2.7.3  Verbesserung von Vertriebsprozessen durch wissensbasierte Beratung  43

3.  DIE „NEUE“ ROLLE DER BANKFILIALE  46

3.1  DIE ENTWICKLUNG DES BANKSTELLENNETZES  46

3.2  ERFOLGSFAKTOREN DER BANKFILIALE  50

3.3  FILIALSZENARIEN  52

3.4  FILIALKONZEPTE DER ZUKUNFT  55

3.4.1  Erlebnisfiliale  56

3.4.2  Banking-Shops  57

3.4.3  Supermarktfiliale.  57

3.4.4  Zielgruppenfiliale  58

3.4.5  Franchising im Bankensektor  58

4.  PRAXISBEISPIELE INNOVATIVER FILIALKONZEPTE  62

5.  FAZIT / AUSBLICK  67

LITERATURVERZEICHNIS   VI

- III -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Marktanteile nach Bankengruppen  

Abbildung  2: Cost-Income-Ratio des Kreditgewerbes im internationalen  

Vergleich   

Abbildung  3: Eigenkapitalrendite des Kreditgewerbes nach Steuern  

Abbildung  4: Fertigungstiefen von Industrie und Kreditwirtschaft  

Abbildung  5: Modularisierung der Wertschöpfungskette  

Abbildung  6: Absatzpolitische Instrumente der Kreditinstitute  

Abbildung  7: Vertriebskanäle im Retail Banking  

Abbildung  8: Ausprägungen einer differenzierten Geschäftsstellenstruktur  

Abbildung  9: Verwendete Vertriebswege im Retail Banking  

Abbildung  10: Strategisches Spannungsfeld  

Abbildung  11: Der Weg zur filialzentrierten Multikanalbank  

Abbildung  12: Vertriebsstrategische Positionierung der Kanäle und Center-Wahl  

Abbildung  13: Ansatz für eine mehrdimensionale Kundenwertbetrachtung  

Abbildung  14: Komponenten des Ressourcenpotenzials  

Abbildung  15: Customer Buying Cycle  

Abbildung  16: Entwicklung des Filialnetzes (Gesamt)  

Abbildung  17: Entwicklung des Filialnetzes (nach Bankengruppen)  

Abbildung  18: Zweigstellen nach Bankengruppe 2008  

Abbildung  19: Erfolgsfaktoren im Filialvertrieb  

Abbildung  20: Bankfilialen in 1a-Innenstadtlagen  

Abbildung  21: Filialszenarien der Zukunft  

Abbildung  22: Filialszenarien im Kontext von Vertriebszielen und  

Kundenprofilen.   

Abbildung  23: Regulatorsicher Rahmen für Filialfranchising  

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kundenprofile und Interpretation der Erwartungen an die

Vertriebskanäle............................................................................................... 32 Tabelle 2: Funktionen der Kanäle einer Multikanalbank ...................................... 34 Tabelle 3: Chancen und Risiken einer filialzentrierten Multikanalbank ............... 36

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0. Einleitung

0. Einleitung

In diesem einleitenden Kapitel wird ein kurzer Überblick der vorliegenden Arbeit gegeben. Es werden die Aktualität des Themas, der Aufbau der Arbeit und die thematische Abgrenzung dargestellt.

0.1 Aktualität des Themas

Man könnte glauben, dass die Bankfilialen im Internetzeitalter überflüssig geworden sind, die Kunden immer weniger Zeit haben und sie daher die Online-Abwicklung ihrer Bankgeschäfte von zu Hause oder von ihrem Arbeitsplatz aus bevorzugen. Immer wieder neue Meldungen von Filialschließungen in Deutschland gingen durch die Presse. Ein flächendeckendes Filialnetz, das früher als Zeichen der Stärke etablierter Geldhäuser galt, wird heute eher als kostenintensive Belastung gesehen. 1

Die zunehmende Bedeutung von Direktbanken und der Eintritt von „Non-Banks“ und „Near-Banks“ haben den Wettbewerb bedeutend verändert. Microsoft-Chef Bill Gates schreckte die gesamte Bankenwelt mit seinem Zitat auf „Banking is necessary, banks are not“. Was frei übersetzt soviel bedeutet wie „Die Welt braucht das Banking, aber keine Banken.“ Und damit auch keine Bankfilialen, weil es ja das Internet gibt.

