Abstract I

Abstract

Diese Diplomarbeit behandelt die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard am Beispiel eines mittelständischen, metallverarbeitenden Unternehmens. Primäres Ziel ist die Entwicklung einer Ideenmanagement basierten Balanced Scorecard. Der Aufbau der Arbeit gliedert sich zum Einen in einen theoretischen und zum Anderen in einen praktischen Teil.

In dem theoretischen Teil dieser Arbeit wird auf die Grundlagen der Balanced Scorecard und des Ideenmanagements eingegangen. Das Ziel besteht darin, relevante theoretische Aspekte zu erläutern und eine grundlegende Informationsbasis zum Zwecke des allgemeinen Verständnisses zu schaffen. Des Weiteren dienen diese Kapitel als Grundlage zur Erstellung des vierten Kapitels, indem Sie den methodischen, strukturellen Aufbau der Balanced Scorecard und die inhaltlichen Informationen des Ideenmanagements liefern.

Im praktischen Teil erfolgt die Umsetzung der Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der Arbeit zur Verfügung stehenden Unternehmensdaten und anderen diversen Informationen des dib Institutes. Der Aufbau der Ideenmanagement basierten Balanced Scorecard orientiert sich an der von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Struktur und Methodik. Inhaltlich wird die Balanced Scorecard mit den Erkenntnissen des Ideenmanagements aus der einschlägigen Literatur und diversen Annahmen und Hypothesen versehen.

Somit wird in dieser Arbeit ein Konzept zur Integration des Ideenmanagement in die Balanced Scorecard erarbeitet, das von der Erstellung der Ideenmanagement basierten Strategie, bis hin zur Empfehlung von strategischen Maßnahmen hinsichtlich Strategieumsetzung reicht.

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abstract   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   VI

Formelverzeichnis   VII

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

1  Einleitung  9

1.1  Problemstellung  9

1.2  Zielsetzung der Arbeit  10

1.3  Aufbau der Arbeit  12

2  Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem  13

2.1  Grundlagen  13

2.2  Klärung und Detaillierung von Vision und Strategie  16

2.3  Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen  19

2.4  Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen  20

2.4.1  Perspektiven der Balanced Scorecard  21

2.4.2  Strategische Stoßrichtungen und Ziele, Strategy Map, Messgrößen  25

2.4.3  Strategische Zielwerte und Maßnahmen  29

2.5  Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen  30

2.6  Zusammenfassung  31

3  Das Ideenmanagement als Führungs- und Ideengenerierungssystem  33

3.1  Grundlagen  33

3.2  Begriffsbestimmung und Abgrenzung  35

3.3  Ziele des Ideenmanagements  38

3.4  Kaizen und KVP als Verbesserungsphilosophie  42

3.5  Instrumente des Vorschlagswesens  44

3.6  Verbesserungsvorschlag  49

3.7  Aufbau- und Ablauforganisation  53

3.8  Organe des BVW´s  58

Inhaltsverzeichnis III

3.9  Motivation und Barrieren der Vorschlagseinreichung  63

3.10  Das Betriebliche Vorschlagswesen bei der ABC GmbH  73

3.10.1  Beschreibung BVW  73

3.10.2  Aufbauorganisation  76

3.10.3  Ablauforganisation  77

3.10.4  Kennzahlen des Betrieblichen Vorschlagswesens  77

3.11  Zusammenfassung  77

4  Die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard  78

4.1  Visionäre Aussagen, strategische Erfolgsfaktoren, Strategie der ABC GmbH  79

4.2  Perspektiven  82

4.3  Strategische Stoßrichtungen  85

4.4  Strategische Ziele  87

4.5  Strategy Map  91

4.6  Messgrößen  98

4.7  Ziel- und Istwerte  104

4.7.1  Ermittlung Istwerte  105

4.7.2  Ermittlung Zielwerte  114

4.8  Strategische Maßnahmen.  115

4.9  Feedback und strategisches Lernen  122

4.10  Zusammenfassung  122

5  Schlussbetrachtung und Ausblick  125

5.1  Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick  125

Literaturverzeichnis   127

Anhang   137

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1-1 Aufbau der Arbeit  

Abbildung  2-1 Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  

Abbildung  2-2 Die zunehmende Bedeutung der Immateriellen Vermögenswerte  

Abbildung  2-3 Klärungs- und Detaillierungspyramide  

Abbildung  2-4 Kausalitätskette Balanced Scorecard Perspektiven  

Abbildung  2-5 Ableitung strateg. Ziele aus Vision und strateg. Stoßrichtungen  

Abbildung  2-6 Strategy Map  

Abbildung  2-7 Ziel-Maßnahmenmatrix  

Abbildung  2-8 Single- und Double-Loop Rückkopplungsprozess  

Abbildung  3-1 Funktionssystem des Ideenmanagements.  

Abbildung  3-2 Geschäftsprozesseingliederung des Ideenmanagements  

Abbildung  3-3 Einführungsgründe des Vorschlagswesens 1977 und 1999  

Abbildung  3-4 Kaizen Haus  

Abbildung  3-5 Instrumente des Vorschlagswesens und Einordnung  

Abbildung  3-6 Aufbauorganisation des Ideenmanagements  

Abbildung  3-7 Ablauforganisation Klassisches Modell BVW  

Abbildung  3-8 Ablauforganisation Vorgesetztenmodell BVW  

Abbildung  3-9 Ideengenerierungsdreieck  

Abbildung  3-10 Prämienart BVW  

Abbildung  3-11 Aufbauorganisation Ideenmanagement ABC GmbH  

Abbildung  4-1 Clustereinteilung ABC GmbH-Kernaussagen  

Abbildung  4-2 Kernaussagen ABC GmbH (Quelle: Siehe Anhang)  

Abbildung  4-3 Perspektiven Ideenmanagement Balanced Scorecard  

Abbildung  4-4 Strategische Stoßrichtungen der ABC GmbH  

Abbildung  4-5 Strategische Ziele der ABC GmbH  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  4-6 Strategy Map ABC GmbH  

