Abb. 1 : Funktionsbereiche Abb. 2 : Funktionalstrategien auf der dritten strategischen Ebene Abb. 3 : Action Learning Set Abb. 4 : Mögliche Fragestellungen der Action Learning Sets Abb. 8 : Strategiekompass Abb. 9 : Konsensmatrix Abb. 10 : Implementierungsstile Abb. 11 : Kompatibilitätsmatrix Abb. 12 : Strategisch/Operativer Planungsprozess Abb. 13 : Strategiebüro

C. Tabellenverzeichnis

Tab. 1 : Beziehungen zwischen Wettbewerbsstrategien und Funktionalstrategien Tab. 2 : Prinzipien effektiver Kommunikation Tab. 3 : Checkliste für Funktionalstrategien

3

Inhaltsverzeichnis

A.  Abkürzungsverzeichnis.  2

B.  Abbildungsverzeichnis.  2

C.  Tabellenverzeichnis.  2

1.  Einführung.  4

1.1  Problemstellung.  4

1.2  Aufbau.  4

2.  Funktionalstrategien.  5

2.1  Die funktionale Betrachtung.  5

2.2  Definition von Funktionalstrategien.  6

2.3  Bedeutung von Funktionalstrategien.  8

3.  Generierung von Funktionalstrategien.  9

3.1  Problemstellung.  9

3.2  Grundsätzliche Fragen.  10

3.3  Praktische Maßnahmen.  13

3.3.1  Die Involvierung der Mitarbeiter.  13

3.3.2  Die Kommunikation im Unternehmen.  15

3.3.3  Die Organisation der Generierung.  15

3.3.4  Die Schaffung von Inhalt.  17

4.  Implementierung von Funktionalstrategien.  18

4.1  Problemstellung.  18

4.2  Grundsätzliche Fragen.  19

4.3  Praktische Maßnahmen.  20

5.  Verknüpfung von Generierung und Implementierung von  

Funktionalstrategien.   21

6.  Fazit.  22

D.  Abbildungen.  23

E.  Tabellen.  29

F  Literaturverzeichnis  32

4

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Die Strategie von Unternehmen im Umfeld einer sich ständig ändernden und komplexen Realität wird in Theorie und Praxis der Unternehmensführung als wesentlicher langfristiger Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gesehen. Die Literatur über Strategien ist vielfältig, keineswegs widerspruchsfrei und befindet sich in ständiger Bewegung. Es gibt unzählige Strategiekonzepte, beginnend von M. Porters Wettbewerbsstrategie bis zu den neueren Konzepten wie Change Management, TQM, Business Reengineering, Prozessoptimierung, Wissensmanagement usw.. Wobei sich einige Konzepte auf bestimmte Bereiche (z.B. die Organisation, Vertrieb oder Marketing) des Unternehmens beziehen, versuchen einige neue Konzepte wie z.B. das Change Management eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens hervorzuheben. Allgemein ist es aber unstrittig, dass durch die Orientierung nach Zielen strategisches Denken im Unternehmen möglich und notwendig ist. Dieses strategische Denken führt von der Vision über die Planung bis zur Umsetzung und Kontrolle von Strategien.

Diese Seminararbeit beschäftigt sich mit dem Übergang der strategischen Ebene zur operativen Ebene, also mit der Frage, wie aus strategischer Planung operative Aktionspläne werden können, und wie diese realisiert werden sollen. Vor allem diese Verbindung der beiden Ebenen stellt viele Unternehmen in der Praxis vor Probleme. Erkennen lassen sich diese Probleme anhand von hohen Zielen, die vom Management verfolgt werden, diese dann aber aufgrund mangelnder Implementierung nicht erreicht werden. ¹ Diese Problematik wird in dieser Arbeit mit Hilfe der Analyse von Funktionalstrategien beleuchtet. Es werden Ansätze beschrieben, wie Funktionalstrategien in der Praxis generiert und erfolgreich implementiert werden sollten.

