ABSTRACT

Die Menschheit lebt in einer Zeit, in der immer häufiger die Rede von knappen Ressourcen ist. Damit ist nicht lediglich die begrenzte Verfügbarkeit von Energie und Rohstoffen gemeint, sondern es geht vielmehr um die optimale Gestaltung von Prozessen sowie um eine bestmögliche Nutzung der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit um im globalen Wettbewerb weiterhin erfolgreich tätig sein zu können. Ziel dieser Master Thesis ist es zu untersuchen, ob, unterstützt durch eine Führung mit Kennzahlen, die Prozessperformance durch eine erhöhte Eigenverantwortung der Mitarbeiter verbessert werden kann, indem diese mehr Verantwortung übernehmen und eine höhere Eigenständigkeit entwickeln können.

Die Untersuchung sowie die Entwicklung eines Praxismodells erfolgen am Beispiel der Kreditorischen Rechnungsprüfung der BMW AG. Betrachtet werden zunächst die Aufgaben des Personalmanagements sowie Bereiche der Personalführung. Im weiteren Verlauf werden die Aufgaben und die Verantwortung in der Mitarbeiterführung erneut im Kontext mit Delegation von Verantwortung dargestellt. Anschließend wird konkret die Entwicklung eines Kennzahlensystems dargestellt, mit dessen Hilfe die Mitarbeiter und die Führungskräfte ihre Arbeitsprozesse effizienter gestalten können. Der Autor kommt im Verlauf dieser Arbeit zu dem Ergebnis, dass eine Erhöhung der Eigenverantwortung in Verbindung mit der Führung durch Kennzahlen grundsätzlich möglich sein sollte. Dennoch sollten die Kennzahlen nicht als alleiniges Steuerungsinstrument dienen; vielmehr ist es erforderlich durch in diesem Zusammenhang einzuleitende Organisationsentwicklungsmaßnahmen eine

weitgehende Partizipation der Mitarbeiter herzustellen, was letztlich auch den geänderten Rahmenbedingungen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden wird.

II

DANKSAGUNGEN/WIDMUNGEN

Mein ganz persönlicher Dank gilt meinen Söhnen für ihre Rücksichtnahme und für den Verzicht auf viele gemeinsame Stunden.

Christian Bonack

III

INHALTSVERZEICHNIS

1  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  2 Zielsetzung  

1.3  3 Ausgangssituation  

1.4  4 Aufbau der Arbeit  

2  PERSONALMANAGEMENT UND PERSONALFÜHRUNG  6

2.1  6 Personalmanagement  

2.1.1  Prozessaufgaben  9

2.1.2  Entwicklungsaufgaben  10

2.2  13 Mitarbeiterführung  

2.2.1  Führen mit Zielen / mit Auftrag  14

2.2.2  Zielvorgaben Zielvereinbarung  16

2.2.3  Zielvereinbarungssysteme (BSC EFQM)  19

2.2.4  Führungsdisziplin  25

2.2.5  Sich selbst führen  29

2.2.6  Mitarbeiterzufriedenheit  30

2.2.7  360 -Feedback  32

2.3  34 Leistungsförderung und Leistungskontrolle  

2.3.1  Arbeitsmenge und Arbeitsqualität  35

2.3.2  Leistungsanpassung und Leistungsoptimierung  36

2.3.3  Leistungsziele und Kontrolle der Zielerreichung  37

2.4  Fazit und Vorschau  38

IV

3  DELEGIERTE VERANTWORTUNG, TEAM- UND  

EIGENVERANTWORTUNG   40

3.1  40 Delegation von Verantwortung (im Unternehmen)  

