhaupt als ein Unternehmen dieser Kategorie eingestuft zu werden, bedurfte es einer Position unter den Top drei auf dem Weltmarkt oder die Marktführerschaft in Europa. Der Umsatz durfte drei Milliarden Euro nicht übersteigen, zudem wurde auf einen geringen Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit als qualitatives Kennzeichen geachtet [vgl. SIMON 2007, S. 29]. Kritik an der Idee der Hidden Champions und der Studie von Simon wird wenig geübt, jedoch bleibt zu bedenken, dass eine gezielte Auswahl von Unternehmen die Basis der Analyse von Simon bildet, keine Zufallsauswahl [vgl. RÖHL 2008, S. 27]. Zu der Idee der Hidden Champions gab und gibt es immer wieder Presseartikel, in denen der Begriff sehr dehnbar eingesetzt wird. Daher entsprechen nicht alle Firmen, die damit werben, der ursprünglichen Definition. Dieser Umstand kann allerdings als Indikator dazu dienen, auf welches Interesse die Idee von Seiten der Wirtschaft und Politik stößt.