5.2.4.2.  Extrinsische Motive  12

5.2.5.  Motive nach Frederick Herzberg  12

5.2.5.1.  Hygienefaktoren  12

5.2.5.2.  Motivationsfaktoren  13

6.  Messung der Mitarbeiterleistung  15

6.1.  Einführende Anmerkungen  15

6.2.  Messung anhand von Zielen.  15

6.2.1.  Smart-Goal-Prinzip  15

6.2.2.  Individual- und Kollektivziele  16

6.2.3.  Quantitative und qualitative Ziele  16

6.2.3.1.  Quantitative Ziele als Bemessungsgrundlage  16

6.2.3.2.  Qualitative Ziele als Bemessungsgrundlage  17

7.  Vergütungsbegrenzungen nach den MaRisk  18

8.  Eignung als Leistungsanreiz  19

8.1.  Bedürfnisse und Motive  19

8.2.  Valenz und Instrumentalität.  20

8.3.  Variabilisierung und Interessenkonflikte  21

8.4.  Gerechtigkeitsempfinden  22

9.  Fazit  23

Anhang   25

Literaturverzeichnis   27

III

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Diss. Dissertation e. V. eingetragener Verein EUR Euro f. folgende [Seite] ff. folgende [Seiten] GenG Gesetz betreffend die Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaften (Genossenschaftsgesetz) HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang kum. kumuliert

MaRisk (BA) Mindestanforderungen an das Risikomanagement (in Banken) Mio. Millionen MTV Manteltarifvertrag o. V. ohne Verfasser u. a. und andere VTV Vergütungstarifvertrag VorstAG Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung WpHG Wertpapierhandelsgesetz

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abbildung  2: Verdienststruktur in Deutschland  

Abbildung  3: Lorenz-Kurve der Vergütungsverteilung in einer angenommenen  

Genossenschaftsbank  mit 1.000 tariflich bezahlten Arbeitnehmern  

Abbildung  4: Determinanten der Mitarbeiterleistung  

Abbildung  5: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow  

Abbildung  6: Zwei-Stufen-Theorie nach Frederick Herzberg  

Abbildung  7: Smart-Goal-Prinzip  

Abbildung  8: Umfrage zum Wohlstandsempfinden in Deutschland  

V

1. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der Erfolg eines Unternehmens hängt erheblich von der Leistung seiner Mitarbeiter ab. Mitarbeiter sind für Unternehmen ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal zu seinen Wettbewerbern. ¹ Gerade bei Bankgeschäften, die in ihrem Wesen durch Unstofflichkeit determiniert sind, kommt dem Bankmitarbeiter eine wichtige Rolle beim Aufbau einer Kunde-Bank-Beziehung zu. ² Auch in Marktfolgebereichen ist Produktqualität und -entwicklung von der Leistung der Mitarbeiter abhängig.

Im Finanzsektor sind verschiedenartige Vergütungssysteme verbreitet. Dabei reicht die Spanne von festangestellten Mitarbeitern mit Fixgehalt bis hin zu Selbständigen ohne feste Entlohnungsbestandteile. In dieser Projektarbeit sollen die Determinanten verschiedener Vergütungsmodelle und Bonuszahlungen untersucht werden. Dabei soll auf Mitarbeiterleistung und Motivation im Allgemeinen und speziell bei Kreditinstituten eingegangen werden. Zunächst werden die Grundlagen von Lohnformen und Vergütungstypologien dargestellt. Ausgehend von den Unternehmenszielen sollen die Determinanten der Mitarbeiterleistungen untersucht werden, um Interdependenzen zwischen Vergütung, Mitarbeitermotivation und Erreichung der Unternehmensziele kritisch durchleuchten zu können.

Die Aufrechterhaltung der Ceteris-paribus-Klausel erscheint wegen der Verflochtenheit des Themas mit multikausalen Externalitäten und Internalitäten als schwierig einzuschätzen. Erschwerend kommt hinzu, dass Mitarbeiter nicht als ein Objekt zu betrach-

1

2. Anreizsysteme

Ziel eines Anreizsystems ist es Mitarbeiter und deren Verhalten dahingehend zu beeinflussen, ihre Handlungen und Aktivitäten in eine für den Betrieb vorteilhafte Richtung zu lenken und so ihre Leistung zu steigern. ⁴ Anreizsysteme erfüllen folglich eine Allokationsfunktion.