1.2 Aufbau

Der Autor dieser Seminararbeit beginnt im 2. Kap. mit grundsätzlichen Ausführungen, die das Verständnis der weiteren Kap. erleichtern soll. Über die Frage, was Funktionalstrategien und Funktionalbereiche sind, geht der Autor in Kap. 2.3 auf die (historische) Bedeutung von

¹ Vgl. Kaplan/Norton, In: HBM 01/2006, S. 22

5

Funktionalstrategien für die Unternehmen ein. Im 3. und 4. Kapitel werden zuerst die aktuellen Probleme in der Unternehmenspraxis mit der Generierung und Implementierung von Strategien beschrieben (Kap. 3.1 und 4.1). In den Kapiteln 3.2, 3.3 bzw. 4.2, 4.3 werden dann die entsprechenden praxisrelevanten Lösungsansätze beschrieben. Da die Generierung und Realisierung von Funktionalstrategien keineswegs separat betrachtet werden soll, beschäftigt sich das 5. Kapitel mit der Verknüpfung dieser auf den ersten Blick zeitlich getrennten Verfahren. Mit einem Fazit schließt der Autor diese Arbeit im 6. Kapitel ab.

2. Funktionalstrategien

2.1 Die funktionale Betrachtung

Um das Verständnis für Funktionalstrategien zu vereinfachen, wird in diesem Unterkapitel zuerst auf die Frage eingegangen, wie Funktionsbereiche in einem Unternehmen beschrieben werden können, auf die sich die Funktionalstrategien beziehen.

Auf der Personal-Homepage von Volkswagen zeigt das Unternehmen, wie es sich in ihre Funktionsbereiche untergliedert: Diese sind: 1. F&E, 2. Beschaffung, 3. Produktion und Logistik, 4. Qualitätssicherung, 5. Marketing und Vertrieb, 6. Personal, 7. Konzern IT, 8. Presse und Kommunikation, 9. Recht, 10. Controlling und Rechnungswesen, Investor Relations. 2

Dies ist eine mögliche Einteilung eines Unternehmens in seine funktionalen Einzelteile. Sie bilden die Kompetenzzentren im Unternehmen wieder. ³ Ä)XQNWLRQVEHUHLFKH VLQG in den PHLVWHQ8QWHUQHKPHQGLH2UWHGHVWlJOLFKHQ+DQGHOQVZRGHUODXIHQGH%HWULHEVWDWWILQGHW³ ⁴ Je größer ein Unternehmen ist, desto sinnvoller ist eine Untergliederung in mehrere Funktionsbereiche. Funktionsbereiche eines Unternehmens ergeben sich aus den jeweiligen internen Betriebszwecken (z.B. Verwaltung, Forschung, Produktion). ⁵ Die Aufteilung in

0HWDIXQNWLRQHQ )XQNWLRQVEHUHLFKH )XQNWLRQHQ XQG 7HLOIXQNWLRQHQ ELV Ä ... eine

weitergehende Gliederung keinen Nutzen mehr bringt³ ⁶ LVW P|JOLFK ÄIn wieviele

Funktionsbereiche ein Unternehmen gegliedert ist, hängt von seiner Größe, seinem

² Vgl. www.vw-personal.de/www/de/arbeiten/funktionsbereiche.html 06.05.09 o.V.

³ Vgl. Welge/Al-Laham (2000), S. 285

⁴ Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 476

⁵ Vgl. Hümmerich/Boecken/Düwell (2007), S. 156

⁶ Vgl. Schaufelbühl/Hugentobler/Blattner (2007), S. 98

6

Tätigkeitsbereich und seiner Philosophie ab.³ ⁷ Innerhalb eines Funktionsbereichs werden ähnliche Aufgaben für interne oder externe Kunden ausgeführt. Für die Unternehmung hat DOVR MHGHU )XQNWLRQVEHUHLFK HLQH EHVWLPPWH Ä)XQNWLRQ³ )XQNWLRQVEHUHLFKH ZHUGHQ LQ Abbildungen meist horizontal nebeneinander dargestellt (Abb. 1). Solch eine Darstellung entspricht dem traditionellen Organisationsverständnis mit ihren hierarchischen Ebenen. 8