3.1.1  Partizipation und „Kollektivismus“  41

3.1.2  Praktizieren von geteilter Verantwortung  43

3.2  46 Teamverantwortung / Führen im Team  

3.2.1  Wissen  46

3.2.2  Teamfähigkeit  47

3.2.3  Methoden Modell  48

3.2.4  In Systemen denken  48

3.3  49 Perspektiven der Eigenverantwortung  

3.4  51 Eigenverantwortung in Unternehmen  

3.5  Fazit und Vorschau  53

4  KENNZAHLEN (KEY PERFORMANCE INDICATORS)  55

4.1  Klassifikation und Funktionen von Kennzahlen  56

4.2  Leistungsmessung  58

4.3  Grenzen des Arbeitens mit Kennzahlen  60

4.4  Allgemeine Kennzahlensysteme  62

4.4.1  Balanced Scorecard  66

4.4.2  Six Sigma  70

4.4.3  EFQM  74

4.4.4  Management-Führungsinformationssystem  77

4.5  Prozesskennzahlen  78

4.6  Kennzahlen zur Personalführung  80

V

4.7  Führung mit "System"  81

4.7.1  Führung mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen  82

4.7.2  Reflexionsorientiertes Controlling  85

4.7.3  Reaktanz im Kontext des Reflexionsorientierten Controlling  87

4.8  Fazit und Vorschau  89

5  ENTWICKLUNG EINES PRAXISMODELLS  91

5.1  Problemstellung  91

5.2  Prozesse der Kreditorischen Rechnungsprüfung  92

5.2.1  Frachtgutschriftverfahren  94

5.2.2  Rechnungsprüfung  95

5.2.3  Prozesspartner / Schnittstellen  96

5.3  Planungsphase  97

5.3.1  Analyse aktives Frachtgutschriftverfahren  98

5.3.2  Analyse Rechnungsprüfung  99

5.3.3  Auswahl des Pilot-Teams  100

5.3.4  Analyse des Volumens für das Pilot-Team  101

5.3.5  Auswahl der Mitarbeiter für das Pilot-Team  105

5.4  Entwicklung eines Kennzahlensystems für die Rechnungsprüfung  106

5.4.1  Auswahl einer Kennzahlensystembasis  107

5.4.2  Kennzahlen-Scorecard  107

5.4.3  Finanzielle Anforderungen  109

5.4.4  Prozessperspektive  111

5.4.5  Kunden- Lieferantenanforderungen  114

5.4.6  Mitarbeiterperspektive  118

5.5  Erkenntnisse und Konsequenzen  123

5.5.1  Änderungsbedarf im Fachbereich  123

5.5.2  Umorganisation im Unternehmen  124

5.5.3  Planung einer neuen Funktion "Controlling"  125

5.5.4  Auswahl des Führungsstils  125

VI

5.5.5  Erhöhung / Stärkung der Eigenverantwortung  126

5.5.6  Teambuilding  126

5.5.7  360 -Feedback  127

5.5.8  Möglicher Ablaufplan für das Projekt des Praxismodells  128

5.5.9  Erfolgsmessung und Ziele  128

5.6  Fazit und Vorschau  130

6  ANWENDUNGSEMPFEHLUNG  132

6.1  Validierung  132

6.2  Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit im Unternehmen  132

6.3  Lösungsansätze im Detail  133

6.4  Weitere Entwicklungspotenziale  135

6.5  Kritische Betrachtung  137

6.5.1  Interpretation der Ergebnisse  137

6.5.2  Verbesserungspotenziale  139

6.6  Fazit  141

7  ZUSAMMENFASSUNG  142

8  ANHANG A  

8.1  Literatur- und Quellenverzeichnis A  

VII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Führungs-Scorecard  

Abbildung  2: EFQ-MModell für Excellence  

Abbildung  3: Zielvereinbarungssystem auf Basis des EFQ-MSystems  

Abbildung  4: 360 -Feedback-Gespräch  

Abbildung  5: RoI-Rechensystem nach Du Pont  

Abbildung  6: Ordnungssystem  

Abbildung  7: Balanced Scorecard als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie  

Abbildung  8: Strategischer Handlungsrahmen der Balanced Scorecard  

Abbildung  9: Der konzeptionelle Rahmen von Six Sigma  

Abbildung  10: Drei Säulen des TQM im Zusammenhang mit dem EFQ-MModell  

Abbildung  11: Prozesskennzahlen  

Abbildung  12: Arbeiten mit Kennzahlen  

Abbildung  13: Führungsunterstützung im Unternehmen  

Abbildung  14: Frachtabrechnung im Frachtgutschriftverfahren  

Abbildung  15: Scorecard für die Transportkostenabrechnung FR-234  

Abbildung  16: Abrechnung, Vorgänge, Kosten  

Abbildung  17: Rückstellungsstruktur  

Abbildung  18: Durchlaufzeit  

Abbildung  19: Verzugsquote  

Abbildung  20: Reklamationsquote  

Abbildung  21: Vorgangseffizienz  

Abbildung  22: Kundenzufriedenheit  

VIII

Abbildung  23: Beanstandungsquote  

Abbildung  24: DFÜ-Rückstandsquote  

Abbildung  25: Korrektur-Rückstandsquote  

Abbildung  26: Werksdatenquote  

Abbildung  27: Leistungsbestätigung  

Abbildung  28: Einreichung Verbesserungsvorschläge  

Abbildung  29: Realisierung Verbesserungsvorschläge  

Abbildung  30: Krankheitsquote  

Abbildung  31: Weiterbildungszeit in Tagen je Mitarbeiter  

Abbildung  32: Überstundenquote  

Abbildung  33: Beschäftigungsdauer in Jahren  

Abbildung  34: Durchschnittsalter der Mitarbeiter  

Abbildung  35: Projekt-Ablaufplan  

IX

TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1:  Entwicklungsphasen der Personalarbeit  7

Tabelle 2:  Six-Sigma-Fehlerniveau und Qualitätskosten  71

Tabelle 3:  Kapazitätsbewertung FR-234-Fracht  103

Tabelle 4:  Vorgangsbewertung DHL  104

Tabelle 5:  Mitarbeiterbetrachtung DHL-Verteilung IST  104

Tabelle 6:  Datenabgleich DFÜ-Daten / Werksdaten  140

X

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BMW AG Bayerische Motoren Werke Aktien Gesellschaft

DFÜ Daten-Fernübertragung

Employee Relationship Management ERM

FGV Frachtgutschriftverfahren

FTE Full Time Equivalent

FTP File Transfer Protocol

Human Resource Management HRM

JIT Just in Time

JIS Just in Sequence

KOR Korrektur

PMS Performance Measurement System

RP Rechnungsprüfung

TRP-RTS Transport Record and Transmission System

USA United States of America

ZA Südafrika

XI

Einleitung

1 Einleitung

Die Leistung der Mitarbeiter hat einen wesentlichen Anteil am Erfolg eines Unternehmens. Begriffe wie "Kennzahlen", "Effizienz" und "Kosten" sind gleichermaßen bekannt wie "Führungsverantwortung" und "Eigenverantwortung". Diese Begriffe mit Messgrößen zu unterlegen und die dahinter stehenden Leistungen zu beurteilen und nach Möglichkeit zu erhöhen, stößt in administrativen Bereichen immer wieder auf Probleme. Ein solcher Bereich ist die bei der BMW AG, dem Arbeitgeber des Autors, eingerichtete Kreditorische Rechnungsprüfung.

Bei der Kreditorischen Rechnungsprüfung handelt es sich um eine Abteilung mit dem Kurzzeichen FR-23, die für die Vergütung der Lieferanten und Dienstleister zuständig ist. In der vorliegenden Master Thesis liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf der Gruppe „Transportkostenabrechnung und

Transportschadensabwicklung“, die als Organisationseinheit in Form einer Gruppe das Kurzzeichen FR-234 trägt. Hinsichtlich der Linienfunktion wird die Abteilung FR-23 in der Hauptabteilung FR-2 (Rechnungswesen) geführt und ist zusammen mit dem Bereich FR (Konzernberichtswesen) dem Finanzressort (F) der BMW AG zugeordnet.

1.1 Problemstellung

Im Produktionsbereich verschiedenster Branchen ist es üblich, die Leistung der Mitarbeiter, die Qualität der produzierten Güter und den Ist-Zustand der Produktion mit Hilfe von Kennzahlen zu messen und zu bewerten, um diese anschließend in Kennzahlensystemen darstellen zu können.

In den Fertigungsstätten der BMW AG gibt es unter anderen folgende Kennzahlen:  Durchlaufzeit  Termintreue  Fehlerquote

1

Einleitung

 Stückzahl

Im Finanzbereich, speziell in der Rechnungsprüfung, sind diese Kennzahlen weitaus schwieriger darzustellen. Es stehen zwar Vorgangszahlen und Durchlaufzeiten zur Verfügung, jedoch stehen diese derzeit nicht im Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter und dienen derzeit auch nicht als Führungsinstrument. Die Kennzahlen müssten hierzu in einem sinnvollen Zusammenhang stehen, sich gegenseitig ergänzen und den aktuellen Soll- und Ist-Zustand widerspiegeln. Anhand des Ist-Zustands kann anschließend die Zielerreichung sowie die Entwicklung gemessen werden.

