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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

2.  (Motivations-)Theorie  1

3.  Der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst  2

4.  Leistungskomponente des TVöD vor dem Hintergrund der Motivationstheorie  3

5.  Schlussbetrachtung  5

Literaturverzeichnis   12

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1. Einleitung

Motivierte Mitarbeiter sind essentiell für den Erfolg einer Organisation. ¹ Unbestritten scheint auch, dass das bisherige Vergütungs- und Beförderungssystem im öffentlichen Dienst nur wenige Leistungsanreize bietet. ² Mit dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD, 13.09.2005) unternehmen die Tarifparteien den Versuch, die Leistungskomponente, zum Beispiel über leistungsorientierte Entgeltbestandteile, leistungsabhängige Bewegung in den Entgeltstufen oder Führung auf Probe, zu stärken.

Die Fallstudie geht der Frage nach, inwiefern es den Beteiligten durch die Modifikation des Vergütungssystems im öffentlichen Dienst gelingen kann, eine motivations- und folglich auch leistungssteigernde Wirkung zu erzielen.

Die Steuerung von Mitarbeitern setzt Kenntnisse und Antizipation menschlicher Motive und Handlungsweisen voraus. In der Wissenschaft existieren verschiedene Ansätze die sich mit dem menschlichen Verhalten am Arbeitsplatz beschäftigen.

Nach einem kurzen Abriss über ausgewählte Theorien und dem TVöD soll anschließend die Ausgestaltung der Leistungskomponente vor dem Hintergrund der beschriebenen Theorien kritisch diskutiert werden.

2. (Motivations-)Theorie

Zu Beginn der 20. Jahrhunderts wurde ein ausschließlich monokausaler Zusammenhang zwischen Lohn und Leistung, bei dem monetäre Anreize für die Mitarbeiter im Vordergrund stehen, proklamiert. ³ Erst etwas später beschrieb die Human-Relations-Bewegung ⁴ eine neue Art von Motivationsfaktoren. Indem das Konzept eine Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit (sozialer Effizienz) und Arbeitsleistung (ökonomischer Effizienz) herstellte, bezog es erstmals auch soziale Faktoren mit ein.

Schließlich leistete auch der Amerikaner Maslow einen Beitrag zur inhaltlichen Systematisierung menschlicher Motive. Er bot mit seiner mehrstufigen Bedürfnishierarchie eine Dring-lichkeitsordnung menschlicher Bedürfnisse an. Demnach werden höhere Bedürfnisse nur dann verhaltenswirksam, wenn beispielsweise Grundbedürfnisse, wie jenes nach Schlaf, befriedigt sind. Diese Hierarchiestufen reichen auf einer fünfstufigen Pyramide bis zum Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

¹ Vgl. Hammerschmid (2009), S. 85.

² Vgl. Bolay (2007), S. 104.

³ Taylor, Frederick Winslow (1956 - 1915), US-amerikanischer Ingenieur und Arbeitswissenschaftler.

⁴ Eingeleitet durch die Hawthorne-Experimente (1928-32).

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Weitere für das Verständnis interessante Theorien sind die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon, bei der der Arbeitnehmer seine eigene Leistung im Verhältnis zu den dafür erhaltenen Gegenwerten (Anreize) beurteilt, sowie die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom. Letztere beruht vereinfacht auf der These, dass Menschen rational handeln, das heißt, der Mitarbeiter wird als „Egoist“ die (Verhaltens-)Alternative wählen, welche für ihn den größten Nutzen (Karriere, Gehalt, weniger Sanktionen…) bringt. Folglich lassen sich die Handlungen der Mitarbeiter über bestimmte Anreize durchaus in eine gewünschte Richtung lenken.

Schließlich liefert auch die Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg einen Ausgangspunkt für einen motivationstheoretischen Ansatz. Aufbauend auf Maslows Bedürfnispyramide unterscheidet Herzberg zwischen Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit als zwei unabhängige Größen, welche wiederum von unterschiedlichen Gruppen von Faktoren beeinflusst werden. Eine erste Skala reicht demnach von „Unzufriedenheit“ bis zu „keine Unzufriedenheit“. Ein-flussfaktoren sind die so genannten Hygienefaktoren, also extrinsische Motivatoren wie Entlohnung, Arbeitsbedingungen und Unternehmenspolitik. Erst wenn diese Hygienefaktoren entsprechend ausgeprägt sind greift die zweite Gruppe, die Motivationsfaktoren. Hierzu zählen intrinsische Anreize, wie etwa Anerkennung, Verantwortung und interessanter Arbeitsinhalt. Das Ausmaß dieser Faktoren entscheidet schließlich über „Arbeitszufriedenheit“ und „keine Arbeitszufriedenheit“.

3. Der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

Die traditionellen Beurteilungs- und Beförderungspraktiken im öffentlichen Dienst gelten bei Kritikern als wenig leistungsfördernd. ⁵ Mit dem TVöD zielten die Tarifparteien auf die Einführung einer erfahrungs- und leistungsorientierten Entlohnung. Konkret sollte der Anteil der variablen Vergütung von zunächst ein Prozent auf später acht Prozent der gesamten Lohnsumme steigen. Dabei sollte diese Leistungskomponente möglichst aufkommensneutral eingeführt werden.

Grundlage für die Ausschüttung der Prämien sind entweder eine systematische Leistungsbewertung oder eine Zielvereinbarung (§ 18 TVöD).

Zentrales Ziel der Einführung war die Steigerung der individuellen Leistung aller Mitarbeiter - etwa durch eine höhere Motivation. ⁶ Mitarbeiter mit einer geringeren Leistung erhalten kein Leistungsentgelt, während Beamte mit einer besseren Leistung entsprechend belohnt werden.

⁵ Vgl. Bolay (2007), S. 104.

⁶ Vgl. Demmke (2009), S. 66.