Abbildung  4-7 Zielwerte ABC GmbH  

Abbildung  4-8 Strategische Maßnahmen ABC GmbH  

Tabellenverzeichnis VI   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 4-1  Kennzahlen ABC GmbH  104

Tabelle 4-2  Zusammenfassung Ist-Werte ABC GmbH  114

Tabelle 4-3  Übersicht Balanced Scorecard ABC GmbH  124

Formelverzeichnis   VII

Formelverzeichnis   

Formel  4-1 dib-Kennzahl  98

Formel  4-2 Nutzenquote  99

Formel  4-3 Vorschlagsquote  99

Formel  4-4 Prämienquote  99

Formel  4-5 Beteiligungsquote  100

Formel  4-6 Neue Einreicherquote  101

Formel  4-7 Bearbeitungsdauer I  101

Formel  4-8 Realisierungsquote  101

Formel  4-9 Bearbeitungsdauer II  102

Formel  4-10 Annahmequote  102

Formel  4-11 Motivationskennzahl einreichberechtigte Mitarbeiter  103

Formel  4-12 Motivationskennzahl Vorgesetzte, Gutachter, BVW-Beauftragte  103

Formel  4-13 Fortbildungsquote  103

Formel  4-14 Einspruchsquote  104

Formel  4-15 Anzahl realisierter Vorschläge  111

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard BVW Betriebliches Vorschlagswesen BVW´s Betriebliches Vorschlagswesens bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt e.V. eingetragener Verein f. folgende Seite oder Spalte ff. folgende Seiten oder Spalten ggf. gegeben falls HSE Health&Safety and Environment IM Ideenmanagement Inc. Incorporated KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Nr. Nummer o.V. ohne Verfasser QC Qualitätszirkel QC´s Qualitätszirkels S. Seite strateg. Strategische(s) t Variable eines Zeitraumes usw. und so weiter VG Vermögenswert VG´s Vermögenswerte Vgl. Vergleiche

Einleitung 9

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Gesellschaft und die Wirtschaft, somit auch die unternehmerische Aktivität gehen durch eine der größten Transformationen, die es je gegeben hat. ¹ Hinter der unternehmerischen Aktivität stehen Unternehmen, die der viel beachteten Globalisierung, einem raschen, technologischen und wirtschaftlichen Wandel gegenüber stehen. Ein Unternehmen kann, wenn es zukünftig seine Überlebensfähigkeit sichern und wettbewerbsfähig bleiben möchte, sich nicht allein auf die bereits erworbenen Fähigkeiten und bisherigen Vorgehensweisen verlassen, sondern muss nachhaltig die Chancen der heutigen Zeit erkennen, akzeptieren und sich zu Nutze machen. 2

Damit einher geht die Notwendigkeit, erfolgreich den zukünftigen Herausforderungen durch adäquate strategische Unternehmensführungsinstrumente und die Nutzung von Erfolgspotentialen bzw. Erfolgsfaktoren zu begegnen.

Diesen Anspruch wird die Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument und das Ideenmanagement als ein System zur Nutzung von Erfolgspotentialen bzw. Erfolgsfaktoren gerecht.

Als einer der wichtigsten heutigen Erfolgspotentialen bzw. Erfolgsfaktoren gilt die Investition in das Wissen und die Nutzung der Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters ³ . ⁴ Diese Mitarbeiter wollen Verantwortung übernehmen, einen aktiven Beitrag leisten und Sinn in ihrer betrieblichen Tätigkeit finden. 5

Dieses können sie realisieren, indem sie unteranderem ihr Wissen und Ideen dem Unternehmen zuführen und so einen wertvollen Beitrag zur Wertschöpfung des

¹ Vgl. A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 15, Vorwort von Fredmund Malik, Professor und Präsident des

Malik Management Zentrums in St. Gallen.

² Vgl. O. Brandt (2007), S. 9; A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 35.

³ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf eine unterschiedliche Bezeichnung der Geschlechter verzichtet. Im

folgendem wird aus Gründen des Leseflusses die männliche Form angegeben, allerdings sind unter diesem

Begriff Männer wie Frauen gemeint.

⁴ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 6.

⁵ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 271.

Einleitung 10

Unternehmens beitragen können. ⁶ Damit allerdings das Wissen und die Ideen der Mitarbeiter, und somit das Ideenmanagement ihr größtes Potential entfalten können, muss eine relevante Verbindung zum strategischen Zielsystem des Unternehmens bestehen. 7

Hier bietet sich die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard an. Dieses führt dazu, dass das Ideenmanagement einen erheblichen Beitrag zu der Erfüllung der Vision und Strategie des Unternehmens leisten kann. 8

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das primäre Ziel dieser Arbeit ist die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard am Beispiel eines mittelständischen, metallverarbeitenden Unternehmens in Deutschland. Dieses Unternehmen wird unter dem fiktiven Firmennamen ABC GmbH als Synonym in dieser Arbeit geführt.

Diese Arbeit wird unter den Bedingungen der selektiven Datengrundlage der ABC GmbH und einer geringen Verbreitung des Themas Ideenmanagement in der Balanced Scorecard, erstellt. ⁹ Dies impliziert die Verwendung von allgemeinen Daten der ABC GmbH, allgemeinen Informationen aus der einschlägigen Literatur zum Thema Balanced Scorecard und Ideenmanagement. Diese Daten und Informationen werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit zum Zwecke der Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard kombiniert, verknüpft um letztendlich die Informationen daraus zu gewinnen, die relevant für den Aufbau dieser Arbeit sind. In Analogie dazu werden unteranderem folgende Ziele bzw. Antworten auf relevante Fragen für diese Arbeit definiert:

• Wie kann allgemein die Integration des Ideenmanagements in die Balanced Scorecard bei der ABC GmbH erfolgen?

⁶ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 6.

⁷ Vgl. T. Neuhaus, D. Anic (2002), S. 110f

⁸ K. Läge (2005), S. 105.

