Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

1.  Einleitung.  1

2.  Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen von Mergers Acquisitions.  2

2.1  Mergers Acquisitions.  2

2.2  Die drei Phasen des M A-Prozesses.  3

2.3  Kultur als Grund für hohe Misserfolgsraten bei M A  4

3.  Unternehmenskultur und Landeskultur als Determinanten interkulturellen  

Managements.   6

3.1  Grundlagen interkulturellen Managements  6

3.2  Unternehmenskultur.  7

3.2.1  Definitorische Vorstellung der Unternehmenskultur und Ansätze der  

Unternehmenskultur  -Forschung.  7

3.2.2  Darstellung der Unternehmenskultur anhand des Drei-Ebenen-Modells nach  

Schein   10

3.2.3  Funktionen der Unternehmenskultur und Kulturstärke.  11

3.3  Landeskultur: Landesspezifische Kulturdimensionen nach Hofstede  13

4.  Risiken und Chancen interkultureller Unterschiede bei Mergers Acquisitions  16

4.1  Interkulturelle Unterschiede als Risiko-Faktor  16

4.2  Interkulturelle Unterschiede als Chance für Synergieeffekte.  18

4.2.1  Die value-in-diversity’-Hypothese.  18

4.2.2  Das Konzept der cultural awareness’  20

5.  Fazit und Ausblick  21

Literaturverzeichnis   24

Internetquellen.   28

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die drei idealtypischen Phasen einer Akquisition.  

Abbildung  2: Das Drei-Ebenen-Modell.  

Abbildung  3: Sechs Ursachen für kulturbedingte Ineffizienzen.  

III

1. Einleitung

Vor dem Hintergrund einer voranschreitenden Globalisierung können Aktivitäten von Mergers & Acquisitions (M&A) multinational agierender Unternehmen ¹ nach wie vor als Megatrend betrachet werden. ² Auch wenn der ‚Merger-Boom’ der letzten Merger-Welle zurückgegangen ist, gehören grenzüberschreitende Transaktionen immer noch zu einer zentralen Tätigkeit von Unternehmen im nationalen und internationalen Kontext. ³ Zugleich muss jedoch festgestellt werden, dass ein erheblicher Anteil der Transaktionen nicht die gewünschten Erwartungen erfüllt. ⁴ Eines der prominentesten Beispiele ist in diesem Zusammenhang die als „Hochzeit im Himmel“ ⁵ gefeierte Fusion von Daimler und Chrysler, die schlussendlich im Jahr 2007 wieder aufgelöst wurde. ⁶ Als Grund für das Scheitern derartiger ‚Mega-Merger’ wird neben ökonomischen Begründungen immer wieder die Kultur als Quelle des Misserfolgs angeführt. So kommt insbesondere bei internationalen Zusammenschlüssen hinzu, dass neben den unterschiedlichen Unternehmenskulturen gleichzeitig die Unterschiedlichkeit der nationalen Landeskulturen mit berücksichtigt werden muss. Insofern spielt für den Erfolg bei grenzüberschreitenden M&A das interkulturelle Management, also „die Bewältigung kulturbedingter Herausforderungen“ ⁷ , eine maßgebliche Rolle.

Ziel der Arbeit ist es, die Beschaffenheit und Funktionsweise einer Unternehmenskultur darzustellen sowie mit Hilfe der landesspezifischen Kulturdimensionen nach Hofstede einen Ansatz zum Verständnis einer Landeskultur aufzuzeigen. Auf Basis dessen sollen dann mögliche Risiken und Chancen der interkulturellen Zusammenarbeit bei M&A vorgestellt werden, die sich aus den Unterschieden zweier Unternehmens- bzw. Landeskulturen ergeben. Zur Erreichung der genannten Zielsetzung wird methodisch in drei Schritten vorgegangen:

In einem ersten Schritt werden die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen zum Thema M&A gelegt (Kapitel 2). Dabei wird zunächst eine definitorische Einführung geliefert (Abschnitt 2.1), woran sich die Beschreibung der drei Phasen eines M&A-Prozesses anschließt (Abschnitt 2.2). Mittels des Abschnitts 2.3 wird sodann die Brücke zum Themengebiet der Kultur geschlagen, da kulturelle Aspekte als ein Grund für hohe Misserfolgsraten bei M&A genannt werden. Im zweiten Schritt konzentrieren sich die Ausführungen auf die Darstellung der Unternehmens-und Landeskultur als Determinanten eines interkulturellen Managements. Zunächst wird eine

¹ Die Begriffe Unternehmen und Organisation werden für diese Arbeit synonym verwendet.

