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INHALTSVERZEICHNIS

A.  Problemstellung  1

B.  Grundlagen zum konfrontationsorientierten Strategieansatz  2

I.  Abgrenzung zwischen der Konfrontationsstrategie und den generischen  

Strategietypen   2

II.  Kennzeichnung des Lean-Management als Entstehungsgrund des  

Konfrontationswettbewerbs   4

1.  Merkmale schlanker Unternehmungen  4

2.  Ursachen des hohen Technologietransfers zwischen schlanken  

Konkurrenten   6

III.  Qualitäts-, Funktionalitäts- und Kostenmanagement als zentrale  

Aufgaben  bei der Strategieumsetzung  7

1.  Darstellung des Erfolgsdreiecks als unterstützendes Konzept zur  

Operationalisierung  des Konfrontationswettbewerbs  7

2.  Notwendigkeit integrierter Managementsysteme  9

C.  Gestaltung eines internen Kostenmanagement-Systems zur Umsetzung  

einer  Konfrontationsstrategie  11

I.  Kennzeichnung des Target-Costing als Ansatz zur Steuerung der  

Kosten  in der Produktentwicklungsphase  11

1.  Abgrenzung des Target-Costing.  11

2.  Prozess des Target-Costing  12

a)  Marktorientierte Planung der zulässigen Produktkosten  12

b)  Bestimmung und Umsetzung der produktbezogenen  

Zielkostenvorgabe   15

c)  Einsatz der Wertanalyse zur Realisation des  

Kostensenkungsziels   17

d)  Zielkostenspaltung zur Ermittlung der komponentenbezogenen  

Kostenanteile   19

II.  Kennzeichnung des Kaizen-Costing als Ansatz zur Steuerung der  

Kosten  in der Produktionsphase  22

1.  Abgrenzung des Kaizen-Costing  22

2.  Typen des Kaizen-Costing  22

III.  Motivation der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor des  

Kostenmanagement   26

II

D.  Kostenmanagement in der Supply-Chain zur Umsetzung einer  

Konfrontationsstrategie   28

I.  Nutzenwirkungen durch Betreibung eines unternehmungsübergreifenden  

Kostenmanagement   28

II.  Gestaltung eines unternehmungsübergreifenden  

Target  -Costing-Systems  29

1.  Festlegung der Kostenvorgaben für die Zulieferer der  

Produktkomponenten   29

2.  Chained-Target-Costing zur Kostensteuerung in der  

Wertsch  öpfungskette  32

III.  Gestaltung eines unternehmungsübergreifenden  

Kaizen  -Costing-Systems  34

IV.  Voraussetzungen eines erfolgreichen unternehmungsübergreifenden  

Kostenmanagement   36

1.  Geringe Lieferantenzahl zur Minimierung des Koordinations-  

aufwands   36

2.  Vertrauen als Basis einer kostenorientierten Kooperation  38

3.  Maßnahmen zur Erhöhung der Schnittstelleneffizienz  41

E.  Schlussbetrachtung  44

Literaturverzeichnis   47

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A. Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung sehen sich die Unternehmungen einem zusehends wachsenden internationalen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Insbesondere für Massenproduzenten hat sich die Situation durch das vermehrte Auftreten schlanker Hersteller auf den Märkten von Grund auf verändert. Aufgrund ihrer hohen Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit sind diese Unternehmen in der Lage, ihr Produktangebot in kürzester Zeit an wechselnde Marktbedingungen anzupassen. Diese Fähigkeit hat dazu geführt, dass es kaum noch möglich ist, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und zu halten. Vor diesem Hintergrund haben zahlreiche bisher bewährte Grundsätze und Konzepte traditioneller Wettbewerbstheorien ihre Geltung verloren. 1)

