Inhaltsverzeichnis

1  EINLEITUNG (ERGÄNZUNG)  3

2  MAPPING DER SUPPLY CHAIN  4

2.1  SUPPLY CHAIN MAP MIT BEANSPRUNCHUNGS- UND BELASTBARKEITSPORTFOLIO.  4

2.2  ABBILDUNG DER KETTENARCHITEKTUR.  5

2.3  PRIORISIEREN DER KRITISCHEN KETTENGLIEDER  6

2.4  SCOR-MODELL DES SUPPLY CHAIN COUNCIL  7

2.5  PROZESSKETTENMODELL NACH KUHN.  10

2.6  PROZESSDARSTELLUNG MIT WERTSTROMKARTEN.  11

3  VALUE STREAM MAPPING  11

3.1  VORTEILE UND NACHTEILE VOM VALUE STREAM MAPPING IM VERGLEICH ZUM PROCESS MAPPING  13

4  FAZIT/ SCHLUSSBETRACHTUNG (ERGÄNZUNG)  13

5  LITERATURVERZEICHNIS.  14

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Entwicklungen der Logistik  3

Abbildung  2: Supply Chain Map  5

Abbildung  3: Beanspruchung und Belastbarkeit  5

Abbildung  4: Punktwert der Beanspruchung  7

Abbildung  5: Belastbarkeit des Pfades/ Astes.  7

Abbildung  6: Die SCOR-Prozessebenen.  9

Abbildung  7: Prozesskategorien zweiten Ebene  9

Abbildung  8: Wertstromkarte  11

Abbildung  9: Symboliken im Value Stream Mapping.  12

Abbildung  10: Value Stream Map  12

Abbildung  11: VSM vs. PM  13

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1 Einleitung (Ergänzung)

Die Weltwirtschaft durchläuft in den letzten Jahren gravierende Veränderungen, die in Ihren Entwicklungstendenzen bereits in den achtziger Jahren deutlich erkennbar waren. Der Güterverkehr hat auch aus dieser Tatsache resultierend einen Paradigmenwechsel erfahren, denn die Bedeutung änderte sich maßgeblich. Es ist nicht mehr der reine Gütertransport von A nach B, sondern der Güterverkehr ist mittlerweile ein Pool von diffizilen und differenzierten Aufgaben die als Verkehrsdienstleistung definiert, die transportvorbereitenden, -nachbereitenden und - begleitenden Leistungen umfassen. Die Nachfrage nach diesen Dienstleistungen stieg in den letzten Jahren als Resultat zunehmender Globalisierung exorbitant an. Dadurch erfuhr der Güterverkehr eine Entwicklung unter dem Begriff „Logistik“ zu einer hochtechnischen, für die beteiligten Unternehmen unverzichtbaren Dienstleistungsbranche mit eigener Innovationsdynamik. Dieser Faktor ist in einer Supply Chain zunehmend Wettbewerbsvorteil bildend, denn zukünftig werden nicht mehr einzelne Unternehmen miteinander verglichen, sondern ganze Supply Chains stehen in einer Konkurrenz zueinander. Die Logistik integriert somit Unternehmen zu Wertschöpfungsketten und Wertschöpfungsketten zu Netzwerken.

Abbildung 1: Entwicklungen der Logistik 1

Im Zuge der Globalisierung wird Logistik und ihre integrierten Dienstleistung zu einem der wichtigsten Wirtschaftsfaktoren unserer Zeit. „Der Straßengüterverkehr und der Luftfrachtverkehr werden gegenüber anderen Verkehrsträgern anteilsmäßig und absolut wachsen (Substitutionseffekt). Massengutverkehre verlieren zugunsten des hochbeweglichen und schnellen

¹ Quelle: Weber (2002b), S. 5

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Stückguttransportes an Bedeutung, die Sendungsgrößen sinken, der Wert der Güter pro Gewichtseinheit steigt(Güterstruktureffekt).Der Verpackungsaufwand erhöht sich aufgrund der zunehmenden Empfindlichkeit der Güter, das Volumen pro Transportgewichteinheit steigt. Die Nachfrage nach internationalen Verkehrsdienstleistungen wächst.“ 2