1.2 Zielsetzung

Da, ebenso wie in anderen Bereichen, auch die Effizienz der Rechnungsprüfung erhöht werden soll, müssen sämtliche Leistungsprozesse innerhalb der Rechnungsprüfung auf Wirtschaftlichkeit, Effektivität sowie Effizienz überprüft und gegebenenfalls neu definiert bzw. organisiert werden. Dazu sollen die Mitarbeiter in kleinen organisatorischen Einheiten (Teams) neu strukturiert werden und als autonome Teams die Verantwortung für einen zuvor definierten Prozess übernehmen.

Parallel dazu soll ein Kennzahlensystem entwickelt werden, das sowohl dem Team als Leistungskontrolle bzw. zur Messung der Zielerreichung dient als auch der Führungskraft jederzeit einen Überblick über den Ist-Zustand ermöglicht. Es ist wichtig, dass die Ziele und Kennzahlen zuvor genau definiert werden, um den Mitarbeitern die Möglichkeit der Kontrolle bzw. der Steuerung dieser zu ermöglichen. Auf diese Weise soll auf externe und interne Einflussfaktoren schnell und flexibel reagiert werden können, und durch das Kennzahlensystem die Eigenständigkeit und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter erhöht werden. Im Detail soll eine objektive Messung und Darstellung folgender Werte realisiert werden:  Qualität und Kosten  Volumen und Kapazität

2

Einleitung

 Wertschöpfung, Effizienz und Produktivität

Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit soll folgende Punkte beinhalten:  Leistungsstand  Zielvereinbarung  Entwicklung Es ergeben sich folgende Fragen:

Ist es möglich, ein geeignetes Kennzahlensystem zu entwickeln und in Kombination mit dem passenden Führungsstil dadurch die Eigenverantwortung der Mitarbeiter nachhaltig zu erhöhen?

Kann auf diese Weise mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit auf die operative Ebene übertragen werden?

Kann dadurch eine nachhaltige Steigerung der Effizienz und Produktivität erreicht werden?

1.3 Ausgangssituation

Der Kosten- und Leistungsdruck nimmt in der Automobilindustrie auch im so genannten „Premium Segment“ ständig weiter zu. Aus diesem Grund werden nicht nur aus dem Produktionsbereich, sondern auch aus dem administrativen Bereich immer exaktere Werte sowie Effizienzsteigerungen dieser Bereiche gefordert. Prozessabläufe und Qualität bieten auch in der Rechnungsprüfung Möglichkeiten die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken. Im Finanzbereich gibt es, ähnlich wie im Produktionsbereich, „Lieferanten“ und „Kunden“. Als Lieferanten gelten beispielsweise die Produktionswerke und Transportdienstleister, als Kunden werden nachgelagerte Prozesspartner sowie im Besonderen die obere Führungsebene im Finanzressort betrachtet, welche bei BMW im Rahmen des Berichtswesens kontinuierlich mit aktuellen Informationen versorgt werden müssen.

3

Einleitung

Zu jedem Monatsabschluss stellt sich die Frage: Wie ist der Ist-Zustand bzw. wo stehen wir aktuell? Ähnlich verhält es sich mit der Mitarbeiterführung. Vor jeder Leistungsbeurteilung gilt es festzustellen, wie sich die Leistung der Mitarbeiter über einen gewissen Zeitraum entwickelt hat.

Beide Fragen stehen auch im Finanzbereich in engem Zusammenhang. Allerdings gibt es hier keine Produktionsstückzahlen oder Qualitätsmessgrößen. Besteht die Möglichkeit, über ein Kennzahlensystem beide Anforderungen abdecken zu können und kann hieraus mit dem geeigneten Führungsstil dem Mitarbeiter ein Werkzeug zur Erhöhung der Eigenverantwortung zur Verfügung gestellt werden? Das System kann dann, unabhängig von der Automobilindustrie, in vielen Branchen zur Anwendung kommen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit wird vorwiegend aus drei Themenblöcken bestehen. Im ersten Block werden aus dem Bereich Personalmanagement die Punkte Personalführung und Personalentwicklung erläutert. Dabei wird untersucht werden, welcher Führungsstil sich für die Themenstellung am besten eignet. Im Zusammenhang mit Delegation von Verantwortung sowie Teamverantwortung soll im zweiten Teil das Thema Eigenverantwortung erläutert werden. Der dritte Schwerpunkt beschäftigt sich mit Kennzahlensystemen wie z. B. EFQM, Balanced Scorecard, Six Sigma sowie mit einem Management-Informationssystem. Es soll herausgearbeitet werden, welches System sich am besten mit dem dazu passenden Führungsstil kombinieren lässt. Anschließend soll untersucht werden, ob sich die Ziele des Unternehmens über das Kennzahlensystem auf die Ziele des Teams / Mitarbeiters projizieren lassen und ob sich ein Kennzahlensystem zur Erhöhung der Eigenverantwortung tatsächlich eignet. Das Kennzahlensystem soll zudem eine 360°-Kommunikation ermöglichen. Chancen und Risiken, Vorteile und Nachteile sowie Grenzen sollen untersucht, abgewogen und aufgezeigt werden.

4

Einleitung

Die Arbeit wird keine vollständige Umsetzung des Kennzahlensystems sowie der angestrebten Prozessanpassungen beinhalten, sondern sich auf die Erarbeitung eines Praxismodells beschränken und Vorschläge zur Umsetzung unterbreiten.