Die einzige Möglichkeit, in einem derartigen Umfeld langfristig überlebensfähig zu bleiben, besteht darin, die Strukturen und das Verhalten schlanker Produzenten zu übernehmen, um so mit der Konkurrenz in den direkten Wettbewerb treten zu können ²⁾ . Eine Unternehmensstrategie mit dieser Zielsetzung wird als Konfrontationsstrategie bezeichnet. Die zentrale Aufgabe dabei liegt in der konsequenten Markt-orientierung, um sich die notwendige Fähigkeit anzueignen, Produkte mit einer hohen Qualität, mit der vom Kunden geforderten Funktionalität und zu niedrigen Kosten in möglichst kurzer Zeit zu entwickeln und zu produzieren. 3)

Da Massenproduzenten in der Lage sind, sinkende Gewinne über einen langen Zeitraum zu kompensieren, haben viele Anbieter die Notwendigkeit noch nicht erkannt oder akzeptiert, sich an die grundsätzlich veränderten Marktbedingungen anzupassen, um langfristig bestehen zu können. Andere jedoch haben die bedrohliche Lage erfasst und bereits Anstrengungen unternommen, den Übergang zum schlanken Unternehmertum zu vollziehen. Vielen von ihnen ist es gelungen, leistungsfähige Managementsysteme zur Steuerung von Qualität und Funktionalität zu implementieren. 4)

Auch die grundlegende Notwendigkeit zur zielorientierten Gestaltung der Kosten findet mittlerweile in hohem Maße Beachtung. Das Einbeziehen der Abnehmer und Lieferanten zur gemeinsamen Erschließung von Einsparungspotenzialen ist bisher

¹⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 329.

²⁾ Vgl. Cooper (1996), S. 28. ³⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 329 f. ⁴⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 331 ff.

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jedoch nur schwach verbreitet, so dass umfangreiche Synergien aus einem unternehmungsübergreifenden Kostenmanagement häufig ungenutzt bleiben ⁵⁾ . Auch in der Literatur ist dieser Bereich bislang nur unzureichend behandelt worden ⁶⁾ .

Daher besteht die Zielsetzung des vorliegenden Beitrages darin zu zeigen, wie ein Kostenmanagement-System für die Zwecke der Konfrontationsstrategie zu gestalten ist, wobei der Ansatz zur unternehmungsübergreifenden Kostensteuerung eine besondere Beachtung findet. Diese Themenstellung lässt sich in folgende Teilfragen zerlegen, die den Leitfaden für diese Arbeit bilden:

x Welchen Beitrag leistet das Kostenmanagement zur Umsetzung einer Konfrontationsstrategie?

x Welche Anforderungen stellt die Konfrontationsstrategie an das Kostenmanagement?

x Mit Hilfe welcher Ansätze lässt sich ein auf die Zwecke der Konfrontationsstrategie abgestimmtes Kostenmanagement-System gestalten und wie lässt es sich auf die Wertschöpfungskette erweitern?

x Welche Rahmenbedingungen müssen Abnehmer und Lieferant schaffen, um ein unternehmungsübergreifendes Kostenmanagement betreiben zu können?

B. Grundlagen zum konfrontationsorientierten Strategieansatz

I. Abgrenzung zwischen der Konfrontationsstrategie und den generischen Strategietypen

Die von Porter entwickelte Typologie zur Abgrenzung der klassischen Grundtypen von Wettbewerbsstrategien unterscheidet zwischen der

Eine Unternehmung, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgt, zielt darauf ab, sich durch die Realisierung eines komparativen Kostenvorteils gegenüber ihren Wettbewerbern eine führende Position auf dem relevanten Markt zu erarbeiten und zu sichern. Als mögliche Ursachen kommen betriebsgrößenbedingte Kostendegressionen (Economies of Scale), unternehmensspezifische Technologien, kostengünstige

⁵⁾ Vgl. Kajüter (2002), S. 32.

⁶⁾ Vgl. Seuring (2002), S. 343. ⁷⁾ Vgl. Porter (1990), S. 62.