Aus diesen Entwicklungen resultierend ergeben sich auch hohe Anforderungen an Instrumentarien, die die gesamten dynamischen Prozesse zu einem einheitlichen und unternehmensübergreifenden Verständnis aller beteiligten Akteure in einer Supply Chain zusammenfassen. ³ Somit ist eine Beschreibung von Geschäftsprozessen unerlässlich, denn Sie dient der Transparenz und Bildung einer einheitlichen „Sprache“. Mangelnde Prozesstransparenz führt zu hohen Transport und Liegezeiten, überteuerten Leistungen, unzureichender Reaktionsgeschwindigkeit, Inflexibilität, unzufriedenen Kunden und Mitarbeitern. Desweiteren sind die Akzeptanz, Bekanntheit und Einheitlichkeit, sowie die Branchenneutralität unabdingbare Anforderungen an die Darstellungstechnik. Nach einer Studie von Weber, Bacher und Groll setzen 85% der Unternehmen ein Mapping für unternehmensübergreifende Prozesse ein. 4

Die folgende Arbeit befasst sich in Ergänzung zu der gemeinsamen Arbeit mit Frederike Peters mit verschiedenen Instrumenten, sowie Anforderungen des Process Mappings und einem Vergleich hinsichtlich der Methodik des Value Stream Mappings. Eine allgemeine Definitionen, eine erste Einleitung sowie ein Fazit wurden in der gemeinsamen Arbeit mit Frederike Peters bereits erarbeitet, deshalb wird nachfolgend nur noch zum Teil gesondert und themenspezifisch als Ergänzung auf diese Bestandteile eingegangen.

2 Mapping der Supply Chain

2.1 Supply Chain Map mit Beansprunchungs- und Belastbarkeitsportfolio

Kaufmann und Germer, die Entwickler der Supply Chain Map, empfehlen deren Einsatz vor allem in der Aufbauphase des Supply Chain Management bzw. -Controlling, wo es um die grundsätzliche Frage über Umfang und Art der Einbindung bzw. Zusammenarbeit mit Unternehmen vor- und/ oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen geht. Dabei ist zu klären, welche „Äste" der Supply Chain in welcher Form beobachtet und aktiv gestaltet werden müssen. ⁵ Welche Hilfestellung dabei durch das Instrument geleistet werden kann, soll im Folgenden aufgezeigt werden.

² Vgl. Lorenz (2008), S. 32

³ Vgl. Weber (2002 a), S.189

⁴ Vgl. Weber/ Bacher/ Groll (2003), S. 26 ff.

⁵ Vgl. Kaufmann/ Germer (2001), S. 182

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2.2 Abbildung der Kettenarchitektur

Die Supply Chain Map soll dem einzelnen Unternehmen einen Überblick über dessen relevante Marktpartner verschaffen, wobei das Hauptaugenmerk eher auf die vorgelagerten Stufen gerichtet wird. Damit dieses Ziel mit einem vertretbaren Aufwand zu erreichen ist, soll sich das Mapping auf zuvor identifizierte Lieferanten kritischer Produkt- bzw. Materialgruppen beschränken. Ist diese Auswahl getroffen, werden zunächst die direkten Verbindungen, also die angrenzenden Wertschöpfungsstufen. analysiert. Dabei sollen Informationen gesammelt und zu aussagekräftigen Übersichten mit angemessenem Aggregationsniveau transformiert werden. Ein solches Vorgehen, das normalerweise Aufgabe des Beschaffungsmanagements ist, wird v.a. in mittelständischen Betrieben oftmals vernachlässigt. Die Einbeziehung weiter entfernter Ebenen kann durchaus sinnvoll sein, muss aber in angemessenem Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen. Inwieweit hier etwa durch Interviews mit ausgewählten Unternehmen Informationen gewonnen werden können, hängt von der jeweiligen Auskunftsbereitschaft ab. ⁶ Folgende Abbildung zeigt das Vorgehen in seinen einzelnen Schritten und den jeweils zu ermittelnden Informationen auf.

Abbildung 2: Supply Chain Map 7 Abbildung 3: Beanspruchung und Belastbarkeit 8

Schritt 3 der Abbildung gewinnt vor allem angesichts der Tatsache Bedeutung, dass Supply Chain Management zunehmend im internationalen Kontext zu sehen ist. Von daher spielen auch verhandlungsrelevante Länderanalysen eine Rolle, bei denen die jeweilige wirtschaftliche, kommunikative, sozio-kulturelle und politisch-rechtliche Umwelt des ausländischen

⁶ Vgl. Kaufmann/ Germer(2001), S. 182 ff.

⁷ Quelle: Kaufmann/ Germer (2001) , S. 183

⁸ Quelle: Kaufmann/ Germer (2001), S. 183

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