5

Personalmanagement und Personalführung

2 Personalmanagement und Personalführung

2.1 Personalmanagement

Im Bereich des Personalmanagements geht es vornehmlich um Menschen und um Personal. Helmut Kasper und Wolfgang Mayrhofer erläutern den Unterschied zwischen Menschen und Personal folgendermaßen: „Personal besteht immer aus Menschen, aber nicht alle Menschen sind Personal, und Menschen, die Personal sind, sind dieses nicht immer“. 1

Peter F. Drucker gilt als der Mann, der eine wegweisende Definition des Begriffs "Management" vorlegte. Seit den 40er-Jahren bis ins 21. Jahrhundert beschäftigte er sich mit Management und Strukturen vieler Weltkonzerne. Seine Philosophie über Management lautet wie folgt: „Management hat vorrangig etwas mit Menschen zu tun, nicht mit Techniken und nicht mit Arbeitsabläufen. Es ist das Engagement der Menschen, das wirklich zählt“. ² In der wissenschaftlichen Fachliteratur wird „Management“ als englischamerikanische Bezeichnung für Führung definiert. Management umfasst in diesem Sinn Vorgänge der Planung, Umsetzung, Kontrolle und Steuerung. ³ Diese Vorgänge werden in der englischsprachigen Fachliteratur (der sich die deutschsprachige zunehmend annähert) dem „Manager“ zugeordnet, das „Führen“ von Personal wird mit dem Begriff „Leadership“ umschrieben, wobei ein „Leader“ nicht ohne Managementfunktionen bzw. Managementfähigkeiten und ein Manager nicht ohne Führungsfähigkeiten auskommen wird. Wie weiter unten erläutert, kann man diese Unterscheidung auch als den Gegensatz zwischen instrumentellen und Entwicklungsaspekten charakterisieren.

¹ Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 364.

² Haas, 2007, S. 31.

³ Vgl. Olfert, 1997, S. 586.

6

Personalmanagement und Personalführung

Christian Scholz unterteilt die historische Entwicklung der Personalarbeit in der Praxis in sechs Phasen. Die folgende Tabelle 1 soll eine Übersicht über die Entwicklungsphasen geben. 4

Tabelle 1: Entwicklungsphasen der Personalarbeit

Quelle: Scholz, 2000, S. 33 (verändert).

Im Rahmen dieser Master Thesis erfolgt in Bezug auf das Personalmanagement und die Personalführung eine Trennung zwischen Prozessaufgaben und Entwicklungsaufgaben. Im Mittelpunkt des Personalmanagements stehen zunächst Inhalte wie Personalstrategie, Personalwirtschaft und Personalorganisation. Im Englischen findet man dafür häufig die Bezeichnung "Human Ressource Management". Für das Management der Ressource „Personal“ als Gesamtheit der Mitarbeiter bedarf es einer Reihe von Geschäftsprozessen und Instrumenten, wie z. B. Stellenplanung, Rekrutierung, Gehaltsfindung, Arbeitsplatzbewertung und Beurteilungssysteme. Bezogen auf einen einzelnen Mitarbeiter oder auf ein enger umgrenztes Team liegt das richtige Management dieser Ressource in der Verantwortung eines Vorgesetzten. Davon, dass er diese Führungsverantwortung richtig ausübt, hängen die Entwicklung jedes einzelnen seiner Mitarbeiter ebenso ab wie das Arbeitsergebnis seiner Abteilung und dessen Optimierung: Leitet er seine Mitarbeiter richtig an, motiviert er sie; erarbeitet er gemeinsam mit ihnen

⁴ Vgl. Scholz, 2000, S. 33.

7

Personalmanagement und Personalführung

Ziele und fördert er ihre Kenntnisse, steigt ihre Leistung (und damit die seiner Abteilung). In den nun folgenden Unterpunkten werden diese

Personalentwicklungsaufgaben und die instrumentellen Aspekte kurz beschrieben.

8

Personalmanagement und Personalführung

2.1.1 Prozessaufgaben

Zu den Prozessaufgaben im Personalmanagement und in der Personalführung zählen die so genannten instrumentellen Aspekte. Hierzu zählen vor allem folgende Punkte:

 Personalplanung / Stellenplanung  Personalbeschaffung / Personalauswahl  Personaleinsatz / Stellenbesetzung  Personalentlohnung…

Die Liste würde sich noch erheblich erweitern und vertiefen lassen. Nicht zuletzt gehört auch die Personalfreistellung zu den Prozessaufgaben im Personalmanagement.

In der Fachliteratur sind hierzu ebenfalls Aufzeichnungen zu finden. So fasst Klaus Olfert unter Personalmanagement die Funktionen wie Personalleitung und Personalsteuerung zusammen. Es erfolgt eine instrumentelle Betrachtung der Mitarbeiter. 5

Gleichermaßen heben Helmut Kasper und Wolfgang Mayrhofer die spezifischen Besonderheiten des Personals gegenüber anderen Produktionsfaktoren hervor. „In der Management- bzw. Arbeitgeberperspektive geht es um die instrumentelle Nutzung des Personals; für die Organisation „mitgekauft“ [!] wird jedoch der Mensch als Ganzheit mit physischen, psychischen und kognitiven Eigenschaften, der Gefühle hat und sich von ihnen beeinflussen lässt, der Stimmungen unterworfen ist, der gesund oder krank sein kann. Dadurch unterscheidet sich Personal von Maschinen, Rohstoffen, Fertigwaren und Kapital“. ⁶ Das Personalmanagement hat primär den Prozessauftrag, dass Unternehmen mit geeigneten Mitarbeitern zu versorgen. Hierbei gilt es, dem Unternehmen ausreichend Personal mit bestmöglicher Qualifizierung zur Verfügung zu stellen.

⁵ Vgl. Olfert, 2006, S. 24.

⁶ Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 364.

9

Personalmanagement und Personalführung

In der jüngeren Vergangenheit war oft die Rede vom Fachkräftemangel. Dies begann nach der Jahrtausendwende im Bereich der IT-Branche. In der Gegenwart lassen Stellenausschreibungen und Berichte in den Medien erkennen, dass ein Mangel an Ingenieuren in Deutschland vorliegt. Kasper und Mayrhofer nennen dies ein Verfügbarkeitsproblem. Die Unternehmen reagieren hierauf mit Rekrutierungs-und Bindeaktivitäten, die staatlichen Organisationen versuchen durch institutionelle Regelungen wie zum Beispiel die Einführung der so genannten "Green Card" dem Trend entgegenzuwirken. 7

