Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Vorgehensweise  3

2.  Interkulturelle Kompetenz  4

2.1  Entstehungsmotive und -geschichte interkultureller Kompetenz  4

2.2  Begriffserklärung - Interkulturelle Kompetenz  5

2.3  Kriterien interkultureller Kompetenz  6

2.4  Interkulturelle Kompetenz - nicht nur eine Sozialkompetenz  8

2.5  Ziele interkultureller Kompetenz  8

3.  Kulturunterschiede  10

3.1  Der Kulturbegriff  11

3.2  Kulturdimensionen nach Geert Hofstede  14

3.2.1  Machtdistanz (MDI)  14

3.2.2  Individualismus vs. Kollektivismus (IDV)  16

3.2.3  Maskulinität vs. Feminität (MAS)  17

3.2.4  Unsicherheitsvermeidung (UVI)  19

I

3.2.5  Langzeitorientierung vs. Kurzzeitorientierung (LZO)  20

3.3  Kulturdimension nach Edwart T. Hall  22

3.3.1  Kontextorientierung  22

3.3.2  Zeitorientierung  24

3.3.3  Raumorientierung  24

3.3.4  Informationsgeschwindigkeit  25

3.4  Kulturdimensionen nach Fons Trompenaars  26

3.4.1  Universalismus vs. Partikularismus  26

3.4.2  Affektivität vs. Neutralität  27

3.4.3  Spezifität vs. Diffusität  28

3.4.4  Statuszuschreibung vs. Statuserreichung  29

3.4.5  Zeitverständnis  29

3.4.6  Beziehungen des Menschen zur Natur/Umwelt  30

3.5  Kulturunterschiede in der Kommunikation  31

4.  Personalführung im interkulturellen Kontext  34

4.1  Begriffsdefinition Führung  34

4.2  Kulturorientierte Personalführung  34

4.2.1  Amerikanische Managementtheorien im Spannungsfeld  37

4.2.1.1  Maslows Bedürfnishierarchie  38

4.2.1.2  Mc Gregors Y-Theorie  39

4.2.1.3  Peter Druckers Management by Objective ( MbO)  40

II

4.2.1.4  Wal-Mart in Deutschland - das Praxisbeispiel  41

4.2.2  Führungsgrundsätze im internationalen Vergleich  42

4.2.2.1  Führungsstile und Kulturtypen  42

4.2.2.2  Führungsstil  44

4.2.2.3  Zielsetzung und Problemlösungstechniken  46

4.2.2.4  Entscheidungsprozesse  48

4.2.2.5  Kontrolle  49

4.2.2.6  Motivation  50

4.2.3  Interkulturelle Inkompetenz-innerbetriebliche und  

unternehmens  übergreifende Auswirkungen  51

4.2.3.1  Beispiele innerbetrieblicher Konflikte  51

4.2.3.2  Beispiele für unternehmensübergreifende Konsequenzen  54

4.2.3.3  Training Interkultureller Kompetenz  56

5.  Fazit  60

Literaturverzeichnis   62

Anhang   70

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Kriterien interkultureller Kompetenz  

Abbildung  2: Kulturzwiebel  

Abbildung  3: High-context- und Low-context-Länder  

Abbildung  4: Zeitverständnis nach Ländern  

Abbildung  5: Emotionale versus förmliche Kulturen  

Abbildung  6: Kultur- und Führungsverflechtung  

Abbildung  7: Kulturmerkmale und Bedürfnisse der Kulturmitglieder,  

Abbildung  8: Kulturtypen  

Abbildung  9: Führungskorridor  

Abbildung  10: Interkulturelle Trainingsmethoden  

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele unterschiedlicher Werthaltungen in Bezug auf

Machtdistanz ............................................................................................ 15

Tabelle 2: Beispiele unterschiedlicher Werthaltungen in Bezug auf

Kollektivismus/ Individualismus ............................................................... 17

Tabelle 3: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf

Maskulinität/ Feminität ............................................................................ 18

Tabelle 4: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf

Unsicherheitsvermeidung ....................................................................... 20

Tabelle 5: Beispiele unterschiedlicher Wertehaltungen in Bezug auf Langzeit-

Orientierung .............................................................................................. 22

Abkürzungsverzeichnis

IDV Individualismus-Indexwerte MAS Maskulinitäts-Indexwerte MbO Management by Objective MDI Machtdistanz-Indexwerte UVI Unsicherheitsvermeidungs-Indexwerte LZO Langzeitorientierungs-Indexwerte