⁹ Der Einsatz der BSC im Betrieblichen Vorschlagswesen und/oder Ideenmanagement wird heute noch

weitestgehend vernachlässigt. Vgl. U.-R. Müller, M. Leitz (2007), S. 9; Es ist als ein „exotisches Thema“ zu

betrachten. Aussage vom 04.05.2009 von einem Professor der FH Dortmund, der die Erstprüfung dieser Arbeit

vornimmt, zu der Thematik des Ideenmanagements in der Balanced Scorecard.

Einleitung 11

• Welche Ideenmanagement basierte Vision und Strategie kann das integrierte Ideenmanagement bei der ABC GmbH unterstützen?

• Wie kann die Umsetzung der Vision und Strategie durch die Ideenmanagement-Balanced Scorecard der ABC GmbH erfolgen?

• Welche strategischen Ziele und Messgrößen sind für die Erreichung der Strategie der ABC GmbH sinnvoll?

• Welche strategischen Aktionen sind notwendig, um die strategischen Ziele der ABC GmbH zu erreichen?

Vor der praktischen Umsetzung der Integration folgt eine theoretische Erläuterung der Grundlagen der Balanced Scorecard und des Ideenmanagements. Dieses verfolgt das Ziel, relevante theoretische Aspekte für diese Arbeit vorzustellen und eine grundlegende Informationsbasis zum Zwecke des allgemeinen Verständnisses zu schaffen. Des Weiteren dienen diese Kapitel der Grundlage der Erstellung des vierten Kapitels, indem Sie den methodischen Aufbau der Balanced Scorecard und die inhaltlichen Informationen des Ideenmanagements liefern.

Der Aufbau der Arbeit erfolgt in fünf Kapiteln, die die Abbildung 1-1 visualisiert:

Einleitung 12

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 13

2 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem

Ziel dieses Kapitels Zwei ist eine kurze theoretische Übersicht über die Balanced Scorecard zu ermöglichen. Dabei wird auf relevante Aspekte für diese Arbeit eingegangen.

Abschnitt 2.1 geht auf die Entwicklung und dem damaligen Ziel der Balanced Scorecard ein. Es wird deutlich dass die Balanced Scorecard bei einer bestimmten Fokussierung ein System zur Strategieumsetzung sein kann, und mehr als nur ein innovatives Kennzahlensystem ist, wie ursprünglich von Kaplan und Norton vorgesehen. In Abschnitt 2.2 wird der erste der vier Managementschritte zur Strategierealisierung vorgestellt, indem die Vision und Strategie einen Klärungsprozess zu durchlaufen hat. Abschnitt 2.3 macht die Relevanz der Kommunikation der Strategie im Unternehmen deutlich, die ein Eckpfeiler der Strategieumsetzung ist. Dabei wird im Abschnitt 2.4 auf die Planung, Ableitung, Detaillierung von strategischen Zielen eingegangen. Schließlich zeigt der letzte Managementprozess der Balanced Scorecard in Abschnitt 2.5, dass eine Organisation ihre Vision, Strategie und Ziele laufend zu überprüfen und gegeben falls zu korrigieren hat.

2.1 Grundlagen

Die Balanced Scorecard ¹⁰ hat als betriebswirtschaftliches Konzept weltweit eine hohe Aufmerksamkeit und Verbreitung bei Unternehmen aller Größenklassen und Branchenzugehörigkeit gefunden. 11

Entwickelt wurde das Konzept Anfang der neunziger Jahre durch ein Forschungsteam rund um den Harvard Professor Robert S. Kaplan. ¹² Dieser hat mit David. P. Norton ¹³ ,

¹⁰ Die Balanced Scorecard hat sich als Terminus in der deutschsprachigen Literatur und Praxis eingebürgert. In der

deutschen Übersetzung kann der Begriff als „ausgewogene Kennzahlentafel“ oder „multikriterieller

Berichtsbogen“ bezeichnet werden. Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt, (2002), S. 19; L. Kaufmann, (1997), S. 421.

Jedoch finden sich unteranderem auch weitere Bezeichnungen, wie Führungscockpit, Navigator, Objective

Matrix, Ausgewogenes Zielsystem. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 86.

¹¹ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2; C. Bodmer, R. Völker (2000), S. 477.

¹² Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2.

¹³ David. P. Norton ist Mitbegründer der Balanced Scorecard. Er ist Präsident der Balanced Scorecard Collaborative

Inc., einem Beratungsunternehmen, das weltweit Entwicklung, Einsatz, Verbreitung und Qualitätssicherung der

Balanced Scorecard fördert. Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (2001), S. 337.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 14

und zwölf amerikanischen Unternehmen ein Forschungsprojekt zum Thema "Measuring Performance in the Organization of the Future" durchgeführt, deren Ausgangspunkt die Kritik an den zu stark finanziell orientierten Steuerungskonzepten (Performance Measurement) der amerikanischen Unternehmen war. ¹⁴ Ziel des Projektes war es, die vorhandenen Steuerungskonzepte zu modifizieren. 15

Kaplan und Norton fanden heraus, dass erfolgreiche Unternehmen nicht nur den kurzfristig-, finanziellen Aspekten Beachtung schenkten, sondern auch den langfristigen, nicht finanziellen Informationen eine wesentlich höhere Bedeutung gaben. ¹⁶ Kaplan und Norton wollten diese einseitige monetäre Orientierung der traditionellen Steuerungssysteme um ein ausgewogenes Set an nicht finanziellen Messgrößen (Kennzahlen) erweitern. ¹⁷ Als Ergebnis ist ein aus monetären und nicht monetären Messgrößen entwickeltes Kennzahlensystem entstanden, dass die gesamte Wertschaffung eines Unternehmens adäquat beurteilen und abbilden kann. 18

Doch schon innerhalb kurzer Zeit zeigte die Balanced Scorecard, dass sie mehr kann/ist als nur ein innovatives Kennzahlensystem. Durch eine entsprechende Auswahl von strategischen Zielen konnte die Balanced Scorecard das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung Strategierealisierung positiv beeinflussen und so erfuhr das ursprüngliche Konzept eine Schwerpunktverlagerung: Statt einer strukturierten Liste von Kennzahlen, standen nun die strategischen Ziele und ihre Darstellung im Mittelpunkt des Interesses. ¹⁹ So postulieren auch Kaplan und Norton, dass Unternehmen die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem einsetzen können, um ihre Strategie langfristig umsetzen zu können. Diese Umsetzung erfolgt in einem strategischen Handlungsrahmen (Vgl. Abbildung 2-1), der folgende Aspekte beinhaltet: 20

1. Klärung und Detaillierung von Vision und Strategie

¹⁴ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2; H.-J. Vohl (2004), S. 14f.; P. Matlachowsky (2008), S. 35.