2.1.2 Entwicklungsaufgaben

Wie im Punkt 2.1.1 erläutert gibt es in einigen Branchen in Deutschland bereits Probleme dahin gehend, dass das Personalmanagement dem Unternehmen nicht mehr ausreichend Fachkräfte bzw. Personal (Menschen) zur Verfügung stellen kann. Dies liegt zum Teil daran, dass sich gut ausgebildete und hoch qualifizierte Mitarbeiter den Arbeitgeber gewissermaßen aussuchen können. Umso mehr wird es für die Unternehmen wichtig zu erkennen, dass im Hinblick auf das Personal grundsätzlich die Unternehmensziele und die Ziele der Mitarbeiter übereinstimmen müssen. Die Unternehmen haben das Ziel, optimal mit Mitarbeitern versorgt zu sein, der Mitarbeiter hingegen hat das Interesse, vom Unternehmen „versorgt“ zu werden. Hierzu zählen zum Beispiel Sicherheit, Entlohnung sowie Unterstützung bei Problemen und der persönlichen Entwicklung. Für die Unternehmen ist es somit unerlässlich, die jeweiligen Mitarbeiterbedürfnisse zu berücksichtigen. Zu den Entwicklungsaufgaben gehört folglich, dass die vorhandenen Personalressourcen optimal entwickelt werden. Die eventuell bestehende Lücke zwischen Bedarf an Qualifikation für Zwecke der betrieblichen Leistungserstellung einerseits, und den vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter andererseits gilt es durch Entwicklungsmaßnahmen zu verringern. 8

Dies beginnt mit der Mitarbeiterausbildung und beinhaltet die Weiterbildung, Schulung sowie die Umschulung. Ziel ist es den Mitarbeiter soweit zu

⁷ Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 365.

⁸ Vgl. ebenda, S. 381.

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Personalmanagement und Personalführung

„entwickeln“, dass er seine Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse bestmöglich einsetzen und somit einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

An dieser Stelle müssen erneut die Mitarbeiterbedürfnisse angesprochen werden. Über die jeweiligen Personalentwicklungsmöglichkeiten erhält der Mitarbeiter die Chance sich zum einen weiterzubilden, aber ebenso die Möglichkeit sich innerhalb des Unternehmens weiterzuentwickeln und somit eine attraktivere bzw. besser dotierte Aufgabe zu übernehmen. Dabei wird es dem Mitarbeiter darum gehen die Bedürfnisse zu befriedigen, die ihm in seiner Situation und seinem Umfeld wichtig erscheinen. Hier hat auch heute noch die von Maslow geprägte

Bedürfnishierarchie ihre Gültigkeit. Scholz betont im Zusammenhang mit der Personalführung die Bedeutung der fünf Bedürfnisschichten nach Maslow, der inzwischen hinlänglich bekannten hierarchischen Motive, die in der folgenden Tabelle 2 dargestellt sind. 9

Quelle: Scholz, 2000, S. 878 (verändert).

⁹ Vgl. Scholz, 2000, S. 878.

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Personalmanagement und Personalführung

Eine weitere Herausforderung für die Unternehmen in Deutschland stellt sicherlich die demografische Entwicklung des Landes dar. Aufgrund der älter werdenden Belegschaft rücken die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der daraus resultierende Personalentwicklungsbedarf weiter in den Vordergrund. Die Arbeitsprozesse müssen den Möglichkeiten der älteren Mitarbeiter angepasst werden und die Mitarbeiter müssen sich gegebenenfalls neuen Tätigkeiten zuwenden. Diese Themenstellung liegt aber außerhalb des Rahmens dieser Master Thesis. Ein weiterer Begriff, der zumindest kurz angesprochen werden sollte, ist aus Sicht des Autors das "Employee Relationship Management" kurz ERM. „Employee Relationship Management ist eine Strategie, um die für ein Unternehmen wertvollsten Mitarbeiter auszuwählen und dem Unternehmen zu erhalten. Das Ziel ist eine hohe Anzahl engagierter, loyaler Mitarbeiter“. ¹⁰ Im Zusammenhang mit dem Toyota-Produktionssystem wurde die Kaizen-Methode bekannt, die im Westen als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, kurz KVP, eingeführt wurde. Der interne Kunde, der in Summe das Humankapital eines Unternehmens ausmacht, erhält immer mehr Beachtung. ¹¹ Viele Unternehmen bezeichnen in der Öffentlichkeit ihre Mitarbeiter als das wichtigste Gut bzw. als die wichtigste Ressource im Unternehmen. Die Mitarbeiter müssen somit, wie die wichtigsten Kunden und Lieferanten, als „Stakeholder“ eines Unternehmens betrachtet werden. Wird die Beziehung zu den „Stakeholders“ richtig gestaltet, kann das Unternehmen erfolgreich wirtschaften. Unternehmenserfolg und Mitarbeiterzufriedenheit sind also nicht als konträre Ziele zu sehen. Die Mitarbeiterführung kann maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen und somit ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, was im Folgenden näher erläutert wird.

¹⁰ Stotz, 2007, S. 22.

¹¹ Vgl. ebenda, S. 20f.

12

Personalmanagement und Personalführung

2.2 Mitarbeiterführung

Der Begriff "Mitarbeiterführung" soll in Worte fassen, was das Zusammenwirken von Personen und Gruppen, genauer gesagt von Mitarbeitern und Vorgesetzten, ausmacht. Klaus Olfert beschreibt Führung als einen Prozess, der darauf ausgerichtet ist, das Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens zielorientiert zu beeinflussen. 12

„Führen hieß früher: Jemanden dazu bringen, das zu tun, was er tun soll“. ¹³ Gegenwärtig ist die Definition eine andere. Klaus Olfert definiert den Begriff "Führung" als einen sozialen Beeinflussungsprozess, bei dem eine Führungskraft versucht Mitarbeiter zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen. 14

Eine ebenfalls gut verständliche Erläuterung nennt Hartmut Laufer: „Mitarbeiterführung bedeutet, Mitarbeitern die Orientierung auf die Arbeitsziele zu geben sowie sie auf dem Weg dorthin zu ermutigen und zu unterstützen“. ¹⁵ Zum Thema Mitarbeiterführung wurden in der Fachliteratur unzählige Bücher mit vielfältigen Führungsansätzen und Führungstheorien veröffentlicht. Die vorliegende Master Thesis versucht, sich auf die ihrem Ziel entsprechenden relevanten Führungsmodelle zu beschränken und das für die These relevante Modell herauszuarbeiten.

Eine grobe Unterteilung kann zwischen universellen und situativen Theorien erfolgen. Kasper und Mayrhofer beschreiben den universellen Führungsstil als eine Art besten Weg der Führung, der in beliebigen Situationen erfolgreich eingesetzt werden kann. Die Vertreter der situativen Theorie gehen hingegen davon aus, dass eine effektive Führung von der jeweiligen Führungskraft abhängt und davon, ob deren Verhalten und die jeweilige Situation aufeinander abgestimmt sind. 16

¹² Vgl. Olfert, 2006, S. 211.