Inzwischen wurde die Bedeutung der Filiale und der persönlichen Interaktion wieder erkannt und ist jetzt ein wesentlicher Bestandteil aktueller Vertriebsstrategien. Eine Umfrage bei Finanzmarktexperten durch das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) ergab, dass Banken wieder verstärkt auf die Filiale als Vertriebskanal setzen. ² Etwa 65% der Banken planen

eine schrittweise Modernisierung aller Filialen in der Fläche und 37% sehen in

¹ Vgl. Schwamberger (2008), S. 1.

² Vgl. ZEW (2008).

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0. Einleitung

innovativen Konzepten für das Filialgeschäft künftige Herausforderungen im Vertriebsmanagement. 3

Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, dass die Bankfiliale keinesfalls ein Auslaufmodell oder nur ein Kostenblock ist, sondern vielmehr der zentrale Vertriebskanal einer „filialzentrierten Multikanalbank“.

0.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil dieser Arbeit wird das Retail Banking in Deutschland vorgestellt und eine Arbeitsdefinition des Retail Banking formuliert. Die Gründe für die Wiederentdeckung des Privatkundengeschäfts und die aktuelle

Wettbewerbssituation werden dargestellt. Anschließend werden zukünftige Veränderungen im Retail Banking aufgezeigt und welche Herausforderungen damit für die Banken verbunden sind.

Im nächsten Kapitel wird, aufbauend auf den vorher beschriebenen Veränderungen, die Notwendigkeit einer Vertriebsstrategie vorgestellt. Danach widmet sich die Arbeit den verschiedenen Vertriebskanälen als wichtigen Teil einer Vertriebsstrategie. Die Erläuterung des strategischen Spannungsfeldes, in dem sich die traditionellen Filialbanken befinden und die Handlungsfelder, um aus diesem wieder herauszukommen, schließen das zweite Kapitel.

Der dritte Teil stellt die „neue“ Rolle der Bankfiliale vor. Zunächst wird auf die Entwicklung des deutschen Bankstellennetzes eingegangen und es werden die Erfolgsfaktoren der Filiale erörtert. Es werden 4 Filialszenarien und Filialkonzepte für die Zukunft vorgestellt.

Teil 4 beschäftigt sich mit Praxisbeispielen innovativer Filialkonzepte. Insbesondere werden die easyCredit-Shops, das „Finanzkaufhaus“ der Stadtsparkasse Düsseldorf, der „Naspa Bankshop“ und die Filiale „Q110“ der Deutschen Bank beschrieben.

³ Vgl. Spath (2008), S. 17.

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0. Einleitung

Am Ende dieser Arbeit erfolgt ein kurzes Fazit, in dem die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst werden.

0.3 Thematische Abgrenzungen

Die vorliegende Arbeit beschränkt sich ausschließlich auf das Retail Banking im Universalbankenbereich. Das Retail Banking wird auch als breites Privatkundengeschäft bezeichnet. Es unterscheidet sich vom

Firmenkundengeschäft und vom Geschäft mit vermögenden Privatkunden durch einige wesentliche Merkmale, die sich auch auf die möglichen Vertriebsstrategien und -wege auswirken. 4

Universalbanken betreiben die in §1 KWG genannten Bankgeschäfte. Das heißt, Banken können gleichzeitig sowohl das Einlagen- und Kreditgeschäft, als auch alle Formen des Effektengeschäfts ausführen. ⁵ Das Universalbankensystem ist

vom Trennbankensystem, das vornehmlich im angelsächsischen Raum vorherrscht, zu unterscheiden.

⁴ Vgl. Schwamberger (2008), S. 3.

⁵ Vgl. Adrian / Heidorn (2000), S. 20.

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1. Das Retail Banking in Deutschland

1. Das Retail Banking in Deutschland

Wie unter Punkt 0.3 erwähnt, beschäftigt sich diese Arbeit ausschließlich mit dem Retail Banking in Deutschland. Nachfolgend wird dieser Geschäftsbereich näher beleuchtet. Es werden die wichtigsten Gründe für den Bedeutungsgewinn des Retail Banking erläutert, die Wettbewerbssituation beschrieben und zukünftige Herausforderungen für Privatkundenbanken herausgearbeitet.

1.1 Arbeitsdefinition Retail Banking

Vorweg ist festzuhalten, dass nicht die Definition von Retail Banking existiert. Jede Bank nimmt eine spezifische Einteilung ihrer Privatkunden vor. In der Praxis wird häufig die klassische Segmentierung in Retail Banking-Kunden und Private Banking-Kunden vorgenommen. Einige Kreditinstitute, vorwiegend im Sparkassensektor, unterteilen ihre Retail Banking-Kunden wiederum in Standardbeziehungsweise Individualkunden. In der Regel erfolgt diese Unterteilung nach festgelegten Kriterien wie der Höhe des Einkommen, das Anlage- und / oder Sparvermögen im Haus oder die Lebenssituation des Kunden.