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Ressourcenquellen, eine hohe Kapazitätsauslastung, Standortvorteile und Erfahrungskurveneffekte in Betracht. Der daraus erwachsende strategische Kostenvorteil eröffnet die Möglichkeit zur Senkung der Absatzpreise, um somit die direkte Konkurrenz zu unterbieten und vom Markt zu verdrängen sowie den Eintritt potenzieller Wettbewerber zu verhindern. 8)

Mit der Differenzierungsstrategie wird das Ziel verfolgt, sich über ein Produkt vom Markt abzuheben, das sich in der Wahrnehmung des Kunden deutlich vom Angebot der restlichen Hersteller unterscheidet. Die Einzigartigkeit in Bezug auf die Qualität oder die Funktionalität des Produktes soll dem Konsumenten einen zusätzlichen Nutzen stiften. ⁹⁾ Über die geringe Substituierbarkeit des Produktes und einer damit einhergehenden Verringerung der Preiselastizität der Nachfrage lassen sich höhere Stückerlöse und somit höhere Deckungsbeiträge realisieren ¹⁰⁾ .

Das Motiv der Nischenstrategie besteht darin, sich auf ein Käufersegment des Gesamtmarktes zu konzentrieren, das nicht oder nur schwach von Wettbewerbern bedient wird. Innerhalb der Grenzen dieses Teilmarktes wird eine Kostenführerschafts-oder Differenzierungsstrategie verfolgt. 11)

Die Gemeinsamkeit aller drei von Porter identifizierten Strategieansätze liegt in der Zielsetzung, sich über die Vermeidung einer Wettbewerbssituation eine konkurrenzlose Marktposition zu verschaffen ¹²⁾ . Die Grundidee der Konfrontationsstrategie dagegen basiert auf einer direkten und permanenten Auseinandersetzung mit der Konkurrenz. Ein Wettbewerbsumfeld, das von Unternehmen dieser Strategieausrichtung gekennzeichnet ist, lässt die Realisierung langfristig haltbarer Vorteile gegenüber den anderen Marktteilnehmern nicht zu. Es ist davon auszugehen, dass die Konkurrenz bereits nach kurzer Zeit mit der Einführung von Imitationsprodukten reagieren wird, um sich an die veränderten Bedingungen anzupassen. Obwohl die Anbieter dennoch versuchen, ihre Produkte über die Merkmale Qualität, Funktionalität oder Preis zu differenzieren, geschieht dies in der Gewissheit, dass die erzielte Wirkung nicht von langer Dauer sein wird. Die hohe Anpassungsgeschwindigkeit der Hersteller verbietet den Aufbau einer engen Beziehung zum Kunden, der somit im Konfrontationswettbewerb eine stärkere Marktmacht erhält. Diese hohe Marktdyna- ⁸⁾ Vgl.Porter (1990), S. 63 ff.

⁹⁾ Vgl. Porter (1990), S. 65 f. ¹⁰⁾ Vgl. Will (1996), S. 25. ¹¹⁾ Vgl. Porter (1990), S. 67. ¹²⁾ Vgl. Cooper (1996), S. 2.

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mik und das damit verbundene Unvermögen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen und auszubauen, hat die logische Konsequenz, dass dabei weitaus niedrigere Deckungsbeiträge realisiert werden, als es bei einer erfolgreichen Umsetzung der klassischen wettbewerbsvermeidenden Strategien der Fall ist. Insbesondere für Unternehmen, die eine Nischenstrategie verfolgen und ihre Gewinne ausschließlich aus der gezielten Bearbeitung eines einzigen Marktsegmentes beziehen, stellen konfron-tationsorientierte Produzenten eine immense Gefahr dar. Sobald ein Nischenanbieter attraktive Gewinne verzeichnet, treten sie als frühe Folger in Erscheinung und zwingen ihn in den Konfrontationswettbewerb, in dem er aufgrund seiner Unterlegenheit in Hinsicht auf das einseitige Produktportfolio und die zumeist geringere Größe nur geringe Überlebenschancen hat. 13)