² Vgl. Brink 2002: 2. Brink nennt neben den M&A-Aktivitäten außerdem das Shareholder-Value-Management und die vermehrte Übernahme gesellschaftspolitischer Verantwortung durch das Management.

³ Vgl. Schuppener 2006: XIIIf.; Deloitte 2007: 13.

⁴ Vgl. Ernst & Young 2006: 8. Eine detaillierte Darstellung der Misserfolgsraten wird im Abschnitt 2.3 geliefert.

⁵ ZEIT online 2007.

⁶ Vgl. ebenda.

⁷ Bergemann/Bergemann 2005: 23.

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Einführung zur Notwendigkeit und Zielsetzung des interkulturellen Managements gegeben (Abschnitt 3.1). Im Anschluss folgt eine umfassende Untersuchung der Beschaffenheit und Funktionen einer Unternehmenskultur (Abschnitt 3.2): Hierunter fallen eine definitorische Einführung des Begriffs der Unternehmenskultur und eine Einordnung in die unterschiedlichen Forschungsrichtungen (Abschnitt 3.2.1), das Vorstellen der Unternehmenskultur anhand des Drei-Ebenen-Modells nach Schein (Abschnitt 3.2.2) sowie schließlich die Vermittlung der Funktionen einer Unternehmenskultur und die Rolle der Kulturstärke (Abschnitt 3.2.3). Eine Verlagerung auf eine interkulturelle Ebene erfährt der Gang der Untersuchung durch Hofstedes landesspezifische Kulturdimensionen zur Schaffung eines höheren Verständnisses von Landeskulturen (Abschnitt 3.3). In einem dritten und letzten Schritt werden in Kapitel 4 die Kenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln 2 und 3 herangezogen, um zwei Interpretationen der Konsequenzen kultureller Aufeinandertreffen grenzüberschreitender M&A aufzuzeigen. Zum einen werden dazu mögliche Risiken (Abschnitt 4.1) und zum anderen Chancen (Abschnitt 4.2) der interkulturellen Zusammenarbeit präsentiert. Hinsichtlich der Chancen soll einerseits die ‚value-in-diversity’-Hypothese (Abschnitt 4.2.1) und anderseits das Konzept der ‚cultural awareness’ (Abschnitt 4.2.2) Gegenstand der Betrachtung sein. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einem Ausblick (Kapitel 5).

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen von Mergers & Acquisitions

2.1 Mergers & Acquisitions

Im deutschsprachigen Raum hat sich die Bezeichnung ‚Mergers & Acquisitions’ als ein gängiges Begriffspaar etabliert. ⁸ Auch wenn es kein direktes Pendant dafür im Deutschen gibt, könnte eine Übersetzung ‚Fusionen’ (Mergers) und ‚Übernahmen’ (Acquisitions) lauten. ⁹ Trotzdem wird dieses Begriffspaar nicht einheitlich verwendet und unterliegt keiner allgemein anerkannten Definition. Vielmehr hat es sich zu einer Sammelbezeichnung entwickelt, unter der verschiedenste Formen unternehmerischer Zusammenarbeit verstanden werden. 10

⁸ Vgl. Picot 2005: 20.

⁹ Vgl. Jansen 2001: 43; leo.org.