Grundsätzlich aber umfasst das Retail Banking das Mengengeschäft mit Privatkunden, sowie mit kleineren Geschäfts- und Firmenkunden. ⁶ Oder mit anderen Worten, das Geschäft mit Bankprodukten und Dienstleistungen des täglichen Lebens wie beispielsweise das Girokonto, das Tagesgeldkonto oder der Konsumentenkredit. ⁷ Kunden des Retail Banking sind also in der Regel Privatpersonen. Je nach Segmentierungskriterien der Bank können auch kleinere Geschäfts- und Firmenkunden (meistens jedoch nur bis zu einer bestimmten Umsatzhöhe) in diesen Geschäftsbereich fallen. Kennzeichnend für das Retail Banking sind hohe Kunden- und Stückzahlen, sowie ein großer Anteil an leichtverständlichen Standardprodukten. 8

⁶ Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 17.

⁷ Vgl. Swoboda (2004).

⁸ Vgl. Schwamberger (2008), S. 3.

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1. Das Retail Banking in Deutschland

1.2 Die Wiederentdeckung des Retail Banking in Universalbanken

Die deutschen Universalbanken befanden sich über Jahrzehnte in einem komfortablen Umfeld. Einen, durch Regulierung weitgehend abgeschotteten Markt und hohe Unternehmensbeteiligungen garantierten regelmäßige Gewinne. ⁹ Insbesondere die europäische Währungsunion hat dies drastisch geändert. Durch die Verbreitung von Wissen und der Markteintritt ausländischer Anbieter, stehen viele Banken unter massivem Anpassungsdruck, der sowohl aus den Kosten- und Risikostrukturen, als auch aus der eigenen Position in einem zunehmend schärferen Wettbewerb um den Kunden resultiert. 10

In Zeiten sprudelnder Erträge aus dem Investmentbanking haben Großbanken wie Deutsche Bank, Commerzbank oder Dresdner Bank das Privatkundengeschäft vernachlässigt. Die klassische Kontoführung, das Einlagen-, Kredit- und Anlagengeschäft galt als mühsam und wenig lukrativ. Die Deutsche Bank ging sogar soweit, ihre Privatkunden in eine eigene Tochtergesellschaft auszulagern, um sich auf das Investmentbanking und den Eigenhandel fokussieren zu können.

Doch seit dem Platzen der Spekulationsblase 2000, spätestens jedoch mit Beginn der Finanzkrise, haben selbst große Institute plötzlich den Reiz des Privatkundengeschäfts wieder entdeckt. In einem Interview mit der Financial Times Deutschland vom 23.04.2009 sagte Postbank-Chef Wolfgang Klein „Die Finanzkrise wird Generationen in ihrem Grundverständnis des Bankgeschäfts prägen. Wir werden zurückfinden zu einer Philosophie des einfachen Bankgeschäfts.“ Im Kampf um Kundengelder zahlen manche Banken bei Zinsanlagen zwischenzeitlich sogar auf den Leitzins drauf. Dies hat den Hintergrund, dass diese Form der Refinanzierung für die Banken immer noch günstiger ist, als sich das Geld am Kapitalmarkt zu besorgen. In diesem Umfeld hat das Privatkundengeschäft an Bedeutung gewonnen und zeigt das Potenzial sich zur wichtigen Ertragsstütze einer Universalbank zu entwickeln. Insbesondere aufgrund der breiten Diversifizierung, sprich der Streuung der unterschiedlichen

⁹ Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 15.

¹⁰ Vgl. Keck / Hahn (2006), S. 15.

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1. Das Retail Banking in Deutschland

Bankprodukte über eine hohe Kundenzahl, lassen sich Erträge und Risiken effizient steuern. Somit kann das Retail Banking einen wichtigen Ausgleich zu ebenso lukrativen, wie auch risikoreichen Geschäftsfeldern, wie beispielsweise das Investmentbanking, bilden.

