II

INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VII

TABELLENVERZEICHNIS   VIII

Teil  I: Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für  

den  Auslandseinsatz  

1.  Einleitung  1

2.  Begriffsabgrenzung  2

2.1  Internationales Personalmanagement  2

2.2  Auslandsentsendung  2

3.  Personalsuche und -auswahl für einen Auslandseinsatz  3

3.1  Determinanten der Personalsuche und -auswahl  3

3.2  Das Anforderungsprofil  4

3.3  Interne und externe Bewerber  7

3.4  Die Bewerberansprache  8

3.5  Ablauf der Personalauswahl  9

3.6  Instrumente der Personalauswahl  10

3.6.1  Analyse der Bewerbungsunterlagen  10

3.6.2  Gespräche mit Vorgesetzten  10

3.6.3  Fragebögen  10

3.6.4  Interview  11

3.6.5  Interkulturelles Assessment-Center  13

3.7  Probleme und Folgen von Fehlbesetzungen  15

4.  Vorbereitung von Mitarbeitern auf den Auslandseinsatz  16

4.1  Interkulturelle Personalentwicklung  17

4.2  Diagnose interkultureller Kompetenz  17

4.3  Interkulturelles Lernen  18

III

4.3.1  Interkulturelles Training  19

4.3.1  Interkulturelles Coaching  22

4.3.1  Look-and-See-Trips  22

4.4  Sprachliche Vorbereitung  22

4.5  Die Rolle der Familie während der Vorbereitung  23

4.6  Probleme und Gefahren unzureichender Vorbereitung  24

5.  Fazit  24

IV

Teil  2: Kommunikation und Führung in China  

1.  Das Reich der Mitte - Faszination China  26

2.  Die geschichtliche Entwicklung Chinas  26

3.  Bevölkerungsstruktur  27

3.1  Die verschiedenen Bevölkerungsgruppen in China  27

3.2  Die Sprache und ihre Facetten  28

4.  Gesellschaft  28

4.1  Stadt - Land Migration  28

4.2  Die Stellung von Frauen, Kindern und der Familie in  

China   29

4.3  Die Chinesische Küche als Zeichen der Zuneigung  30

4.3.1  Der Stellenwert des Essens  30

4.3.2  Tischmanieren  30

5.  Politik und Rechtssystem in China  31

5.1  Das Ein-Parteiensystem  31

5.2  Die Rückkehr der Religionen  32

5.3  Das Rechtsystem und seine Schwächen  33

6.  Die neue Wirtschaftsmacht China  33

6.1  Aktuelle Wirtschaftslage  33

6.2  Die wichtigsten Ballungszentren der chinesischen  

Wirtschaft   34

7.  Kommunikation und Führung in China  36

7.1  Kommunikation  36

7.1.1  Verbale Kommunikation  36

7.1.2  Non-Verbale Kommunikation  37

7.1.3  Umgangsformen im Geschäftsleben  37

7.1.4  Das „Guanxi“ - Die Bedeutung von Beziehungen in  

China   39

V

7.2.  Führung  40

7.2.1  Führungsstil in China  40

7.2.2  Das symbolische Gesicht  42

8.  Fazit  44

LITERATURVERZEICHNIS   46

VERZEICHNIS  ZITIERTER INTERNETQUELLEN  49

ANLAGEN   50

VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung AC Assessment Center BIP Bruttoinlandsprodukt bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa f. folgende Seite ff. folgende Seiten Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel n. Chr. nach Christus o. V. ohne Verfasserangabe PC Personal Computer S. Seite sog. so genannt u. a. unter anderem v. von v. Chr. vor Christus vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel € Euro $ US-Dollar % Prozent

VII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Anforderungen an international tätige Mitarbeiter aus der  

Sicht  der Unternehmen  

Abbildung  2: Ablauf der Personalauswahl  

Abbildung  3: Fragebogen  

Abbildung  4: Beispiel für eine situative Frage mit Rollenspiel  

Abbildung  5: Verlauf eines Assessment-Centers  

Abbildung  6: Merkmale eines China Cross Cultural AC  

Abbildung  7: Klassifikationsschema für Trainingsmethoden  

Abbildung  8: Wirtschaftliche Großregionen und  

Entwicklungsschwerpunkte   

VIII

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Übungen zu den Kombinationsmöglichkeiten der