II. Kennzeichnung des Lean-Management als Entstehungsgrund des Konfrontationswettbewerbs

1. Merkmale schlanker Unternehmungen

Die Lean-Production (schlanke Produktion), die ihren Ursprung in der japanischen Automobilindustrie (Toyota) hat und das innovative Gegenstück zur amerikanisch geprägten Massenproduktion (Ford) darstellt, bildet die Grundvoraussetzung für das Zustandekommen eines Konfrontationswettbewerbs. Dieses Organisationskonzept umfasst eine Vielzahl von Prinzipien zur effektivitäts- und effizienzorientierten Planung und Gestaltung der Unternehmensprozesse mit der strategischen Zielsetzung, die Systemwirtschaftlichkeit zu optimieren. ¹⁴⁾ Nach der Einführung und Etablierung der Lean-Production im Japan der frühen 50er Jahre war man in der Lage, im Vergleich zu den amerikanischen Automobilanbietern Produkte höherer Qualität und größerer Variantenvielfalt herzustellen und dabei nur die Hälfte der Ressourcen einzusetzen ¹⁵⁾ .

Infolge der Erkenntnis, dass sich die Anwendbarkeit der Prinzipien zur Verschlankung von Strukturen und Prozessen nicht nur auf die Produktion beschränkt, sondern auch alle anderen Funktionsbereiche sowie die gesamte Wertschöpfungskette umfasst, ist die Bezeichnung der Lean-Production durch den allgemeinen Begriff des

¹³⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 11 ff.

¹⁴⁾ Vgl. Pfeiffer/Weiss (1992), S. 43. ¹⁵⁾ Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 124.

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Lean-Management ersetzt worden ¹⁶⁾ . Der hohe Intensitätsgrad der Kooperation zwischen den Unternehmen der Wertschöpfungskette ist ein zentraler Bestandteil dieses Konzeptes.

Durch die enge Beziehung zwischen Abnehmer und Zulieferer und dem damit einhergehenden Austausch von Informationen sind die Unternehmen der Supply-Chain in der Lage, die Beschaffung nach dem Just-in-Time-Prinzip zu gestalten. Mit dem Ziel der Materialflussoptimierung sollen dabei die Teile und Produktkomponenten nur dann beschafft werden, wenn sie in der Fertigung benötigt werden, um so die Nachfrage der eigenen Kunden termin- und bedarfsgerecht erfüllen zu können. In der Produktion wird dazu nach dem KANBAN-Prinzip verfahren. Werden Erzeugnisse aus dem Pufferlager entnommen, so wird die entsprechende Menge verzeichnet und unmittelbar nachbestellt. Dies ermöglicht eine Minimierung der Bestände, der Durchlaufzeiten und somit der Lagerkosten. Andererseits erhöht sich die Störanfälligkeit des gesamten Produktplanungs- und Produktionssystems, so dass die Unternehmen bestimmte Rahmenbedingungen schaffen müssen, die eine reibungslose Anwendung des Just-in-Time-Konzeptes zulassen (siehe dazu im Einzelnen Abschnitt D.IV.3). 17)

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor schlanker Unternehmen ist die konsequente Kunden-orientierung. Die Produktqualität wird als entscheidender Wettbewerbsfaktor ver-standen und als übergeordnete Zielgröße an sämtliche Mitarbeiter der Unternehmen in der Supply-Chain kommuniziert. ¹⁸⁾ Diese Sichtweise kommt im Konzept des Total-Quality-Management zum Ausdruck, das auf einem umfassenden unternehmungsübergreifenden Qualitätsdenken basiert. Die Grundidee dieses Ansatzes besteht darin, die Prozesse zur Qualitätssicherung während des gesamten Produktlebenszyklus marktorientiert zu gestalten. ¹⁹⁾ Insbesondere in der Entwicklungsphase werden die kritischen Qualitätsmerkmale des Neuproduktes analysiert, um potenzielle Schwachpunkte und Anfälligkeiten frühzeitig zu identifizieren und zu beseitigen. Auf diese Weise werden die Kosten nachträglicher Aktivitäten zur Qualitätssicherung wie Kontrollen und Fehlerbereinigungen präventiv minimiert. Um dieses Konzept erfolgreich umzusetzen, ist es durch weitere unterstützende Ansätze wie

¹⁶⁾ Vgl. Corsten/Will (2000), S. S. 563.