¹⁵ Vgl. P. Matlachowsky (2008), S. 35.

¹⁶ Vgl. H.-J. Vohl (2004), S. 14ff.

¹⁷ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2.

¹⁸ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 7f.; A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2.

¹⁹ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 2f.

²⁰ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 10f.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 15

2. Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen 3. Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen 4. Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen

In diesem Handlungsrahmen, der als Managementprozess bezeichnet werden kann, füllt die Balanced Scorecard die Lücke des Mangels an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkoppelung der Unternehmensstrategie und wird somit zur Grundlage für das Management im heutigen Informationszeitalter. ²¹ Aus diesem Verständnis ist die Balanced Scorecard ein Ansatz zur strategischen Unternehmensführung. 22

Der Öffentlichkeit wurde das Konzept erstmals im Jahr 1992 in der Zeitschrift Harvard Business Review vorgestellt. ²³ Erste Anwender der Balanced Scorecard waren die Unternehmen Mobil Oil, die Hilton-Hotel-Kette, Store 24 und City of Charlotte. Aber bereits im Laufe der neunziger Jahre wurde die Balanced Scorecard in der Mehrzahl der amerikanischen TOP-500 Unternehmen eingeführt. 24

²¹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 19.

²² Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt (2002), S. 16; P. Matlachowsky (2008), S. 33. Unter Unternehmensführung

versteht man allgemein die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens. Vgl. K.

Olfert, H. Pischulti (1999), S. 14.

²³ Vgl. P. Matlachowsky (2008), S. 35.

²⁴ Vgl. H.-J. Vohl (2004), S. 14f.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 16

2.2 Klärung und Detaillierung von Vision und Strategie

Unternehmen stehen in starkem Maße einer zunehmenden Globalisierung und einem raschen technologischen und wirtschaftlichen Wandel gegenüber. Dieses stellt an die Unternehmen neue Anforderungen bezüglich einer strategisch orientierten Unternehmensführung. ²⁵ Die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung besteht darin, so früh wie möglich und so früh wie notwendig, für die Identifikation, Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen zu sorgen. Unter Erfolgspotentialen versteht man die Summe aller produkt- und marktspezifisch erfolgsrelevanten Voraussetzungen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen. 26

Um die Erfolgspotentiale langfristig im Unternehmen zu verankern, benötigt das Unternehmen eine Vision und eine Strategie. Eine Vision ist die übergeordnete, manchmal etwas abstrakte langfristige Absicht des Unternehmens. ²⁷ Sie legt fest, was das Unternehmen z.B. in fünf, zehn oder mehr Jahren sein möchte. Es ist mehr eine „Wunschvorstellung“, „Träume“ der Unternehmer(n), nicht immer konkret formuliert und basiert letztendlich immer auf der Mission ²⁸ oder Werten ²⁹ des Unternehmens. 30

Dagegen sind Strategien von der Unternehmensleitung formulierte konkretere Handlungsanweisungen bzw. Hypothesen über den wahrscheinlich erfolgreichsten Weg, wie vorhandene und potentielle Stärken des Unternehmens eingesetzt werden müssen, um Erfolgspotentiale zu realisieren. 31

Bei der Festlegung und Formulierung von Vision und Strategie, muss die Unternehmensleitung strategische Erfolgsfaktoren berücksichtigen. Unter strategischen Erfolgsfaktoren versteht man eine begrenzte Anzahl an Determinanten, die maßgeblich

²⁵ Vgl. O. Brandt (2007), S. 9; K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 13; D. Hahn (1999), S. 28.

²⁶ Vgl. A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 26.

²⁷ Vgl. H. Ehrmann (2000), S. 22; G. Jossé (2005), S. 27.

²⁸ Eine Mission definiert die Bestimmung des Unternehmens, warum Sie existiert. Sie ist mehr wie ein Kompass im

Sinne von Selbstverständnis, wie man von Stakeholdern gesehen werden möchte. Vgl. G. Jossé (2005), S. 28;

P.R. Niven (2003), S. 109.

²⁹ Werte stellen den Verhaltenskodex heraus, der von dem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird. Sie sind dauerhafte

Prinzipien, die ein Unternehmen lenken und repräsentieren, das tief verankerte Kredo innerhalb des

Unternehmens. Vgl. P.R. Niven (2003), S. 114.

³⁰ Vgl. G. Jossé (2005), S. 28; H. Ehrmann (2000), S. 21; P.R. Niven (2003), S. 121f.

³¹ Vgl. K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 65; J. Gehringer, W.J. Michel, (2000), S. 29.