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1. Das Retail Banking in Deutschland

1.3 Wettbewerbssituation und Ertragslage auf dem deutschen

Retail Banking-Markt

Zwei Strömungen zeichnen in Deutschland das Bild des verschärften Wettbewerbs im Retail Banking aus: der zunehmende Konkurrenzdruck und die nach wie vor nicht abgeschlossene Konsolidierung der vorhandenen Banken. ¹¹ Im Bankwesen hat sich ein Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt vollzogen. ¹² Die zunehmenden Bemühungen um Kunden haben sich zunächst darin niedergeschlagen, dass man möglichst nahe am Kunden sein wollte. Das führte zur Gründung einer Vielzahl von Filialen. Diese Überlegung war ursprünglich vollkommen richtig, stand doch die Bequemlichkeit der Bankzweigstelle quasi „vor der Haustür“ als ein wichtiges

Entscheidungskriterium für die Wahl der Bankverbindung. Diese kostenintensiven Zweigstellen konnten sich die Banken so lange leisten, wie die Margen im Kundengeschäft stimmten. Dies hat sich aber seit geraumer Zeit geändert. Die Zinsspanne, also die Differenz zwischen Soll- und Habenzinsen, wurde enger. Die gestiegenen Risiken im Kreditgeschäft, insbesondere durch die Subprime-, Finanz- und Wirtschaftskrise werden nicht durch höhere Margen ausgeglichen, obwohl dies erforderlich wäre. Da der Wettbewerb im Retail Banking überwiegend über den Preis geführt wird, können auch Personal- und Sachkosten nicht auf die Preise umgelegt werden. Der Wettbewerb über den Preis ist eine Konsequenz daraus, dass die Kunden durch eine viel höhere Marktransparenz nicht mehr bereit sind, jeden Preis zu akzeptieren. Die Verbreitung des Internets brachte diese höhere Marktransparenz mit sich.

Hinzu kommen neue Wettbewerber aus dem Non- und Near-Bank-Bereich. Das zeigt das Beispiel Konsumentenkredit. Seitdem die Deutsche Bank in den fünfziger Jahren den persönlichen Kleinkredit eingeführt hatte, war dieses Geschäft die Domäne der Banken. Jedes Konsumgut und auch Autos, die der

¹¹ Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 22.

¹² Vgl. Studienwerk der Frankfurt School (2008).

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1. Das Retail Banking in Deutschland

Käufer nicht aus seinem Ersparten bezahlen konnte, wurden durch das Darlehn einer Bank finanziert. Diese Geschäfte waren für die Banken überaus lukrativ.

Aber gerade im Bereich der Fahrzeugfinanzierungen haben Banken und Sparkassen Marktanteile verloren. Die Automobilhersteller hatten selbst die Zeichen der Zeit erkannt und eigene Kreditinstitute als Tochterunternehmen gegründet, um mit sehr zinsgünstigen Finanzierungsangeboten ihren Autoabsatz zu fördern. Hinzu kamen noch kleinere Wettbewerber, die sich auf das Konsumentenkreditgeschäft spezialisiert und den Vergabeprozess standardisiert haben.

Der Kreditkartenmarkt ist ebenfalls ein Geschäftsbereich, in dem die traditionellen Banken Boden verloren haben. Zu spät haben sie das Potenzial des einfachen Kreditkartenkontos für Anschlussgeschäfte (Cross-Selling) erkannt.

In den letzten Jahren wurde der Wettbewerb zudem durch den Markteintritt von Direktbanken verschärft. Während einige von ihnen wenigstens noch ein kleines Netz von Filialen und Geschäftsstellen unterhalten (Comdirect), verzichtet die ING-DiBa völlig auf ein Filialsystem. Diesen großen Kostenvorteil können Direktbanken über günstigere Konditionen im Aktiv- und Passivgeschäft an ihre Kunden weitergeben. Insbesondere die ING-DiBa konnte so über ihr Tagesgeldkonto Milliarden einsammeln. Aber auch branchenfremde Unternehmen wie der US-Konzern General Electric mit seinem Tochterunternehmen GE Money Bank und die KarstadtQuelle-Bank sind auf den Finanzdienstleistungsmarkt aufmerksam geworden und werben etablierten Instituten durch günstige Konditionen Kunden ab.

Unter diesem Druck ist die Bankenlandschaft in Bewegung geraten. Die im Ausland seit längerem festzustellenden Konzentrationstendenzen haben auch den inländischen Markt nicht verschont. Den Anfang machte die italienische Unicredit-Group mit der Übernahme der HypoVereinsbank. 2008 wurden die Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank und der Einstieg der

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1. Das Retail Banking in Deutschland

Deutschen Bank, die zuvor schon die Norisbank übernahm, bei der Postbank bekannt gegeben. Damit dürfte das Ende der Fahnenstange aber noch nicht erreicht sein. Besonders im Genossenschafts- und Sparkassensektor besteht noch erhebliches Fusionspotenzial, will man den Marktanteil verteidigen und ausbauen. Abbildung 1 zeigt die Marktanteile nach Bankengruppen, gemessen an der Bilanzsumme in Deutschland. Sparkassen und Landesbanken halten zusammen gut 34 Prozent. Rechnet man noch die öffentlich-rechtlichen Banken mit Sonderaufgaben, Realkreditinstitute und Bausparkassen dazu, werden es etwa 45 Prozent. Auf Kreditgenossenschaften, genossenschaftliche Zentralbanken und genossenschaftliche Realkreditinstitute entfallen zusammen 13 Prozent. Die restlichen 42 Prozent verteilen sich auf die Kreditbanken, private Realkreditinstitute, private Banken mit Sonderaufgaben und private Bausparkassen.