Die Grundlage für die Lenkung der Mitarbeiter bilden die Unternehmensziele. Neben klassischen Zielgrößen wie Umsatz und Gewinn tangieren auch andere Faktoren den Unternehmenserfolg. Beispielsweise werden weitreichende Unternehmensziele im Bereich Bildung, Kunst und Sozialwesen unter dem angelsächsischen Begriff Corporate Social Responisbility zusammengefasst. 5

3. Unternehmensziele

3.1. Grundlagen

Für die meisten privatwirtschaftlichen Unternehmen steht das Ziel der Gewinnmaximierung an höchster Stelle. ⁶ Denkbar sind jedoch auch andere Zielsetzungen wie beispielsweise das gesetzlich definierte Ziel von Genossenschaften ihre Mitglieder nicht nur wirtschaftlich, sondern seit der Änderung des Genossenschaftsgesetzes im Jahr 2006 auch sozial und kulturell zu fördern. ⁷ Bei Sparkassen als öffentlich-rechtliche Kreditinstitute stehen gesamtwirtschaftliche Zielsetzungen, etwa die Förderung des Spargedankens, im Vordergrund. 8

3.2. Strategische Ziele

Strategische Unternehmensziele sind langfristig orientiert. Sie sollen die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern und die grundsätzliche Richtung vorgeben. ⁹ Bei der Entwicklung strategischer Grundsätze bietet sich aufgrund von Interdependenzen eine ganzheitliche Vorgehensweise an, die auch Belange unterschiedlichster Stakeholder

2

Die strategische Zielbildung kann an den vier Perspektiven einer Balanced Scorecard ausgerichtet werden. ¹⁰ An der Mitarbeiterperspektive zeigt sich die Bedeutung der Mitarbeiter für ein Unternehmen.

3.3. Operative Ziele

In der operativen Zielsetzung werden strategische Ziele um konkrete Maßnahmen und, soweit möglich, um Messgrößen erweitert. ¹¹ Dies ist die Voraussetzung für eine Leistungsmessung, die sich in der Höhe des Arbeitsentgelts des Mitarbeiters wiederspiegeln kann. Hierfür müssen mitarbeiterindividuelle Ziele vereinbart werden.

Bei weichen Faktoren, wie Qualität der Kundenberatung oder Teamfähigkeit, ist das Finden einer geeigneten Messgröße schwierig. Abhilfe kann hier ein Beurteilungssystem schaffen. Dabei ist zu beachten, dass je konkreter bzw. operationalisierter Ziele formuliert sind, desto eindeutiger eine Beurteilung möglich ist. 12

4. Vergütungssysteme

3

gerecht angesehen und akzeptiert wird. ¹³ Die Höhe und die Bestandteile der Vergütung müssen für den Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar sein. 14

Die Durchführung der Lohnabrechnung sind für den Betrieb Verwaltungskosten. Je einfacher ein Vergütungssystem ist, umso geringer sind die Verwaltungskosten.

4.2. Typologien der Vergütungssysteme

4.2.1. Zeitlohn

Der Begriff Lohn wird im Folgenden als Synonym für die multiplen Bezeichnungen der monetären Gegenleistung für menschliche Arbeit, wie etwa Gehalt, Besoldung, Vergütung oder Entgelt verwendet und findet ebenfalls für Angestellte Anwendung.

Der Zeitlohn ist eine der am weitesten verbreiteten Vergütungsformen, wie die Verdienststrukturerhebung des Deutschen Statistischen Bundesamtes zeigt.

hängige Vergütungsform, sondern um eine Anwesenheitsvergütung, die im originären Sinne von Qualität oder Quantität der Arbeitsleistung unabhängig ist.

Der Zeitlohn ist als direkter Leistungsanreiz ungeeignet. Ein Leistungsanreiz ist nur dann gegeben, wenn die Eingruppierung in eine höhere Lohngruppe leistungsabhängig und möglich ist. Im Tarifvertrag für den genossenschaftlichen Bankensektor ist eine klare Korrelation zwischen Tarifgruppe und erforderlichen Kenntnissen bzw. Fertigkeiten für das Ausüben einer der Tarifgruppe zugeordneten Tätigkeit gegeben. 16

Selbst bei der indirekten und wenig ausgeprägten Leistungsbezogenheit des Zeitlohns im genossenschaftlichen Bankensektor ergeben sich Lohnunterschiede. ¹⁷ Lohnunterschiede können sich negativ auf die Arbeitsleistung auswirken. Dies ist immer dann der