V

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Ein signifikanter Anstieg der Globalisierung ist seit 1989 zu verzeichnen (vgl. Johnson/Lenartowicz/Apud, 2006, S. 525). Für viele Unternehmen ist es zur Regel geworden über die Ländergrenzen hinweg ihre Geschäfte zu tätigen (vgl. Stock-Homburg/ Ringwald, 2008, S. 10). Trends zeigen auf, dass Unternehmen vorhaben die Zahl der Mitarbeiterentsendungen ins Ausland, zu erhöhen (vgl. www.presseportal.de, 2008). Als zentralen Erfolgsfaktor verzeichnen international tätige Unternehmen die effiziente Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern. Als besonders anspruchsvolle Aufgabe stellt sich für die entsandten Führungskräfte, die Mitarbeiter aus einer fremden Kultur erfolgreich zu führen (vgl. Stock-Homburg/Ringwald, 2008, S. 10). Untersuchungen haben ergeben, dass 70 % der Auslandseinsätze frühzeitig abgrebrochen werden. Grund dafür ist nicht etwa mangelende Fachkompetenz sondern eine ungenügende interkulturelle Kompetenz der entsandten Führungskräfte (vgl. Graf, 2003, S. 26). Oftmals sind die Unternehmen selber Schuld am vorzeitigen Abbruch: allein 85 % der deutschen Unternehmen schicken ihre Mitarbeiter unvorbereitet ins Ausland (vgl. Rothlauf, 2009, S. 295).

Interkulturelle Kompetenz bei Führungskräften stellt heutzutage eine Schlüsselqualifikation dar, wenn es darum geht eine homogene Gruppe fremdkultureller Mitarbeiter erfolgreich zu führen und dadurch international wettbewerbsfähig zu bleiben. Es können viele Störungen und Konflikte zwischen Führenden und Mitarbeitern auftreten, wenn die Führungskraft keine oder nur mangelnde Kulturkenntnisse besitzt. Unterschiede in der Zeitauffassung und im Kommunikationsverhalten sind die häufigsten Ursachen von interkulturellen Konflikten.

1

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, kulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten im Hinblick auf die Personalführung zu analysieren. Ferner soll hinterfragt werden welche Bedeutung die interkulturelle Kompetenz von ent-sandten Führungskräften hat. Somit lautet die zentrale Fragestellung: Wie führt man in fremden Kulturen richtig und wie wichtig ist dabei das Kulturverständnis in Bezug auf interkultureller Kompetenz? Das Thema interkulturelle Kompetenz wird oft in Verbindung mit Fach- und Führungskräftetraining oder interkulturelle Personalauswahl gebracht. Kulturunterschiede sind häufig verknüpft mit Führungsverhalten (Vorgesetzter-Mitarbeiter-Beziehung) oder wie man sich fremdkulturellen Geschäftspartnern gegenüber verhält.

Anhand einer Zusammenführung der Themenbereiche Interkulturelle Kompetenz und Kulturunterschiede werden verschiedene Aspekte der kulturorientierten Personalführung angesprochen und dabei Führungsgrundsätze erarbeitet, um eine effiziente Personalführung in fremden Kultur zu generieren. Verdeutlicht werden sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit auch die Konsequenzen, die entstehen können, wenn eine entsandte Führungsperson nicht über interkulturelle Kompetenz verfügt und kulturelle Unterschiede missachtet. Dadurch soll die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz unterstrichen werden. Bei dieser Diplomarbeit wird der Fokus auf langfristig entsandte Führungskräfte gelegt, die sich über mehrere Jahre im Auslandseinsatz befinden.

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1.3 Vorgehensweise

Kapitel 2 befasst sich mit der Entstehungsgeschichte der interkulturellen Kompetenz und der Definition. Anschließend werden die Kriterien dargestellt und die Ganzheitlichkeit erläutert. Zum Schluss werden die Ziele interkultureller Kompetenz genannt.

In Kapitel 3 wird zum allgemeinen Verständnis zuerst der Begriff Kultur definiert. Anschließend werden kulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufgezeigt. Dabei werden die Theorien von den bekannten Kulturantrophologen: Geert Hofstede, Edwart T. Hall und Fons Trompenaars herangezogen. Zum Schluss werden noch einmal separat Unterschiede im Kommunikationsverhalten aufgezeigt.

Den zentralen Teil dieser Diplomarbeit bildet das Kapitel 4. Die kulturorientierte Personalführung wird mit Blick auf Kapitel 2 und 3 zerlegt. Zu Beginn wird der Begriff Führung allgemein erläutert. Anschließend werden amerikanische Ma-nagementtheorien kritisiert, gefolgt von einem Praxisbeispiel. Im dritten Schritt werden interkulturelle Führungsgrundsätze vorgestellt. Abgerundet wird das Hauptkapitel mit den entstehenden Konsequenzen interkultureller Inkompetenz und einem Training zur Erlangung dieser Kompetenz. Den Schluss bildet das 5. Kapitel. Die aus der Arbeit wichtigsten Erkenntnisse werden zusammengefasst und damit die zentrale Fragestellung beantwortet.