Trainingsmethoden in Anlehnung an Gudykunst und Hammer .. 21

1

Teil I: Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für den

Auslandseinsatz

1. Einleitung

Das mit der Globalisierung einhergehende Postulat nach einer grenzüberschreitenden Präsenz der Unternehmen um international wettbewerbsfähig zu sein, wird in der Literatur immer wieder beschrieben. „Bereits 2.500 v. Chr. wurden „freie Arbeiter“ aus Zentralafrika für den Bau der Pyramiden in Ägypten eingesetzt.“ ¹ Bis heute hat das Thema des internationalen Arbeitskräfteeinsatzes nicht an Aktualität verloren. Stattdessen wird auf Grund der steigenden Anzahl internationaler Kooperationen seit einigen Jahren in verstärktem Umfang Personal über Landes- und Kulturgrenzen hinweg eingesetzt und ausgetauscht. Diese Entwicklung fordert von den Unternehmen ein geschicktes

Personalmanagement auf internationaler Ebene, welches die Risiken einer Auslandsentsendung minimiert und zugleich die Erfolge sowohl für den entsandten Mitarbeiter als auch für die Unternehmung maximiert. Beim Einsatz von Mitarbeitern im Ausland können Probleme ² unterschiedlichster Art auftreten, die nicht zuletzt zum Scheitern des Auslandseinsatzes führen können. „In der Literatur existieren Schätzungen […], nach denen […] 10 bis zu 40 Prozent […] aller ins Ausland entsandten Fach- und Führungskräfte vor Ablauf der vertraglich festgelegten Entsendungsdauer in ihr Heimatland zurückkehren.“ ³ Die Dunkelziffer der Mitarbeiter, die ihren

Entsendungsvertrag zwar erfüllen, sich jedoch im Gastland weder wohl fühlen noch die gewünschte Leistung erbringen, wird sogar weitaus höher geschätzt. ⁴ Aus diesem Grund ist eine sorgfältige Rekrutierung und Vorbereitung der Mitarbeiter auf den Auslandseinsatz unabdingbar.

Teil I der Studienarbeit „Kommunikation und Führung in China -Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz“ soll

¹ Blom, H. / Meier, H. (2002), S. 319.

² Die Probleme, welche bei der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland auftreten können,

werden unter „4.6 Probleme und Gefahren unzureichender Vorbereitung“ genauer

behandelt.

³ Thomas, A. / Kinast, E. / Schroll-Machl, S. (2003), S. 243.

⁴ Vgl. Thomas, A. / Kinast, E. / Schroll-Machl, S. (2003), S. 243.

2

dem Leser einen Einblick in den Themenkreis Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz geben.

Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten einer sorgfältigen und qualitativen Rekrutierung und Vorbereitung von Mitarbeitern auf einen Auslandseinsatz darzustellen. Zu Beginn erhält der Leser einen kurzen Abriss zu den Begriffen Internationales Personalmanagement und Auslandsentsendung. Im weiteren Verlauf soll die Rekrutierung von Mitarbeitern für den Auslandseinsatz vom benötigten Personalbedarf bis hin zu den Problemen und Folgen von Fehlbesetzungen näher beleuchtet werden. Zudem erfolgt eine detaillierte Betrachtung verschiedener Maßnahmen, die zu einer sorgfältigen Vorbereitung von Expatriates führen. Im letzten Schritt rundet ein Fazit die Thematik der Rekrutierung und Vorbereitung von Entsendungskandidaten ab.

2. Begriffsabgrenzung

2.1 Internationales Personalmanagement

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung steigt die Anzahl international tätiger Unternehmen in Deutschland stetig an. Dies impliziert die Forderung nach einer ganzheitlichen internationalen Zusammenarbeit. In diesem Zusammenhang muss sich auch das Personalmanagement eines Unternehmens den gegebenen Anforderungen der Internationalisierung stellen. Zu den Aufgaben des internationalen Personalmanagements zählt Podsiadlowski die Personalauswahl und -entwicklung, die Verwaltung der international Beschäftigten sowie die Unterstützung und Vorbereitung von Mitarbeitern bei Auslandsentsendungen und internationalen Aufträgen. ⁵ Ziel „ist die Auswahl, Betreuung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften, die im In- und Ausland interkulturell tätig sind“ ⁶ .

2.2 Auslandsentsendung

Auslandseinsätze stellen in deutschen Unternehmen durch die steigende Internationalisierung schon lange keine Seltenheit mehr dar. Immer mehr Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter ins Ausland um ihre berufliche und

⁵ Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 118.

⁶ Podsiadlowski, A. (2004), S. 119.