¹³ Frese, 1990, S. 11.

¹⁴ Vgl. Olfert, 2006, S. 159.

¹⁵ Laufer, 2007, S. 17.

¹⁶ Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 161.

13

Personalmanagement und Personalführung

Führungskräfte nehmen demnach eine Schlüsselfunktion innerhalb eines Unternehmens ein. Aufgrund des zunehmenden Kostendrucks, gerade auch im Personalkostensektor, werden die Unternehmen sukzessive schlanker, wodurch die Aufgaben und die Verantwortung, aber auch die Führungsspanne ständig zunehmen. Daraus entsteht eine Aufgabe im Bereich der Mitarbeiterführung, die als Managementtechniken Anfang der 50er-Jahre bekannt wurde. Häufig findet man in der Fachliteratur auch die Bezeichnungen „Managementprinzipien“, „Führungstechniken“, „Führungsstile“ oder „Führungsprinzipien“. Die Aufgabe der Managementtechniken ist unter anderem die Führungskräfte von Routinearbeiten zu entlasten und z. B. den Mitarbeiter mehr oder weniger kooperativ zu führen. Am geläufigsten ist in diesem Zusammenhang der Begriff "Management-by“- Techniken. ¹⁷ Diein der wissenschaftlichen Fachliteratur vordergründig genannten Führungstechniken sind:

 Management by Objectives: Management durch Zielvereinbarungen (wird im folgenden Punkt 2.2.1 ausführlicher dargestellt)  Management by Exception: Führung durch Unterscheidung zwischen Routinefall und Sonderfall; die Führungskraft wird hierdurch im Bereich der Routinefälle maßgeblich entlastet

 Management by Delegation: Management durch Delegation; Kompetenzen und Handlungsverantwortung werden soweit als möglich auf den Mitarbeiter übertragen ¹⁸ (siehe hierzu Punkt 3)

2.2.1 Führen mit Zielen / mit Auftrag

Die zielorientierte Führung fällt in den Bereich des Managements by Objectives, welche 1955 von Peter F. Drucker als eine der ersten und sicherlich auch am weitesten verbreiteten Managementtechniken entwickelt wurde. Wie bereits eingehend angesprochen handelt es sich hierbei um eine Führungstechnik, die den Schwerpunkt im Führen durch Zielvereinbarungen sieht. Drucker erläutert diese Technik wie folgt: „Die Arbeiter selbst definieren ihre Ziele, sie überdenken ihre

¹⁷ Vgl. Olfert, 2006, S. 220.

¹⁸ Vgl. Olfert, 2006, S. 243f.

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Personalmanagement und Personalführung

Anbindung an die Ziele des Unternehmens und der Sparte oder Abteilung, der sie angehören, und diskutieren sie ausführlich mit dem Management. Danach einigen sich das Management und der Mitarbeiter auf Leistungsziele, für deren Erreichung die Mitarbeiter sich engagieren“. ¹⁹ Seither sind viele "Management-by"-Konzepte entstanden, wovon einige bereits wieder überholt sind. Neuerdings wird jedoch in der betrieblichen Praxis wieder verstärkt über das Führen mit Zielen (Management by Objectives) gesprochen, was sicherlich mit den schlanker werdenden Strukturen innerhalb der Unternehmen in Zusammenhang steht.

Ein Weg, die Kosten in den Unternehmen stetig und nachhaltig zu senken, besteht darin, die Zahl der Führungskräfte zu reduzieren. Die Folge ist eine gestiegene Anzahl von Mitarbeitern, um die sich eine Führungskraft kümmern muss (eine größere „Führungsspanne“). Von den Vorgesetzten wird jedoch nach wie vor erwartet, dass sie für eine optimale Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter sorgen. Die Führungskräfte sind somit heutzutage noch stärker auf die Zuverlässigkeit ihrer Mitarbeiter angewiesen. Hartmut Laufer nennt in diesem Zusammenhang als obersten Führungsauftrag und als Führungsziel die Aufgabe, die Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und selbständigem Arbeiten zu führen. ²⁰ Eine Variante bietet hierbei die zielorientierte Führung, bei der die Vorgabe des Ziels als Auftrag zu verstehen ist. Klaus Olfert fasst den Auftrag in folgendem Satz zusammen: „Mit der Festlegung von Zielen verpflichtet der Vorgesetzte den Mitarbeiter zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe“. ²¹ Durch diese Denkweise verlor die Führungstechnik „Management by Objectives“ einen großen Teil ihrer Wirksamkeit als Mittel zur Entwicklung.

Heute werden In der Regel Ziele für ein Jahr vereinbart, sodass der Zielhorizont erkennbar ist. Grundsätzlich sollten mindestens drei und maximal fünf Ziele vereinbart werden. Auf diese Weise ist zum einen eine Zieldifferenzierung

¹⁹ Drucker, 2007, S. 211.

²⁰ Vgl. Laufer, 2007, S. 22.

²¹ Olfert, 2006, S. 222.

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Personalmanagement und Personalführung

sichergestellt, und zum anderen wird eine Beliebigkeit der Ziele verhindert. ²² Es erfolgt jedoch eine Unterscheidung zwischen der reinen Zielvorgabe und der Führung nach Zielvereinbarung. Die Erläuterung zur Differenzierung erfolgt im nun folgenden Punkt. 2.2.2 Zielvorgaben & Zielvereinbarung

Auf den Begriff „Führen“ wurde bereits einleitend eingegangen. Das Ziel hingegen kann übergeordnet für das Unternehmen definiert werden und wird meist aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Eine Zielbildung gibt es über alle Hierarchieebenen hinweg.