Die Balanced Sco corecard als strategisches Managementsy tsystem 17

Unternehmens bestimmen. ³² Sie sind zukunfts den Erfolg eines U ftsorientiert, langfristig auf die Schaffung vo von Wettbewerbsvorteilen gerichtet und hab aben einen maßgeblichen Erreichung der Unternehmensziele. ³³ Einfluss auf die Err

Die strategischen en Erfolgsfaktoren unterliegen dem Wandel del der Zeit. Im vorigen Industriezeitalter (1 r (1850-1975) hing der wirtschaftliche Erfolg lg zum größten Teil davon ab, ob das Unterne rnehmen neue Technologien in materielle Wer erte, z.B. Sachanlagegüter umwandeln konnnte, die eine effiziente Produktion von Standardprodukten gewährleisteten. 34

Der Übergang zu zum Informationszeitalter (seit 1975) bringt ngt die Fokussierung auf immaterielle Ve Vermögenswerte mit sich. Hierzu gehört die Fähigkeit Kundenbeziehungen herzustellen, innovative und qualitativ ho hochwertige Produkte am Markt einzuführen ren, Mitarbeiterfähigkeiten zu entwickeln und nd Informationssysteme zu implementieren. ³⁵ Unterstützt wird diese Aussage durch eine e empirische Untersuchung des Brooking Instit stituts. (Vgl. Abbildung 2-2).

Diesen Tatbestan tand der steigenden Bedeutung immaterie rieller Werte muss das

³² Vgl. K. Hornung, J.H J.H. Mayer (1999), S. 392.

³³ Vgl. R. Jessel, K. Oe Oehler, J. Wuhrer (2002), S. 146; A. Ries, M. Burggraf (2003) 3), S. 336.

³⁴ Vgl. R.S. Kaplan, D. D.P. Norton (1997), S. 2f.

³⁵ Vgl. R.S. Kaplan, D. D.P. Norton (1997), S. 2f.; P.R. Niven (2003), S. 15.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 18

berücksichtigen.

Dieses ist von größter Relevanz, denn aus den formulierten Visionen und Strategien leiten sich strategische Ziele des Unternehmens ab, die als die erfolgskritischsten Ziele gelten. 36

Eines der größten Probleme der Unternehmen in dem Kontext ist, dass die Vision, strategische Erfolgsfaktoren, Strategie und strategische Ziele von dem Management und den Führungskräften des Unternehmens oft unterschiedlich aufgefasst und interpretiert werden. ³⁷ Es besteht kein einheitlicher Konsens über einen einheitlichen Weg, den das Unternehmen in Zukunft bestreiten soll.

Die Balanced Scorecard tritt als Managementsystem dieser Problematik entgegen. Die Balanced Scorecard fördert den Dialog zwischen Geschäftseinheiten, Bereichsleitern und Vorständen in Bezug auf Klärung, Formulierung und Durchführung von grundlegenden strategischen Fragen. ³⁸ (Vgl. Abbildung 2-3).

³⁶ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 3.

³⁷ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 122.

³⁸ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 12ff.; P. Matlachowsky (2008), S. 41.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 19

Aufbauend auf dieser Klärung ist das Ergebnis im Unternehmen zu kommunizieren, denn die Balanced Scorecard entfaltet ihr größtes Potential, wenn sie im ganzen Unternehmen verankert wird. 39

2.3 Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen

Auf einer Vertriebstagung eines Unternehmens sagte der Vorstandsvorsitzende: „In this company everybody plays his own game.“ 40 Dieser Ausspruch verdeutlicht eine Schlüsselproblematik der Unternehmen: Operative Aktivitäten stehen oft nicht im Einklang mit der Strategie und den strategischen Zielen des Unternehmens. 41

Dieses beruht darauf, dass strategische Ziele in der Praxis oft nicht an die Mitarbeiter kommuniziert und demzufolge nicht umgesetzt werden können. ⁴² Hier setzt die Balanced Scorecard an, indem die Mitarbeiter eine Orientierung an die Hand bekommen, wie sie in ihrem Verantwortungsbereich zur erfolgreichen Strategieumsetzung beitragen können. 43

Die Balanced Scorecard trägt auf der einen Seite zur Identifizierung von strategischen Zielen bei und auf der anderen Seite kommuniziert es diese Ziele im Unternehmen. Ziel ist es, operative Aktivitäten der Mitarbeiter so zu steuern, dass ihre Tätigkeiten im Sinne der Strategie und der strategischen Ziele des Unternehmens erfolgen. ⁴⁴ Somit ist die Balanced Scorecard als Managementsystem ein Bindeglied zwischen strategischer und operativer Ebene. 45

Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist, dass alle Mitarbeiter, die Vision, Strategie und strategischen Ziele des Unternehmens begreifen. Sie müssen erkennen, welche Absichten das Unternehmen in den nächsten Perioden verfolgt, wie diese erreicht werden können und vor allem welche Rolle sie selbst dabei zu spielen

³⁹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 13.

⁴⁰ Vgl. H.J. Probst (2001), S. 10; Frei übersetzt bedeutet dieses: In dieser Firma macht jeder was er will.

⁴¹ Vgl. M. Bauer (2002), S. 60; P.R. Niven (2003), S. 28.

⁴² Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt (2002), S. 22.

⁴³ Vgl. H. Benölken, E. Gerber, K.-H. Herstenstein (2004), S. 93.

⁴⁴ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 44.

⁴⁵ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 319.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 20

haben. 46

Dieses muss in einer Art und Weise kommuniziert werden, die es jedem Mitarbeiter verständlich macht, wie ihr tagtägliches Handeln in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Unternehmens gebracht werden kann. ⁴⁷ Denn Mitarbeiter, die ausreichend über den Sinn und den Zweck ihres Handelns informiert sind, sind im Allgemeinen höher motiviert und identifizieren sich eher mit den Zielen ihres Unternehmens. 48

Die Balanced Scorecard schafft eine gemeinsame Sprache und führt dazu, dass alle Mitarbeiteraktivitäten durch ein von allen geteiltes Verständnis für die Umsetzung der gemeinsamen Strategie hinsichtlich ihrer Absichten, Messgrößen, Ziele und Initiativen erfolgen. 49

Als Sprache verwendet die Balanced Scorecard Messgrößen (Kennzahlen). Die Verwendung von Kennzahlen ⁵⁰ erleichtert es, komplexe und oft auch nebulöse Konzepte in eine präzisere Form zu bringen und die Ausrichtung persönlicher, abteilungsübergreifender und unternehmensbezogener Aktivitäten auf gemeinsame Ziele zu steuern. 51

2.4 Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen

Eine primäre Aufgabe der Unternehmensführung ist die Planung und Aufstellung von strategischen Unternehmenszielen. Diese können in der Regel durch die Unternehmensleitung allein oder unter Mitwirkung der Mitarbeiter vereinbart werden. Hier unterscheiden sich drei Formen: Top-down-Prinzip (von oben nach unten), das Bottom-up-Prinzip (von unten nach oben) oder die Mischform, das

⁴⁶ Vgl. H. Ehrmann (2000), S. 22; R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 12f.