¹⁷⁾ Vgl. Zäpfel (1994), S. 735 ff. ¹⁸⁾ Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 128. ¹⁹⁾ Vgl. Rückle/Klein (1994), S. 347.

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Benchmarking, Quality-Function-Deployment und Kaizen (siehe dazu Abschnitt C.II.1) zu ergänzen. 20)

Ein weiteres Merkmal schlanker Unternehmen ist eine Organisationsstruktur, die von einer sehr geringen Anzahl von Hierarchieebenen gekennzeichnet ist. Die Abkehr von klaren Über- bzw. Unterordnungsverhältnissen hin zu weitgehend eigen-verantwortlich handelnden multifunktionalen Arbeitsteams geht zum einen mit positiven Motivationswirkungen der Mitarbeiter einher, die mit umfangreicheren Entscheidungskompetenzen ausgestattet sind. Zum anderen führt eine Verschlankung der Organisation als Resultat der kürzeren Entscheidungs- und Informationswege und der damit verbundenen Komplexitätsminderung zu einem erheblich geringeren Koordinationsaufwand. 21)

2. Ursachen des hohen Technologietransfers zwischen schlanken Konkurrenten

Ein wesentlicher Grund für die Tatsache, dass sich im Konfrontationswettbewerb keine dauerhaften Vorteile herausbilden, liegt in der intensiven Technologiediffusion zwischen den Lean-Produzenten. Die enge Beziehung zwischen den Herstellern und den Lieferanten leistet dazu einen entscheidenden Beitrag. Mit dem Ziel, gemeinsam effizientere Lösungsansätze zu finden, werden oftmals Vertreter der Zulieferer in den Produktentwicklungsprozess eingebunden (siehe dazu Abschnitt D.IV.3). Da diese Mitarbeiter jedoch auch an den Projekten anderer Abnehmer teilnehmen, gelangen die internen Informationen nach außen und eventuell sogar an die unmittelbare Konkurrenz. Das Resultat dieser Form von Wissensausbreitung besteht darin, dass sich schlanke Unternehmen stets auf einem ähnlichen technologischen Entwick-lungsstand befinden. 22)

Ein weiterer Grund für das Unvermögen, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, besteht in der imitationsorientierten Ausrichtung schlanker Unternehmen. Für die Durchführung von Projekten zur Produktentwicklung werden fachlich heterogene Arbeitsteams gebildet, deren Mitglieder in der Regel aus den Funktionsbereichen Forschung & Entwicklung, Produktion und Marketing stammen. Diese Zusammensetzung soll es erlauben, die fachspezifischen Aspekte und Kenntnisse bereits im Produktentste-

²⁰⁾ Vgl.Kavandi (1998), S. 94 f.

²¹⁾ Vgl. Fieten (1994), S. 185. ²²⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 40.

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hungszyklus zu berücksichtigen, um so erforderliche Anpassungsmaßnahmen in späteren Phasen zu vermeiden. Die zumeist stark voneinander abweichenden Zielsetzungen und Wertvorstellungen der Bereichsvertreter haben die Konsequenz, dass hoch innovative Ideen nur geringe Chancen haben, sich bis zur Realisation durchzusetzen ²³⁾ . Dieser Zusammenhang und die Tatsache, dass möglichst frühzeitige Markteintritte für Lean-Produzenten eine hohe Priorität haben, führen dazu, dass die Eigenentwicklungen schlanker Hersteller üblicherweise nur geringfügige Veränderungen aufweisen. Da diese Produkte meist leicht nachzuahmen sind und da eine konsequente Marktorientierung das Grundprinzip einer Konfrontationsstrategie bildet, sind die Entwicklungsteams darauf ausgerichtet, das Angebot der derzeitigen und potenziellen Konkurrenz stets zu beobachten und die gewonnenen Erkenntnisse in die eigenen Projekte zu integrieren. Aufgrund der schlanken Strukturen und Prozesse sind die Unternehmen in der Lage, von Wettbewerbern hervorgebrachte Neuprodukte innerhalb sehr kurzer Zeit zu imitieren. Auf diese Weise wird die Pionierrolle des Konkurrenten untergraben und die Entstehung eines technologischen Vorsprungs von vornherein verhindert. 24)