In der Führungsspitze der Unternehmen gibt es Ziel- und Strategiekonferenzen, aber auch für Projekte gibt es meist einen Auftrag bzw. ein fest definiertes Ziel. ²³ Ziele sind als Festlegung eines Zustandes zu definieren, den ein Mitarbeiter oder ein Unternehmen in der Zukunft erreichen soll. Meist werden Ziele mit Hilfe von Zahlen definiert. Ein einfaches Beispiel, das in diesem Zusammenhang genannt werden könnte, wäre:

"Steigerung des Umsatzes um 20 % im vierten Quartal 2008". Dieser Auftrag lässt sich in drei Bereiche unterteilen. "Steigerung des Umsatzes" beschreibt den Inhalt des Ziels. Die Festlegung "um 20 %" definiert das Ausmaß der Steigerung. Die Definition "Im vierten Quartal 2008" legt den Zeitrahmen fest. 24

Wie in der Überleitung von Punkt 2.2.1 erwähnt muss zwischen der reinen Zielvorgabe und der Zielvereinbarung unterschieden werden. Das Führen durch Zielvorgabe stammt aus der frühen Phase der „Management-by-Objective“-Zeit. Die Führungskraft gab dem Mitarbeiter ein fest definiertes Ziel vor. Die Vorgabe erfolgte somit nach der so genannten "Top-Down"-Methode. Der Mitarbeiter hatte die Aufgabe das Ziel zu erreichen, wobei ihm der Weg zur

²² Vgl. Becker, 2005, S. 367.

²³ Vgl. Schwaab, Bermann, Gairing, Kolb, 2002, S. 10.

²⁴ Vgl. Olfert, 2006, S. 222.

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Zielerreichung weitestgehend freigestellt wurde. Gerade hierin bestand ein Nachteil, da nicht sichergestellt war, dass der Mitarbeiter zur Zielerreichung auch den besten Weg im Interesse des Unternehmens wählte. ²⁵ Die in der heutigen Zeit häufig angewandte Methode der Zielvereinbarung kombiniert die "Top-Down"-Methode mit der "Bottom-Up"-Methode: Der Mitarbeiter entwickelt selbständig ein Ziel und „trägt es nach oben“ (zu seinem Vorgesetzten). Der Vorteil liegt sicherlich darin, dass eine tatsächliche Vereinbarung erfolgt. Mit dieser Managementtechnik erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Selbständigkeit zu entwickeln, wodurch zusätzlich die Motivation gefördert werden kann. Ein weiterer positiver Effekt ergibt sich dadurch, dass der Führungskraft mehr Zeit für grundsätzliche Angelegenheiten gegeben bleibt. 26

Wichtig für Zielvereinbarungen ist der Zeitbezug. Ähnlich wie im Bereich des Projektmanagements werden häufig Meilensteine in der Zielformulierung vereinbart, die dann als Zwischenziele zur Messung der Zielerreichung verwendet werden können.

Damit es tatsächlich zur Zielerreichung kommt, müssen folgende Punkte berücksichtigt werden:

 Die Ziele müssen immer eindeutig hinsichtlich Zeitrahmen, Inhalt und Umfang formuliert werden, damit Mitarbeiter und Führungskraft eine klare Vorstellung über die noch zu bewältigenden Aktivitäten haben.  Die Ziele sollten so formuliert werden, dass diese erreichbar sind und nicht von vornherein zu Demotivation bzw. Frustration führen.  Dem Mitarbeiter muss die Möglichkeit der Mitwirkung gegeben werden. Über die Ziele gibt es eine tatsächliche Vereinbarung. ²⁷ Die Betriebsräte melden hierbei häufig ihr Mitbestimmungsrecht an, welches ihnen aufgrund der Betriebsverfassungsgesetzte in Deutschland zumeist zusteht. So

²⁵ Vgl. Laufer, 2007, S. 55.

²⁶ Vgl. ebenda, S. 89.

²⁷ Vgl. Olfert, 2006, S. 222.

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formuliert die IG-Metall unter anderen folgende Anforderungen, die im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen unbedingt gegeben sein müssen:  „Die zu vereinbarenden Ziele müssen erreichbar und zumutbar sein. Sie müssen von den Beschäftigten beeinflussbar sein und sich aus der Arbeitsaufgabe ergeben. Sie müssen nachvollziehbar und eindeutig beschreibbar sein“. 28

 „Die Ziele dürfen nicht einseitig vorgegeben, sondern müssen vereinbart werden“. 29

Das in der heutigen Zeit angewandte Konzept des „Management by Objectives“ zeichnet sich indessen durch das hohe Maß an Partizipation des Mitarbeiters an den ihn betreffenden Entscheidungen aus.

Der Kerngedanke des Konzeptes besteht jedoch auch darin, dass die Leistung und die Effektivität der Mitarbeiter im Zusammenhang mit den erreichten Zielen gemessen werden können. Am Ende einer Leistungsperiode kann diese Information dann zur Leistungsbeurteilung bzw. Potenzialbeurteilung herangezogen werden. 30

Grundsätzlich sollten bei Zielvereinbarungen zwei Zielarten berücksichtigt werden. Zum einen gibt es Sachziele, welche die Aufgaben definieren, die von einem Mitarbeiter erledigt werden sollten. Zusätzlich sollten Entwicklungsziele vereinbart werden, welche die Weiterentwicklung der Fähigkeiten des Mitarbeiters berücksichtigen oder den Erwerb einer neuen Qualifikation vorsehen. ³¹ Becker nennt in diesem Zusammenhang die Bedeutung der Zielvereinbarungen für den Vorgesetzten. Der Umgang und die Handhabung bestimmen die Nachhaltigkeit und den Wert der Zielvereinbarung. Die Verantwortung für den Erfolg liegt hierbei bei der jeweiligen Führungskraft. Ähnlich wie in der Personalentwicklung gibt es

²⁸ IG-Metall, URL: http://www.igmetall-itk.de/files/infoblatt_zielvereinbarungen.pdf (01.06.2008).

²⁹ Ebenda.

³⁰ Vgl. Kasper, Mayrhofer, 2002, S. 473.

³¹ Vgl. Laufer, 2007, S. 57.

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auch bei der Zielvereinbarung zwei Interessengruppen. Zum einen möchte das Unternehmen eine Verbesserung der Leistung und der Zusammenarbeit, zum anderen soll auf diese Weise die persönliche Entfaltung der Mitarbeiter im Rahmen der Personalentwicklung unterstützt werden. 32

Die Leistungs- und Potenzialbeurteilung sollte dann in der Regel ebenfalls in Abstimmung von Mitarbeiter und Vorgesetztem gemeinsam erfolgen. Dadurch wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, sich selbst und den jeweiligen Zielerreichungsgrad zu beurteilen, um anschließend das Ergebnis mit der Beurteilung des Vorgesetzten abzugleichen. 2.2.3 Zielvereinbarungssysteme (BSC & EFQM)

Wie bereits zuvor erwähnt wird dem Managementkonzept "Führen mit Zielen" (Management by Objectives) neuerdings mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Zielvereinbarungen sind somit zu einem festen Bestandteil der Mitarbeiterführung geworden.

