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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   2

Abk  ürzungsverzeichnis  3

1.  Einleitung mit Problemstellung  5

2.  Grundlagen  5

2.1  Betriebliches Weiterbildungsmanagement  5

2.1.1  Weiterbildungsbedarf ermitteln  7

2.1.2  Weiterbildungsprozess initiieren  8

2.1.3  Weiterbildungserfolg bilanzieren  9

2.2  Status Quo des Weiterbildungsmanagements des VU  11

3.  Optimierungsvorschläge für das Weiterbildungsmanagement des VU  12

3.1  Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Ermittlung des  

Weiterbildungsbedarfs   12

3.2  Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Initiierung von  

Weiterbildungsprozessen   13

3.3  Kritische Diskussion und Handlungsempfehlung zur Bilanzierung des  

Weiterbildungserfolges   14

Literaturverzeichnis   15

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Abkürzungsverzeichnis

BC Bildungscontrolling BSC Balanced Scorecard ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls i. d. R. in der Regel i. S. im Sinne i. S. d. im Sinne des IT Informationstechnologie MA Mitarbeiter/-innen OE Organisationsentwicklung PE Personalentwicklung Pkt. Punkt ROI Return on Investment SWOT Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken TN Teilnehmer

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u. a. unter anderem usw. und so weiter vgl. vergleiche vs. versus VU Versicherungsunternehmen WB Weiterbildung WBB Weiterbildungsbedarf/e WBBE Weiterbildungsbedarfsermittlung WBM Weiterbildungsmanagement WB-M Weiterbildungs-Maßnahme WBP Weiterbildungsprozess z. B. zum Beispiel

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1. Einleitung mit Problemstellung

„Wie können Unternehmen … für ihre Klientel dauerhaft erfolgreiche mit ihren komplexen … Kundenerwartungen auf immer anspruchsvolleren Märkten operieren? Dies geht [u. a.] nur, wenn die Beschäftigten mit ihren Qualifikationen, Kompetenzen und Motivationen den oft wechselnden Anforderungen der Märkte, der Kunden und der betrieblichen Prozesse in Gegenwart und Zukunft gewachsen sind.“ (Kador/Pornschlegel 2004, 125) Diese Voraussetzung bestmöglich zu gewährleisten, ist Aufgabe des Weiterbildungsmanagements (WBM). (vgl. Kador/Pornschlegel 2004, 125). Ob das VU ihr WBM bereits optimal ausgerichtet hat oder welche Ansatzpunkte für eine Optimierung bestehen, gilt es in dieser Arbeit darzulegen. Dafür wird zunächst der Begriff des betrieblichen WBM näher beleuchtet sowie eine mögliche prozessuale Ausgestaltung vorgestellt. Drei grobe Phasen, und zwar die der Bedarfsermittlung, der Initiierung von Weiterbildungsprozessen sowie die der Bilanzierung des WBM werden sodann intensiv erläutert. Anschließend wird die Ausgestaltung des WBM des VU vorgestellt. Auf Basis der zuvor erarbeiteten theoretischen Grundlagen wird der Status Quo des WBM des VU kritisch diskutiert und bewertet, um daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen aufzuzeigen.

2. Grundlagen

2.1 Betriebliches Weiterbildungsmanagement

Selten gelingt es Unternehmen, absolut fertig ausgeformte Fähigkeitspotenziale durch ihre Rekrutierung zu beschaffen, so dass sie die benötigten Fähigkeitspotenziale selbst durch Weiterbildung (WB) aufbauen. ( vgl. Thom 2008, 5) Bevor geklärt wird, was genau unter WBM zu verstehen ist, erscheint es sinnvoll, zunächst den Begriff der WB näher zu bestimmen: Becker definiert WB „… als [die] Summe aller zielbezogenen, geplanten realisierten und evaluierten Maßnahmen systematischer Qualifizierung von Personen oder Gruppen …, die auf der Berufsausbildung oder eine erste Tätigkeit aufbauen.“ (Becker 2005, 187) Dabei unterstellt er ihr als Aufgabe, die Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter (MA) zu erhalten und zu entwickeln. (vgl. Becker 2005, 186) Betriebliche WB als Unterform der beruflichen WB ist dadurch gekennzeichnet, dass sie vom Unternehmen durchgeführt, initiiert oder unterstützt wird (vgl. Stender 2009, 53), und zwar aufgrund der damit verfolgten Ziele des Betriebes: Qualifikation der MA an ver-