3

persönliche Weiterentwicklung zu fördern. Für Podsiadlowski „gilt jede zeitlich befristete Tätigkeit (die in ihrer Dauer stark variieren kann) in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit“ ⁷ als Auslandseinsatz. Mentzel unterscheidet bei Auslandsentsendungen zwischen Abordnungen (= Entsendung von wenigen Monaten), Delegationen (= mittelfristiger Aufenthalt) sowie Versetzungen (= dauerhafter Einsatz). Speziell bei mittel-und langfristigen Einsätzen spielt eine professionelle Personalsuche undauswahl sowie eine umfassende Vorbereitung der Mitarbeiter eine große Rolle. Grund dafür sind finanzielle Verluste sowie Vertrauens- und Imageschäden als Folgen von Fehlbesetzungen. 8

Weiterhin soll deshalb die Personalrekrutierung und -vorbereitung auf einen Auslandseinsatz näher dargestellt werden.

3. Personalsuche und -auswahl für einen Auslandseinsatz

3.1 Determinanten der Personalsuche und -auswahl

Voraussetzung für die Suche und Auswahl von Mitarbeitern ist zunächst ein quantitativer Personalbedarf. Insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen im Ausland, besteht die Möglichkeit Personalbedarf einer ausländischen Tochtergesellschaft an das inländische Stammhaus zu melden. Um zu entscheiden, ob für eine freie Stelle inländische oder ausländische Bewerber rekrutiert werden sollen, richtet sich der Blick auf die Internationalisierungsstrategie des jeweiligen Unternehmens. Diesbezüglich unterscheiden Clermont und Schmeisser zwischen drei wesentlichen Strategien der Internationalisierung. Mit der ethnozentrischen Internationalisierungsstrategie verfolgen Unternehmen das Ziel

Schlüsselpositionen im Ausland mit Führungskräften aus dem Stammhaus im Inland zu besetzen. Polyzentrisch ausgerichtete Unternehmen rekrutieren Mitarbeiter dagegen direkt im Ausland, weshalb diese Ausrichtung auch als gastlandbezogene Strategie bezeichnet wird. Nach dem geozentrischen Konzept erfolgt die Rekrutierung von Mitarbeitern primär nach Qualifikationsaspekten. Nationalität und Kultur der Bewerber bleiben dabei unberücksichtigt. Bei Anwendung dieser Strategie kann das Unternehmen

⁷ Podsiadlowski, A. (2004), S. 120.

⁸ Vgl. Mentzel, W. (2005), S. 197 f..

4

zukünftige Mitarbeiter aus einem nationalen und internationalen Bewerberpool auswählen. 9

Podsiadlowski ergänzt die bereits erwähnten Strategien um das regiozentrische Konzept, welches eine hohe Abhängigkeit zwischen den Auslandsstützpunkten einer Region impliziert. ¹⁰ Deshalb werden regionale Mitarbeiter für Führungspositionen in der ganzen Region rekrutiert und ausgebildet. 11

Bei einer Betrachtung der Verbreitung dieser Konzepte haben in Deutschland 1991 noch 41% der international tätigen Unternehmen die ethnozentrische, 37% die polyzentrische und 22% die geozentrische

Internationalisierungsstrategie verfolgt. Für das Jahr 2000 wurde jedoch ein Rückgang der ethnozentrischen Strategie (31%) zugunsten des geozentrisch orientierten Konzeptes (31%) prognostiziert. 12

Anhand der beschrieben Strategien wird deutlich, dass die Ausgestaltung der Personalsuche und -auswahl stark von der Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens abhängig ist. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass ein deutsches Stammhaus inländische Bewerber für eine Auslandsentsendung rekrutieren und auswählen will.

3.2 Das Anforderungsprofil

Nachdem der quantitative Personalbedarf in einem ausländischen Standort identifiziert wurde, bildet das Anforderungsprofil die Grundlage der Personalsuche und -auswahl. Dieses gewinnt auf Grund der weitreichenden Konsequenzen von gescheiterten Auslandsentsendungen zunehmend an Bedeutung. ¹³ Denn jede „Auswahlentscheidung kann höchstens so gut sein wie die Beschreibung der Stellenanforderungen“ ¹⁴ . Zur Erstellung eines Anforderungsprofils werden zunächst die Anforderungen der zu besetzenden Stelle analysiert. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang die Betrachtung der Stellenbeschreibung (- falls vorhanden). Sie gibt

⁹ Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 276.

¹⁰ Vgl. Podsiadlowski, A. (2004), S. 117.

¹¹ Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 9.

¹² Vgl. Weber, W. / Festing, M. / Dowling, P. J. / Schuler, R. S. (2001), S. 115.

¹³ Vgl. Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 296.

¹⁴ Clermont, A. / Schmeisser, W. (1997), S. 296.