⁴⁷ Vgl. H.R. Friedag, W. Schmidt (2002), S. 22; P.R. Niven (2003), S. 119.

⁴⁸ Vgl. D. Tasch (1999), S. 432.

⁴⁹ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 4.

⁵⁰ Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig

erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 168.

⁵¹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 15, 24.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 21

Gegenstromverfahren. Hier werden Planung und Ziele von der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern gemeinsam erstellt und vereinbart. 52

Die Balanced Scorecard wendet das Top-down-Prinzip an, indem die strategischen Ziele durch die Unternehmensleitung vorgegeben und aus der Vision, Strategie und unter Berücksichtigung strategischer Erfolgsfaktoren abgeleitet werden. 53

Diese Vorgehensweise impliziert die strategische Denkmethodik, die einen vom "erfolgreichen Ende" abgeleiteten "Gesamtplan" entwirft. Zu den spezifischen Eigenschaften eines Gesamtplanes gehört insbesondere eine jeweils

zusammenhängende, d.h. kohärente Entscheidungs- und Verhaltensfolge. Die spezifische Wirkung einer "kohärenten Schrittfolge", d.h. eines bestimmten, gesamthaften Weges, besteht vor allem darin, dass insbesondere die Anfangsschritte eine vom Enderfolgsziel her bestimmte Prägung erhalten. 54

2.4.1 Perspektiven der Balanced Scorecard

Bei der Festlegung der Anfangsschritte ist vor allem darauf zu achten, strategisch relevante Aspekte des Geschäftes und Geschäftsfelder des Unternehmens zu berücksichtigen. ⁵⁵ So schlagen Kaplan und Norton auf der Grundlage empirischer Erfahrungen vier wesentliche Perspektiven vor, die das Unternehmen bei der Ableitung der strategischen Ziele berücksichtigen soll: 56

• Lern- und Entwicklungsperspektive

• Interne Prozessperspektive • Kundenperspektive • Finanzielle Perspektive

Diese Perspektiven stellen ein Gleichgewicht zwischen internen und externen Aspekten und sollen von vorneherein ein zu einseitiges Denken, Ableiten und Verfolgen der

⁵² Vgl. K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 27, 37, 42f., 47f.

⁵³ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 8ff.

⁵⁴ Vgl. A. Gälweiler, M. Schwaninger (2005), S. 67f.

⁵⁵ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 43.

⁵⁶ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 3.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 22

strategischen Ziele verhindern. 57

Dementsprechend sind strategische Ziele unter Berücksichtigung aller Aspekte hinsichtlich Lernen- und Entwicklung, interne Prozesse, Kunden und Finanzen, ausgewogen zu setzen. Dieses ist auch sinnvoll, da die Perspektiven nicht losgelöst nebeneinander stehen, sondern durch eine Kausalkette miteinander verbunden sind. ⁵⁸ (Vgl. Abbildung 2-4).

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Jede Perspektive ist im starken Maße dafür verantwortlich, Voraussetzungen zu schaffen, dass die nachfolgenden Perspektiven ihre Ziele erreichen können.

Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive ⁵⁹ hat als Ziel, die Investition in Menschen, Systeme und Abläufe im Unternehmen zu forcieren. ⁶⁰ Das dient als langfristige Voraussetzung für die Entwicklung und Zielerreichung aller anderen Perspektiven. 61

Dieses ist darin begründet, dass es ohne eine Entwicklung von Mitarbeitern, Verbesserung von Informationssystemen und internen Abläufen langfristig nicht möglich ist, interne Prozesse zu verbessern, Kundenwünsche zu befriedigen und

⁵⁷ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 3, 44; R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 10.

⁵⁸ Dieser Zusammenhang wurde durch eine empirische Erhebung bei 245 deutschen Unternehmen verschiedener

Branchen, bestätigt. Vgl. J. Weber, S.M. Wallenburg (2006), S. 245ff.

⁵⁹ Für die Lern- und Entwicklungsperspektive werden unteranderem Bezeichnungen wie Innovation, Lern- und

Wachstumsperspektive, Lernen & Entwicklung, Mitarbeiter und Potentiale benutzt. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O.

Greiner (2004), S. 87.

⁶⁰ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 11.

⁶¹ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 43.

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letztendlich ein finanzielles Ergebnis zu erwirtschaften, dass die Anteilseigner am Unternehmen zufrieden stellt. 62

Demzufolge kann die Lern- und Entwicklungsperspektive plastisch als ein Wurzelwerk eines Baumes dargestellt werden, das dem Stamm (Prozesse) bis hin zu den Zweigen (Kunden) und Blättern bzw. Früchten (Finanzen) als Fundament dient. 63

Die Lern- und Entwicklungsperspektive muss dementsprechend auf folgende Frage eine Antwort haben: Welche Ziele sind hinsichtlich der Potentiale (Mitarbeiter, Innovationen, Infrastruktur, Wissen, etc.) zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein? Welche Grundsteine unseres Erfolges müssen wir bereits heute legen? 64

Interne Prozessperspektive

Die interne Prozessperspektive ⁶⁵ identifiziert die kritischen Prozesse, in denen das Unternehmen ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss, um die Kunden in der Kundenperspektive und die Anteilseigner in der Finanzperspektive zufrieden zu stellen. 66

Dabei sind drei Arten von Prozessen zu unterscheiden: 67

Innovationsprozesse

Betriebsprozesse Kundendienstprozesse

Gegenstand des Innovationsprozesses ist die Identifikation der potentiellen Kundenwünsche, sowie die Entwicklung von Produkten bzw. Dienstleistungen. Der Betriebsprozess hat als Ziel die kosten- und zeitgünstige Produktion und Auslieferung

⁶² Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 11, 27; J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 185.