Die Interpretation des „Management by Objectives äußert sich bei der heute gebräuchlichen Variante sicherlich im "Führen durch Zielvereinbarungen", weniger im "Führen durch Zielvorgabe". Diese Entwicklung fällt auch mit der Tendenz zusammen, dass aufgrund des Einsparens ganzer Führungsebenen Lösungen gefunden werden mussten, welche die verbleibenden Führungskräfte unterstützen und zudem entlasten konnten. ³³ Um in großen Unternehmen das Personalmanagement sowie die Führungskräfte mit Planungen und

Zielvereinbarungen hinreichend unterstützen zu können, ist es also notwendig, ein Führungskonzept in einem Zielsystem zu integrieren. Auf diese Weise wird das Prinzip der Delegation von Verantwortung nachhaltig gefördert (siehe hierzu Punkt 3).

Der Ausgangspunkt für ein Zielvereinbarungssystem beim Personalmanagement könnte aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Die Reduktion der Personalkosten könnte ein Ziel aus personalwirtschaftlicher Sicht darstellen. Für

³² Vgl. Becker, 2005, S. 367.

³³ Vgl. Laufer, 2007, S. 90.

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einen bestimmten Bereich wäre eine Reduktion der Fehlzeiten auf unter 5 % eine mögliche Zielvereinbarung. Viele solcher Einzelziele können dann in einem umfassenden System ein Instrument der Unternehmensführung sein. Ein Zielvereinbarungssystem ist somit als kennzahlengestütztes Zielsystem für das Personalmanagement zu verstehen. ³⁴ Sind in einem solchen Zielsystem die Einzelziele festgelegt, müssen Strategien gefunden werden, diese zu erreichen. Ein gutes Hilfsmittel, das den Erfolg solcher Strategien misst, ist die Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard, die unter Punkt 4 noch ausführlicher beschrieben wird, bietet in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, das Personalmanagement in die Unternehmensplanung zu integrieren. Die folgende Abbildung zeigt eine Führungs-Scorecard, die ein Zielvereinbarungssystem darstellt, das die Leistung des Personalmanagements aus verschiedenen Perspektiven abbildet.

Abbildung 1: Führungs-Scorecard

Quelle: Bühner, 2005, S. 374 (eigene Darstellung).

³⁴ Vgl. Bühner, 2005, S. 372.

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Rolf Bühner betrachtet die Mitarbeiterführung unter den vier Gesichtspunkten einer Scorecard, die in den so genannten Perspektiven "Marktorientierung", "Mitarbeiterorientierung", "Unternehmensleitung" sowie "Verbesserung und Lernfähigkeit" bestehen. Die Scorecard soll die Ansprüche der jeweiligen Perspektive an die Mitarbeiterführung zum Ausdruck bringen. So hat beispielsweise die Marktorientierung den Anspruch, dass die Anforderungen des Marktes wie Liefertreue, Qualität und Preis bereits in der Mitarbeiterführung berücksichtigt werden, damit die Mitarbeiter in der Lage sind, diese Kundenanforderungen (des Marktes) zu befriedigen. ³⁵ Gerade im Zusammenhang mit der Werteorientierten Unternehmensführung und den modernen unternehmensstrategischen Steuerungsinstrumenten wie der Balanced Scorecard oder der EFQM erhält das Managementkonzept „Führen mit Zielen“ eine große Bedeutung. ³⁶ Werteorientierte Unternehmensführung kann zweierlei bedeuten. Zum einen hat die Unternehmensführung das Ziel, den Wert des Unternehmens zu steigern, was einen Shareholder-Value-Ansatz verdeutlicht. Der Shareholder-Value-Ansatz wurde 1999 durch Alfred Rappaport geprägt. Sein betriebswirtschaftliches Konzept macht deutlich, dass die gesamte

Unternehmenssteuerung an der Zielsetzung der Eigentümer ausgerichtet wird und somit eine Steigerung des Unternehmenswertes zum Ziel hat. Hierbei geht es nicht um die kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern um die langfristige und Unternehmenswertsteigerung. ³⁷ nachhaltige Zum anderen bedeutet

Werteorientierte Unternehmensführung dass die Unternehmensführung gezielt ausgewählte Werte als Bestimmungsgründe ihres Handelns zugrunde legt. Die Orientierung am Kunden und an der Qualität, vor allem aber die Eigenständigkeit und Unabhängigkeit werden bei der BMW AG als Werte zugrunde gelegt, was langfristig auch den Wert des Unternehmens erhöhen soll. ³⁸ Gleichermaßen kommt auch Bernhard von Mutius zu dem Ergebnis: „Künftig werden zur

³⁵ Vgl. Bühner, 2005, S. 374.

³⁶ Vgl. Schwaab, Bermann, Gairing, Kolb, 2002, S. 1.

³⁷ Vgl. Weber, Bramsemann, Heineke, Hirsch, 2004, S. 15.

³⁸ Vgl. Wollert, 2001, S. 37.

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Erfolgsgeschichte eines jeden Unternehmens soziale und ökologische Wertedimensionen gehören. Es ist ein Gebot der Stunde, sie zum Bestandteil der unternehmerischen Gesamtstrategie zu machen, das heißt, sie in die Steuerungsmodelle sowie in die Management- und Messsysteme zu integrieren“. ³⁹ Ein weiteres Management- und Steuerungsinstrument ist das EFQM-Modell. EFQM steht für „European Foundation for Quality Management“; diese Institution wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen als Stiftung gegründet. Ihr Modell für „Business Excellence“ reicht weit über das Assessment des Qualitätswesens hinaus und kann, wie auch die Balanced Scorecard, als Zielvereinbarungssystem zur Anwendung kommen. Die folgende Abbildung 2 zeigt den Aufbau des EFQM-Modells.

Abbildung 2: EFQM-Modell für Excellence

Quelle: EBZ, URL: http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/efqm.html (27.07.2008).

³⁹ Mutius, B.v.: Wertebalancierte Unternehmensführung, in: Harvard Business Manager, Nr. 5,

19.07.2002, S. 9-11.

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