Diese funktionale Organisation eines Unternehmens hat sowohl Vor- als auch Nachteile. Die Vorteile sind die Übersichtlichkeit, die Spezialisierung, die Reduktion der Komplexität im Unternehmen sowie die entstehenden klaren Verantwortlichkeiten und die Bündelung von internen Ressourcen. ⁹ /W +LQWHUKXEHU KDW GLHVH 2UJDQLVDWLRQVIRUP DEHU DXFK Äeinige

schwerwiegende Nachteile: - Sie fördert eine vertikale Denkweise... ± Sie betont die Hierarchie ... ± Sie reflektiert nicht die Geschäftsabläufe, die sich quer durch alle funktionalen Bereiche in der Unternehmung ziehen. ± Sie bezieht das Produkt, die Lieferanten

und den Kunden in ihr Gesamtbild nicht mit ein.³ ¹⁰ Wenn ein Unternehmen streng funktional organisiert ist, erschwert die durch diese Organisationsform entstehende Struktur im Unternehmen die ganzheitliche Betrachtung sowohl vom Top-Management als auch von den Mitarbeitern in den Funktionsbereichen. Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen und emergente Phänomene stellen dadurch die praktische Unternehmensführung bis heute vor 3UREOHPH 6FKRQ IUK HUNDQQWH .USLFN GDVV Ädie betrieblichen Funktionsbereiche nicht LVROLHUW QHEHQHLQDQGHUVWHKHQ³ 11 Weitere mögliche Organisationsformen sind die lineare, divisionale, Prozess-, Holding- und Matrix-Organisaion. 12

Als Gegensatz zur funktionalen Organisation stehen die prozessorientierte Organisation und Mischformen, die versuchen die vorhandenen Nachteile der funktionalen Organisation zu reduzieren. Letztendlich ist es eine Frage des Organisationsverständnisses, wie stark eine Unternehmung sich selbst horizontal und vertikal gliedern möchte.

2.2 Definition von Funktionalstrategien

In der Literatur gibt es keine allgemeingültige Definition für Funktionalstrategien. Zudem gibt es für gleiche oder ähnlich gemeinte Sachverhalte in der Theorie der Unternehmensführung

⁷ Hromadka/Maschmann (2005), S. 66

⁸ Vgl. Hinterhuber (2004), S. 123

⁹ Welge/Al-Laham (2000), S. 285

¹⁰ Hinterhuber (2004), S. 124

¹¹ Kürpick, In: Kortzfleisch/Bergner (1975), S. 135

¹² Vgl. Hinterhuber (2004), S. 138

7

KLHU XQWHUVFKLHGOLFKH %HJULIIH 6R ZHUGHQ )XQNWLRQDOVWUDWHJLHQ DXFK DOV ÄIXQNWLRQDOH

6WUDWHJLHQ³ ¹³ Ä7HLOVWUDWHJLHQ IU GLH )XQNWLRQVEHUHLFKH³ ¹⁴ Ä)XQNWLRQVVWUDWHJLHQ³ ¹⁵ oder Ä)XQNWLRQVEHUHLFKVWUDWHJLHQ³ ¹⁶ bezeichnet. Über die Interpretation darüber was und welchen Sinn diese Strategien haben, besteht allerdings Konsens. Funktionalstrategien befinden sich nach der Unternehmensstrategie und der Geschäftsbereichstrategie in der dritten strategischen Ebene (Abb. 2). Wenn ein Unternehmen nur in einem Geschäftfeld agiert, stimmt Unternehmensstrategie mit der Geschäftbereichstrategie überein und die Funktionalstrategien rücken auf die zweite Ebene. Aus Strategien, die für das Unternehmen bzw. für die Geschäftbereiche entwickelt wurden, entsteht für das Management die wichtige Frage, wie diese Strategien umgesetzt werden bzw. was diese Unternehmensstrategien für die einzelnen Funktionsbereiche inhaltlich zu bedeuten hat. Dazu können im Unternehmen für Funktionsbereiche spezielle Funktionalstrategien entwickelt werden. Aufgaben ¹⁷ dieser sind:

- Detaillierungsfunktion: planerische Konsequenzen für die Funktionsbereiche werden dargestellt

- Koordinations- und Kooperationsfunktion: Abstimmung zwischen den verschiedenen Funktionalstrategien zur Nutzung von Synergien

- Harmonisierungsfunktion: Abstimmung zwischen Geschäftfeldstrategie/ Unternehmensstrategie und Funktionalstrategie

'XUFKGLHVH$XIJDEHQVROOHLQÄVWUDWHJLVFKHU)LW³]ZLVFKHQGHQ)XQNWLRQHQLP8QWHUQHKmen

erreicht werden. ¹⁸ Sie bilden also die Schnittstelle zwischen Strategie und operativen Umsetzung: Aus Funktionalstrategien können operative Pläne entwickelt werden, die in den Funktionsbereichen umgesetzt werden sollen.

Funktionalstrategien sind demnach alle Strategien, die speziell in Funktionsbereichen verfolgt werden. Sie besitzen im Vergleich zu den Unternehmens- und Geschäftfeldstrategien Implementierungscharakter, fördern den Aufbau von Kernkompetenzen und die Entwicklung

¹³ Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 137 ff. und Grünig/Kühn (2000), S. 67

¹⁴ Vgl. Welge/Al-Laham (2000), S. 263

¹⁵ Vgl. Rüttinger in bdp-aktuell 43, (07-08/2008), http://www.bdp-aktuell.de/43/strategieplanung.htm, 21.05.09

¹⁶ Vgl. Grant (2006), S. 46

¹⁷ Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 403 f. und Müller-Stewens/Lechner (2005) , S. 486 ff. (hier werden die Aufgaben als Konkretisierungs-, Koordination, und Integrationsaufgabe beschrieben, inhaltlich gleiche Bedeutung)

¹⁸ Porter, In: HBM 04/2008, S. 117 f.

8

von Potenzialen, die die Unternehmens- und Geschäftfeldstrategien erst ermöglichen. ¹⁹ Tab. 3 zeigt mögliche Strategien für die Funktionsbereiche Beschaffung, Produktion, F&E und Marketing, die aus den klassischen Wettbewerbsstrategien (Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenstrategie) als Geschäftsfeldstrategie abgeleitet werden können. Funktionalstrategien können also z.B. eine bestimmte Beschaffungsstrategie oder eine bestimmte Marketingstrategie sein. Sie ist eine im Sinne der Gesamtstrategie des Unternehmens entstehende Teilstrategie (Top-Down), die in einem Funktionsbereich zu RSHUDWLYHQ 0D‰QDKPHQ 9HUlQGHUXQJHQ XQG (UJHEQLVVHQ IKUHQ VROO ÄDie )XQNWLRQDOVWUDWHJLH LVW $XVGUXFN GHU ÃVXN]HVVLYHQ .RQNUHWLVLHUXQJ¶ GHU VWUDWHJLVFKHQ Konsequenzen der Gesamt- und Geschäftsfeldstrategien für die Funktionsbereiche; 20 über ein Bottom-Up Vorgehen werden mit ihr ... aber auch eigene strategische Akzente gesetzt.³ ²¹ Inwiefern Top-Down und Bottom-Up Vorgehensweisen im Unternehmen eine Rolle für Funktionalstrategien spielen, wird in den Kapiteln 3. bis 5. beschrieben.