⁶³ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 43.

⁶⁴ M. Bauer (2002), S. 5.

⁶⁵ Die interne Prozessperspektive wird unter anderem auch unter den alternativen Bezeichnungen wie

Arbeitsabläufe, Organisation, Prozesse/Technologie, Prozesse/Systeme geführt. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O.

Greiner (2004), S. 87.

⁶⁶ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 320ff.

⁶⁷ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 320ff.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 24

der am Markt angebotenen Produkte- und Dienstleistungen zu gewährleisten. Dagegen werden im Rahmen des Kundendienstprozesses, Serviceleistungen wie Garantie- und Wartungsangebote, Behebung von Fehlern und Bearbeitung von Reklamationen erbracht, um die Erhaltung der Kundenzufriedenheit auch nach dem Kauf zu sichern. 68

In der internen Prozessperspektive wird nicht nur das Augenmerk auf die Verbesserung von bestehenden Prozessen gelegt, sondern im Hinblick auf die Strategie und strategischen Ziele, auch notwendige, neue Prozesse identifiziert und installiert. 69

Die interne Prozessperspektive muss dementsprechend auf folgende Frage eine Antwort haben: Welche Ziele müssen hinsichtlich der Prozesse erreicht werden, um die Ziele der Kunden- und Finanzperspektive erfüllen zu können? In welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten um diese Ziele zu erfüllen? 70

Kundenperspektive

In der Kundenperspektive ⁷¹ identifiziert die Unternehmensleitung die strategischen Ziele, die in Bezug auf den Kunden und den Markt von Relevanz sind. Diese Perspektive verdeutlicht die grundsätzliche Relevanz des Kunden in Bezug auf den Unternehmenserfolg. Denn Kunden sind die Quelle der Erlöskomponente im Unternehmen und somit Voraussetzung für die erfolgreiche Zielerfüllung der Finanzperspektive. 72

Die Kundenperspektive muss dementsprechend auf folgende Frage eine Antwort haben: Welche Ziele leiten sich aus der Struktur und den Anforderungen der Kunden ab um die finanziellen Ziele zu erreichen? 73

⁶⁸ Vgl. C. Siepermann (2003), S. 320ff.

⁶⁹ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 25.

⁷⁰ M. Bauer (2002), S. 5.

⁷¹ Kundenperspektive ist auch unter anderem unter den Bezeichnungen Best Partner, Market Share, Kunde/Markt,

Dienstleistung usw. geläufig. Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 87.

⁷² Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 24, 62; J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 184.

⁷³ M. Bauer (2002), S. 4.

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Finanzperspektive

Die Finanzperspektive ⁷⁴ gibt Auskunft darüber, ob die Umsetzung der Strategie, strategischen Ziele und der Maßnahmen anderer Perspektiven zur finanziellen Verbesserung im Unternehmen beiträgt. 75

Diese Perspektive bildet zugleich auch das langfristige Unternehmensziel und das Endziel der anderen Perspektiven. Denn auch wenn sich alle Anstrengungen und Ressourcen auf die Verbesserung der Kundenzufriedenheit, der Produktqualität oder anderer wesentlicher Aspekte fokussieren, so sind sie nur von Wert, wenn sie sich positiv auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens auswirken. 76

Die Finanzperspektive muss auf folgende Frage eine Antwort haben: Welche Ziele leiten sich aus den finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber ab? 77

2.4.2 Strategische Stoßrichtungen und Ziele, Strategy Map, Messgrößen

Diese vier vorgestellten Perspektiven präsentieren diejenigen strategisch wichtigen Aspekte, in denen die Strategie des Unternehmens Aussagen machen muss. ⁷⁸ Dazu muss die Strategie ihre „visionäre Metaebene“ verlassen und in klaren strategischen Stoßrichtungen konkretisiert werden. 79

Die strategischen Stoßrichtungen geben pauschale Richtungshinweise, wohin das Unternehmen steuern möchte. Sie geben Themen vor, die mit Hilfe der Balanced Scorecard ausgestaltet und konkretisiert werden und dient als Brücke zwischen Vision und Zielsystem des Unternehmens. 80

Aus diesen Stoßrichtungen wird unter Beachtung der Perspektiven eine begrenzte Auswahl von relevanten strategischen Zielen abgeleitet, die maßgeblich zur

⁷⁴ Finanzperspektive ist oft ein Synonym für Aktionär, Best Investment, Finanzielle Ergebnisse, Rentabilität. Vgl.

A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 87.

⁷⁵ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 138; J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 184; C. Siepermann (2003), S. 319.

⁷⁶ Vgl. P.R. Niven (2003), S. 42; F.A. Fratschner (1999), S. 14.

⁷⁷ M. Bauer (2002), S. 4.

⁷⁸ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 43.

⁷⁹ Vgl. J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 24.

⁸⁰ Vgl. J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 124; A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 133.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 26

Strategierealisierung beitragen. ⁸¹ (Vgl. Abbildung 2-5).

Die Begrenzung dient dem Ziel, eine überschaubare Anzahl von Zielen zu erstellen, die aber in ihrer Relevanz die Strategie des Unternehmens abdecken.

Die strategischen Ziele stehen nicht losgelöst von einander dar, sondern haben durch die Kausalitätskette der Perspektiven ebenfalls einen Ursache-Wirkungszusammenhang untereinander. ⁸² Diese Interdependenzen werden als Ziel-Mittel-Kette bezeichnet, da das direkt untergeordnete Ziel mit zur Zielerreichung des übergeordneten Ziels beiträgt. 83

In der Balanced Scorecard werden diese Kausalitäten aufgrund von Intuition, Erfahrung und gesundem Menschenverstand gebildet. ⁸⁴ Die visuelle Darstellung der angenommenen Kausalitäten wird grafisch in einer so genannten Strategy Map

⁸¹ Vgl. J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 25; R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 11f.