¹⁰ Vgl. ebenda: 44 und Kummer 2005: 16. Jansen nennt als möglichen Grund eine fehlende Definition des Unternehmensbegriffes im deutschen Recht (vgl. auch Picot 2005: 20). Kummer gibt die Weiterentwicklung von Finanzmärkten und die Neuentwicklung verschiedener Konstruktionen durch ihre Marktteilnehmer an. Als Beispiele für die Vielzahl unternehmerischer Zusammenarbeit werden u. a. folgende genannt: Übernahme, Unternehmenskauf, Konzentration, strategische Allianz, Netzwerk, Joint Venture, Gemeinschaftsunternehmen, Kooperation i. e. S., Kartell, Wirtschaftsverband, Konsortium, Agreement, abgestimmtes Verhalten u. v. m. (vgl. Lutz 2004: 99; Gerpott 1993: 18ff.). Gerpott gliedert außerdem Unternehmenszusammenschlüsse in Unternehmenskooperationen und Unternehmensvereinigungen auf (vgl. Gerpott 1993: 36). Darüber hinaus finden sich verschiedene Ansätze einer definitorischen Bestimmung hinsichtlich einer Spezifikation nach Ländern - Deutschland und anglo-amerikanischer Raum (vgl. Jansen 2001: 43ff. Jansen weist darauf hin, dass im angelsächsischen Raum der M&A-Begriff eher eine weite Verwendung findet) und dem Unterscheidungskriterium der Bindungsintensität nach innen und nach außen (vgl. Kummer 2005: 27; mit der Bindungsintensität nach außen ist die angestrebte Marktbeherrschung gemeint).

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Für ein grobes Verständnis des Sachverhalts soll eine vielfach verwendete Beschreibung von Fusionen und Übernahmen geliefert werden, die allerdings vorrangig rechtlicher Natur ist. Demnach ist eine Fusion ein Zusammenschluss von zwei oder mehreren Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit, wobei mindestens eines der Unternehmen seine Selbstständigkeit verliert. Eine Akquisition hingegen beinhaltet den vollständigen, mehrheitlichen oder teilweisen Erwerb eines Unternehmens oder eines Unternehmensteils durch ein anderes Unternehmen. ¹¹ Im Folgenden soll aus Gründen der Vereinfachung schlichtweg davon ausgegangen werden, dass unter M&A sämtliche Formen von Unternehmenszusammenschlüssen bzw. unternehmerischer Zusammenarbeit zu verstehen sind. ¹² 2.2 Die drei Phasen des M&A-Prozesses

Angesichts der Tatsache, dass M&A-Aktivitäten von enorm komplexer Natur für Unternehmen sind, wird empfohlen, den gesamten M&A-Prozess als ganzheitlichen Vorgang zu betrachten. ¹³ Dennoch lässt sich der M&A-Prozess in einzelne Phasen abbilden, die dazu verhelfen, die bestimmenden Aufgaben jeder Phase genauer zu identifizieren. ¹⁴ In der Literatur hat sich für den M&A-Prozess eine Vielzahl an Phasenmodellen herausgebildet. ¹⁵ Im weiteren Verlauf soll sich die Betrachtung an das insbesondere im deutschsprachigen Raum verbreitete Modell von Jansen anlehnen, der eine Klassifizierung des Prozesses anhand von drei idealtypischen Phasen vornimmt, die sich jeweils in drei Aufgabenbereiche untergliedern. ¹⁶ Im Einzelnen werden die Phasen als die strategische Analyse- und Konzeptionsphase (I), die Transaktionsphase (II) und die Integrationsphase (III) bezeichnet. ¹⁷ Phase I zielt auf die Analyse des eigenen Unternehmens und seiner Umwelt ab. Ziel ist hierbei die Identifizierung möglicher M&A-Bedarfe und das Schaffen einer Grundlage für die weiteren Akquisitionsphasen. ¹⁸ Phase II umfasst den gesamten Transaktionsprozess, der von der ersten Kontaktaufnahme zu potentiellen Kaufkandidaten über die Kaufpreisbindung bis hin zum so genannten ‚closing’, der endgültigen Vertragsunterzeichnung

¹¹ Vgl. Strähle 2004: 10.

¹² Vgl. bspw. Schuppener 2006: 1.

¹³ Vgl. Picot 2001: 37. Picot weist darauf hin, dass eine Vielzahl von Faktoren zu beachten sind. Er nennt vorrangig betriebswirtschaftliche und damit eng verzahnt wirtschaftsrechtliche, technische und soziale Parameter. Darüber hinaus betont er verfahrensmäßige Besonderheiten wie bspw. Management-Buy-Out/-In oder Kooperationen, Allianzen und Joint Ventures.