III. Qualitäts-, Funktionalitäts- und Kostenmanagement als zentrale Aufgaben bei der Strategieumsetzung

1. Darstellung des Erfolgsdreiecks als unterstützendes Konzept zur

Operationalisierung des Konfrontationswettbewerbs

Das Erfolgsdreieck bildet einen gedanklichen Bezugsrahmen, mit dessen Hilfe sich die Wirkungsweisen einer Konfrontationsstrategie veranschaulichen lassen. Nach diesem Ansatz wird der Erfolg einer Unternehmung durch das Zusammenspiel von drei produktbezogenen Merkmalen bestimmt. Dabei sind zwei Sichtweisen zu unterscheiden. Aus der internen Perspektive des Produzenten bilden die Kosten, die Qualität und die Funktionalität des Produktes die drei Dimensionen. Aus der externen Sicht des Kunden sind der Preis, die wahrgenommene Qualität und die wahrgenommene Funktionalität relevant. Zur Vereinfachung werden in den nachfolgenden Überlegungen lediglich die Qualität, die Funktionalität sowie der Preis bzw. die Kosten zugrunde gelegt (vgl. Abb. 1). Während das Merkmal der Funktionalität als mehrdimensionale Größe aufzufassen ist, da sie sämtliche Eigenschaften des Produk- ²³⁾ Vgl.Song/Thieme/Xie (1998), S. 292.

²⁴⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 39 ff.

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tes widerspiegelt, beschreibt die Qualität, in welchem Grad das Produkt diese Eigenschaften erfüllt. 25)

Abb. 1: Dimensionen des Erfolgsdreiecks (aus: Cooper (1995), S. 14)

Die Intervalle, innerhalb derer der Kunde bereit ist, wechselseitige Verschiebungen der Merkmalsausprägungen zu akzeptieren, determinieren die Erfolgszone eines Produktes. So wird z.B. ein Konsument im Falle gestiegener Qualität und Funktionalität einen höheren Absatzpreis zahlen. Übersteigt der Preis jedoch eine gewisse Obergrenze, sinkt die Nachfrage unter den Break-Even-Punkt und somit in den Verlustbereich. Das heißt, das Produkt hat seine Erfolgszone verlassen. ²⁶⁾ Der Abstand zwischen der minimal und maximal akzeptierten Ausprägung einer der drei Dimensionen bildet den Erfolgsbereich des jeweiligen Merkmals. So ist beispielsweise die Untergrenze der Funktionalität dann erreicht, wenn der Kunde trotz minimalen Preis- und maximalen Qualitätsniveaus nicht zum Kauf des Produktes bereit ist, weil es seine Mindestanforderungen nicht erfüllt. Durch Verbindung der drei Mindest- sowie der drei Höchstwerte lässt sich die Erfolgszone graphisch darstellen. 27)

Das Potenzial der generischen Strategietypen kann nur im Falle einer sehr großen Erfolgszone zur Entfaltung kommen, die ausreichend Spielraum bietet, sich über die Funktionalität, die Qualität (Differenzierungsstrategie) oder die Kosten (Kostenführerschaft) klar von der Konkurrenz abzuheben und sich so einer Wettbewerbssituation zu entziehen. Auf wettbewerbsintensiven Märkten, auf denen konfrontationsbereite schlanke Anbieter aktiv sind, sind die Erfolgsbereiche der drei Produktmerkmale sehr schmal und bieten somit keine Grundlage, sich eine dominante Positionierung und dauerhafte Vorteile anzueignen (vgl. Abb. 2). Beim Versuch, auf einem solchen Markt eine Kostenführerschaft zu realisieren, würden die Untergrenzen der Merkma- ²⁵⁾ Vgl.Cooper (1995), S. 14 f.

²⁶⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 16 ff. ²⁷⁾ Vgl. Cooper (1995), S. 18 f.