⁸² Vgl. J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 180.

⁸³ Vgl. T. Steinhardt (2001), S. 250.

⁸⁴ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 43.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 27

abgebildet. ⁸⁵ (Vgl. Abbildung 2-6).

Die Strategy Map beschreibt die Pfade, auf denen das Unternehmen die strategischen Ziele erreichen will. ⁸⁶ Des Weiteren hat sie noch folgende Eigenschaften: 87

• zeigt Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen innerhalb einer Perspektive und zwischen den Perspektiven auf, • macht die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung klar, • fördert das gemeinsame Verständnis der gesamten Strategie, • verdeutlicht die Treiber des Unternehmenserfolges, • macht die Logik der strategischen Ziele nachvollziehbar und somit kommunizierbar.

Die Erstellung und Ableitung der Strategy Map kann über verschiedene Methoden erfolgen. ⁸⁸ Hier wird nur die relevante Methode für diese Arbeit vorgestellt. Die

⁸⁵ Vgl. P. Matlachowsky (2008), S. 41; A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 4.

⁸⁶ Vgl. J. Weber, B. Radtke, U. Schäffer (2001), S. 26.

⁸⁷ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 206.

⁸⁸ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 207ff.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 28

Strategy Map wird ausgehend von einzelnen strategischen Zielen der Finanzperspektive (induktive Vorgehensweise) erstellt. Es wird die Beziehung des nachgelagerten Ziels Y zu dem übergeordneten Ziel X untersucht. Ist es die strategische Absicht des Ziels Y das Ziel X zu unterstützen? Diese Frage muss mit Ja beantwortet werden, damit das strategische Ziel seine Berechtigung in der Balanced Scorecard erwirbt. 89

Aufbauend auf der Erstellung der strategischen Ziele ist es von hoher Relevanz, geeignete Messgrößen für die jeweiligen Ziele zu erstellen (operationalisieren). Dieses ist insbesondere für die Unternehmensleitung und alle Handlungsträger im Unternehmen wichtig, damit konkrete Aussagen über die Zielerreichung gemacht werden können. Denn z.B. unter einem deutlichen Gewinnzuwachs kann jeder etwas Unterschiedliches verstehen und dieses lässt sich weder planen, kontrollieren noch steuern. 90

Die Messgrößen werden in Form von Kennzahlen dargestellt, die komplexe unternehmerische Sachverhalte in eine präzisere Form bringen können. ⁹¹ Somit kann eine Situation geschaffen werden, in der Mitarbeiter die Erreichung von gesetzten Zielen überprüfen können und einen Anhaltspunkt erhalten, welche ihrer Aktivitäten zur einer positiven Entwicklung der Kennzahlen führen.

Die gewählten Kennzahlen sollten durch geeignete Maßnahmen der Verantwortlichen positiv beeinflussbar, klar definiert und die Aussagekraft für die tangierte Personen gut nachvollziehbar sein. 92

Hier eignet sich die Frage: Woran würden wir erkennen, ob wir das Ziel erreicht haben? ⁹³ als roter Leitfaden zur Bildung von Kennzahlen von den strategischen Zielen.

⁸⁹ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 208f.

⁹⁰ Vgl. K. Olfert, H. Pischulti (1999), S. 38.

⁹¹ Vgl. J. Weber, U. Schäffer (2006), S. 168.

⁹² Vgl. C. Bodmer, R. Völker (2000), S. 481.

⁹³ A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 226.

Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 29

2.4.3 Strategische Zielwerte und Maßnahmen

Nach der Erstellung der Kennzahlen ist es erforderlich, die Zielwerte zu bestimmen. Die Relevanz liegt darin begründet, dass ein strategisches Ziel erst durch die Festlegung eines Zielwertes vollständig beschrieben ist. Gute Zielwerte sollten anspruchsvoll, ehrgeizig aber glaubhaft erreichbar sein. Dieser Aspekt gewinnt hinsichtlich Verzahnung der strategischen Zielen und der operativen Tätigkeit im Tagesgeschäft an Bedeutung. 94

Um die Zielwerte zu erstellen, sind zwei Punkte relevant:

• Vergleichsbasis schaffen

• Zeitverläufe berücksichtigen

Um die Akzeptanz der Zielwerte bei den Mitarbeitern zu gewährleisten, sollten aktuelle bzw. vergangene Vergleichswerte oder Benchmarks präsentiert werden. ⁹⁵ Da allerdings die Balanced Scorecard wie erwähnt auch neue Prozesse, die nötig sind um die Strategie zu realisieren, identifiziert, sind teilweise Zielwerte sehr schwierig zu bestimmen, da keine empirischen Erfahrungen hinsichtlich der neuen Prozesse vorliegen. Hier können Vergleichs-und Zielwerte geschätzt werden, die allerdings nach Ersten Erfahrungen wenn nötig aktualisiert werden müssen. 96

Die Zielwerte werden für die einzelnen Jahre festgelegt. Die Balanced Scorecard hat die größte Wirkung, wenn die Ziele drei bis fünf Jahre im Voraus festgelegt werden. ⁹⁷ Somit ist es von Vorteil, wenn für die jeweiligen Jahre (jährliche Milestones) die Werte geplant werden. 98

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, sind strategisch wichtige Tätigkeiten aller Mitarbeiter im Unternehmen erforderlich. Diese ergeben sich oft aus der Tätigkeit des „normalen“ Tagesgeschäftes, allerdings reichen in der Regel diese Aktivitäten nicht aus, um alle strategischen Ziele zu erreichen. Daher sind zusätzliche Maßnahmen zu

⁹⁴ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 238.

⁹⁵ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 239.

⁹⁶ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 240.

⁹⁷ Vgl. R.S. Kaplan, D.P. Norton (1997), S. 13.

⁹⁸ Vgl. A. Fink, B. Gaiser, O. Greiner (2004), S. 242.