¹⁴ Vgl. Picot 2005: 18.

¹⁵ Vgl. Rentrop 2004: 34ff. Die Beschaffenheit der einzelnen Phasenmodelle unterscheiden sich zum einen hinsichtlich des Beginns des Akquisitionsprozesses und zum anderen im Bezug auf die Abgrenzung und Detaillierung der einzelnen Phasen.

¹⁶ Vgl. Jansen 2001: 164. Eine andere weit verbreitete Einteilung des M&A-Prozesses sieht nur zwei Phasen vor, nämlich die Prä-Merger-Phase und die Post-Merger-Phase. Vertreter dieses Konzepts sind u. a. Haspeslagh/ Jeminson, die zudem zwischen „Decision-Making Process Problems“ und „Integration Process Problems“ unterscheiden (vgl. dazu Haspeslagh/Jeminson 1991: 12).

¹⁷ An anderer Stelle heißen die Phasen auch Planungs-, Durchführungs- und Implementierungsphase (vgl. etwa Picot 2005: 18).

¹⁸ Vgl. Jansen 2001: 165.

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reicht. ¹⁹ Schließlich wird in Phase III die Integration geplant und durchgeführt sowie der Erfolg kontrolliert. ²⁰ Die folgende Abbildung visualisiert diesen Zusammenhang:

Abbildung 1: Die drei idealtypischen Phasen einer Akquisition.

Quelle: Jansen 2001: 164. Leicht modifiziert. 2.3 Kultur als Grund für hohe Misserfolgsraten bei M&A

Diverse Studien renommierter Unternehmensberatungen und Institute weisen auf eine klare Tendenz hin: Beim überwiegenden Anteil von Unternehmenszusammenschlüssen bleibt der Erfolg aus. ²¹ Laut den Ermittlungen einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young scheitert fast jede zweite Transaktion, was sich durch einen sinkenden Börsenkurs ausdrückt. ²² Eine Änderung dieses Trends ist in den kommenden Jahren nicht in Sicht, so dass man auf der Suche nach Gründen für die grassierenden Misserfolgsraten ist. ²³ Oftmals wird dabei eine Unterscheidung nach ‚harten’ und ‚weichen’ Faktoren vorgenommen. ²⁴ Hinsichtlich der Fehlerquellen lag die Aufmerksamkeit meist bei den harten Faktoren, da sich diese durch ihre Quantifizierbarkeit leichter messen und vergleichen lassen. Allerdings wurde die „Härte der weichen Fakto-

¹⁹ Vgl.ebenda: 177ff.

²⁰ Vgl. ebenda: 227ff. Verwandte Begriffe, die teilweise einfach synonym für die Phase und die Aufgaben verwendet werden, sind bspw. Post-Merger-Management, Post-Merger-Prozess und Integrationsphase (vgl. dazu auch Rentrop 2004: 28).

²¹ Es sei an dieser Stelle darauf verwiesen, dass die Kriterien, wonach der Erfolg einer M&A-Transaktion bemessen wird, sich i. d. R. unterscheiden (vgl. dazu Gerpott 1993: 188ff. und die dort angegebene Literatur).

²² Vgl. Ernst & Young 2006: 13.

²³ Vgl. ebenda: 8. Zu den Misserfolgsraten existieren diverse Studien einiger Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften: A. T. Kearney: „85% aller Merger verfehlen ihre Ziele, die sie erreichen wollten“, Bain & Company: „Zwei Drittel aller Bankenfusionen sind nicht erfolgreich“, KPMG: „83% aller Merger verbessern nicht den shareholder value“ und schließlich Mercer Management Consulting (heute Oliver Wyman): „57% der fusionierte Unternehmen scheitern innerhalb von drei Jahren an der Realisierung der möglichen Vorteile“ (vgl. etwa Schuppener 2006: XIV).

²⁴ So bspw. vgl. Jansen 2002: 48; Schuppener 2006: 15; Gerth 2006: 46. Die Unterteilung in ‚harte’ und ‚weiche’ Fak-toren wurde erstmalig im 7-S-Managementmodell von McKinsey & Co. zwecks der Darstellung der Bedingungen von Unternehmenserfolg vorgestellt. Unter den harten Faktoren werden leicht benennbare, quantifizierbare Elemente verstanden, die vornehmlich der klassischen Betriebswirtschaftslehre zuzuordnen sind (vgl. Brink 2000: 257 und die dort angegebene Literatur).