Abbildung 1: Marktanteile nach Bankengruppen

Somit ist es nicht verwunderlich, dass die ausländischen Mitbewerber den deutschen Instituten in punkto Rentabilität davonlaufen. Abbildung 2 zeigt die Cost-Income-Ratio, also das Verhältnis von Aufwand zu Ertrag, von Banken im internationalen Vergleich.

Es wird deutlich, dass Deutschland im internationalen Vergleich weit unterdurchschnittlich abschneidet. Eine Cost-Income-Ratio von etwa 60 Prozent

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1. Das Retail Banking in Deutschland

gilt im internationalen Maßstab als wettbewerbsfähig. ¹³ Dieser Trend zeigt sich auch bei der Eigenkapitalrendite (Abbildung 3).

Abbildung 2: Cost-Income-Ratio des Kreditgewerbes im internationalen Vergleich

Abbildung 3: Eigenkapitalrendite des Kreditgewerbes nach Steuern

¹³ Vgl. KfW (2005), S. 3.

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1. Das Retail Banking in Deutschland

1.4 Zukunftsperspektiven und Herausforderungen

1.4.1 Erfolgsfaktoren

Um im Privatkundengeschäft nachhaltige Erfolge erzielen zu können, müssen die Banken in Zukunft zahlreiche Weichenstellungen vornehmen. Zunächst ist in der Produktpolitik eine Straffung der Angebotspalette erforderlich, um eine bessere Kosteneffizienz zu erzielen. ¹⁴ Die Industrialisierung von Prozessen, analog zum produzierenden Gewerbe, könnte ein mögliches Handlungsfeld zur Ertragsverbesserung darstellen. ¹⁵ Betrachtet man sich die Fertigungstiefen von Industrie und Kreditwirtschaft (Abbildung 4), so wird deutlich, dass bei Banken die Eigenproduktion noch immer 80 Prozent der Wertschöpfungskette ausmacht, während es in der Industrie nur etwa 20 bis 25 Prozent sind.

Abbildung 4: Fertigungstiefen von Industrie und Kreditwirtschaft

Deswegen spielt das Outsourcing und damit eine Spezialisierung auf gewisse Teile der Wertschöpfungskette zukünftig eine übergeordnete Rolle, um entsprechende Effizienzsteigerungen zu erreichen.

¹⁴ Vgl. Bankenverband (2005), S. 1.

¹⁵ Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 28.

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1. Das Retail Banking in Deutschland

In diesem Zusammenhang ist auch die so genannte „Modularisierung von Wertschöpfungsketten“ in Retail-Banken zu nennen. 16

Abbildung 5: Modularisierung der Wertschöpfungskette

„Bislang vertikal integrierte Wertschöpfungsketten werden in Teilprozesse zerlegt, die einen konkreten Prozessoutput mit definierten Schnittstellen besitzen.“ ¹⁷ Dies führt zur Entstehung der Funktionsspezialisten Abwicklungsbank, Produktbank und Vertriebsbank. (Abbildung 5)

1.4.2 Metatrends 18

Mit dem Begriff „Metatrends“ sollen die wichtigsten Entwicklungen, die auf den Finanzdienstleistungsmarkt einwirken, beschrieben werden.

Globalisierung: Darunter versteht man allgemein das Zusammenwachsen von bislang geographisch bzw. nationalistisch getrennten Teilen zu einem Ganzen. Güter- und Finanzmärkte weltweit wachsen zusammen und erhöhen damit die Mobilität der Produktionsfaktoren. Die Europäische Union stellt einen wichtigen Schritt zur Globalisierung in Europa dar. Durch die ständig wachsende Mitgliederzahl, die immer weitere Angleichung der Gesetze und nicht zuletzt die

¹⁶ Vgl. Bartmann et al. (2008), S. 29.

¹⁷ Bartmann et al. (2008), S. 29.

¹⁸ Vgl. Schwamberger (2008), S. 44 ff.

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