2.3 Bedeutung von Funktionalstrategien

Ä.DXP HLQ 7KHPD LP VWUDWHJLVFKHP 0DQDJHPHQW LVW VR XQWHUVFKlW]W JOHLFK]HLWLJ DEHU VR

ZLFKWLJIUGLH8PVHW]XQJVVWlUNHZLHGLH)XQNWLRQDOVWUDWHJLH³ 22 Allerdings ÄNDQQJHVDJW werden, dass ... die Bedeutung der Funktionalstrategie ... sich nicht wesentlich verändert

KDW³ 23 Hier zeigt sich eine scheinbar hohe Diskrepanz zwischen der Bedeutung in der Theorie und Praxis, die in dem Maße allerdings nicht vorhanden ist. Autoren, die sich mit dem Thema Funktionalstrategien beschäftigt haben, betonen zwar die notwenige und besondere Betrachtung von Funktionalstrategien für die praktische Unternehmensführung, allerdings JLEW HV UHODWLY ZHQLJH $XWRUHQ GLH VLFK VSH]LHOO PLW GHP %HJULII GHU Ä)XQNWLRQDOVWUDWHJLH³ beschäftigen. Dies liegt an der vermehrten Entwicklung von der reinen funktionalen Organisation hin zur prozessorientierten Organisation einer Unternehmung, die sich durch flachere Hierarchien, offenere Kommunikation, funktionsübergreifendes Denken und Handeln, höhere Dezentralisierung und Selbstorganisation, und einer größeren Flexibilität auszeichnet. Prozessorientierte Organisationen werden von den Gegenwartsautoren der starren funktionsorientierten Organisationsform meist als überlegen angesehen. Dies hat zur Folge, dass Funktionsbereiche durchlässiger werden und von der Unternehmensführung nicht

¹⁹ Vgl. Bamberger/Wrona (2004), S. 140

²⁰ Welge/Al-Laham (2001), S. 403

²¹ Krcal, Discussion Paper No. 445 (06/2007), S. 22

²² Stöger, Online Blatt Malik Management Zentrum St. Gallen 15/2007, S. 1

²³ Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 478

9

mehr streng funktional und somit nicht mehr streng separat betrachtet werden. Hinzu kommt die immer höhere Bedeutung von strategischen Geschäftseinheiten, die sich zwischen Unternehmensebene und Funktionsebene gedrängt haben. 24

Dennoch bleiben für Unternehmen weiterhin Fragen existent, wie aus Unternehmensstrategien Ansätze zu Operationalisierung entstehen können. Trotz neuer Organisationsformen und Führungssysteme sind Funktionalstrategien aus der Unternehmenspraxis nicht wegzudenken, allerdings haben sich die Herausforderungen für die erfolgreiche Generierung und Implementierung erhöht, da überfunktionale Fragestellungen zugenommen haben.

Ä'DV Konzept der Prozessorganisation darf nicht den Eindruck erwecken, als würden alle funktionalen Abteilungen zugunsten von funktionsübergreifenden Prozessen aufgelöst werden. In jedem Unternehmen verbleiben nach wie vor einige Zentralbereiche, weil auf die Vorteile

GHUIXQNWLRQDOHQ6SH]LDOLVLHUXQJQLFKWYHU]LFKWHWZHUGHQNDQQ³ 25

3. Generierung von Funktionalstrategien

3.1 Problemstellung

Bei der Entwicklung von Funktionalstrategien gibt es für das Management eine Vielzahl von Fragen zu beantworten. Diese reichen von grundsätzlichen Fragen bis zu Fragen über die Auswahl von konkreten praktischen Verfahrenstechniken zur Generierung von Strategien. Grundsätzliche Fragen beinhalten Aspekte wie die Art des Führungsstils im Unternehmen, also des Führungsverständnisses. Der Führungsstil im Unternehmen hat wesentliche Auswirkungen darauf, auf welche Weise und wie erfolgreich Funktionalstrategien im Unternehmen entwickelt werden. Er bestimmt sowohl den Grad der Einbeziehung von Mitarbeitern in den Strategieentwicklungsprozess, als auch den Grad der Hierarchie im Unternehmen und damit die Organisationsstruktur und das Strategieplanungsverständnis im gesamtem Unternehmen.

Bevor in Kap. 3.3 konkrete praktische Anwendungshilfen erläutert werden, werden in Kap. 3.2 zuerst die wichtigen grundsätzlichen Aspekte beleuchtet.

²⁴ Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 477

²⁵ Welge/Al-Laham (2000), S. 285