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ren“ ²⁵ im Kontext von M&A vielfach unterschätzt. Weiche Faktoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie kommunikativ und diskursiv orientiert sind. ²⁶ Sie werden durch emotionale und kognitive Komponenten subjektiv erlebt und sind daher im Gegensatz zu den harten Faktoren schwerer zu erfassen. ²⁷ In naher Vergangenheit wurde dabei immer wieder ein Phänomen herausgestellt, das für den Ausgang einer M&A-Transaktion als kritischer Faktor betrachtet wird: die Kultur. ²⁸ In einer aktuellen Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte wird festgestellt, dass die Bewältigung kultureller Unterschiede einen signifikanten Einfluss auf das Gelingen der M&A-Transaktion hat. 29

Darüber hinaus wird bei hoher internationaler Verflechtung und einer in Zukunft zu erwartenden deutlichen Zunahme grenzüberschreitender M&A-Transaktionen die Beachtung des Faktors ‚Kultur’ auch auf internationaler Ebene von maßgeblicher Bedeutung sein. ³⁰ Insofern beschreibt ein ‚cultural clash’ ³¹ bei internationalen Unternehmenszusammenschlüssen eine grundlegende Problematik: Neben der Unterschiedlichkeit der Unternehmenskulturen kommen nationale kulturelle Unterschiede dazu. Bei dem beschriebenen Zusammenhang besteht also eine so genannte „doppelte kulturelle Unterschiedlichkeit“ ³² . Abhilfe kann hierbei das Implementieren eines interkulturellen Managements leisten, auf dessen Notwendigkeit und Zweck im nachfolgenden Kapitel eingegangen werden soll.

²⁵ Jansen 2002: 46. Dazu auch Brink: „soft-facts are hard-facts and hard-facts are soft-facts“ (Brink 2002: 165).

²⁶ Vgl. ebenda: 258f.

²⁷ ‚Weiche’ Faktoren werden in der Literatur häufig als Sammelbegriff für nicht quantifizierbare Phänomene wie Unternehmenskultur, Personal und Organisation betrachtet (vgl. Hermsen 1994: 16).

²⁸ Vgl. Rohloff 1994: 2f. und die dort angegebene Literatur; Zimmer 2001: 7f.

²⁹ Vgl. Deloitte 2007: 34f. Die Studie resultiert aus einer Befragung von über 325 Entscheidungsträgern, die in Verbindung zu M&A-Aktivitäten stehen. Entgegen dem Resultat dieser und älterer Studien ist vor allem Jansen der Ansicht, dass letztlich nicht geklärt ist, ob Unterschiede in den Unternehmenskulturen zu Misserfolgen bei Fusionen führen. Vielmehr vertritt er die Auffasung, dass der aktive Versuch Kulturen zu harmonisieren, durch die Thematisierung dessen eine übertriebene Abgrenzung produziert. Laut Jansen wird beim Scheitern einer M&A-Transaktion Kultur als „entpersonalisierte Schuldzuweisung“ (Jansen 1999: 51) instrumentalisiert. Im Hinblick auf die oben vorgestellten drei Phasen des M&A-Prozesses wird der Einfluss des Faktors Kultur zumeist in Bezug auf die Integrationsphase genannt. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Studie von Ernst & Young (vgl. Ernst & Young 2006: 8). In der Literatur wird die Problematik der Unternehmenskultur und M&A sehr häufig nur mit dem Blickwinkel der Integrationsphase betrachtet, da hier die kulturellen Unterschiede am deutlichsten zutage treten. In der vorliegenden Arbeit wird jedoch davon ausgegangen, dass Risiken und Chancen (inter)-kultureller Unterschiede sich in allen Phasen des M&A-Prozesses niderschlagen.

³⁰ Zur Zunahme grenzüberschreitender M&A-Transaktionen vgl. Deloitte 2007: 12ff.

³¹ Jansen 2005: 538.

³² Schuppener 2006: XIV.

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