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2. Interkulturelle Kompetenz

2.1 Entstehungsmotive und -geschichte interkultureller Kompetenz

Das Bewusstsein über kulturelle Diversität wächst weltweit, sei es auf privater oder beruflicher Ebene. Dabei kann kulturelle Vielfalt Chancen aber auch Konflikte mit sich bringen. Durch die Globalisierung treten immer mehr Menschen mit unterschiedlichen Wertehaltungen aufeinander, was einen konstruktiven Umgang auf zwischenmenschlicher Ebene unumgänglich macht. Um kulturelle Vielfalt positiv nutzbar zu machen, sollte sich jeder einer Persönlichkeitsentwicklung als allgemeines Bildungsziel setzen. Folglich dieser kulturellen Vielfalts-Entwicklung ist der Begriff Interkulturelle Kompetenz entstanden (vgl. Deardorff, 2010, S. 5).

In Deutschland besteht das Interesse, sich kulturelle Unterschiede als Bildungsziel zu setzen noch nicht sehr lange, vor allem nicht wenn es um Migranten ging. Bei Entsendungen ins Ausland hingegen war das Interesse höher. Der Grund für das wenige Interesse an die Migranten und derer Wertehaltungen war, dass sie „nur“ als Gastarbeiter in Deutschland waren und somit nicht dauerhaft bleiben würden. In den 90er Jahren änderte sich dies jedoch mit den zurückgeblieben Gastarbeitern und der Asyl- und Migrationswelle, welches einen Perspektivenwechsel erforderlich machte. Interkulturelle Kompetenz in Deutschland begann in der Nachkriegszeit mit den Schüleraustauschprogrammen in die Nachbarländer wie z. B. Frankreich. Dabei galt interkulturelle Kompetenz aber noch nicht als Lernziel, erst mit den Jugendaustauschprogramm Youth for Unterstanding wurde mehr auf interkulturelle Kompetenzvermittlung acht genommen (vgl. Woltin/Jonas, 2009, S. 465 f.).

Aufgrund der zunehmenden Auslandsaktivitäten haben sich Unternehmen schon Anfang der 60er Jahre mit dem Thema Interkulturelle Kompetenz auseinandergesetzt (vgl. Palumbo, 2002, S. 72). Auf Unternehmensebene

4

entstand der Ansatz zur interkulturellen Kompetenz erst durch entsandte Führungskräfte also Expetriates, die in einem fremden Land arbeiten mussten (vgl. Uehlinger (a), 2009, S. 258). Die internationale Zusammenarbeit brachte nicht nur Erfolge sondern auch Misserfolge mit sich, deren Gründe zu erforschen waren. Ab diesem Zeitpunkt entstanden hinsichtlich Interkultureller Kompetenz, Schulungskonzepte für Unternehmen und eine vielzahl von Handbüchern mit Benimmregeln für das Ausland (vgl. Palumbo, 2002, S. 72).

2.2 Begriffserklärung - Interkulturelle Kompetenz

Die Interkulturelle Kompetenz von Führungskräften im Ausland gewinnt immer mehr an Bedeutung und wird als entscheidende Schlüsselqualifikation betrachtet (vgl. Knapp, 2003, S. 295). Dabei muss man zusätzliche Kriterien erfüllen im Vergleich zu Führungskräften mit Mitarbeitern aus gleichem kulturellem Hintergrund (vgl. Siedenbiedel, 2008, S. 180). Doch was genau bedeutet Interkulturelle Kompetenz eigentlich und wie sehen die zusätzlichen Kriterien aus, die man erfüllen muss? Nachfolgend die Erläuterungen dazu. „Interkulturelle Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, mit Menschen unterschiedlicher Kulturkreise effektiv, sicher und den Erwartungen angemessen zu kommunizieren“ (Heinrich, 2008, S. 36).

Bezieht man den Begriff auf das internationale Geschäftsumfeld, versteht man unter Interkulturelle Kompetenz: „ … die Fähigkeit eines Menschen, auf eine Kombination von Wissen, Fähigkeiten und persönlichen Einstellungen effektiv zurückzugreifen und darauf basierend erfolgreich mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenzuarbeiten, sei es am Arbeitsplatz oder im Ausland.“ (Uehlinger (a), 2009, S. 257).

In der Literatur finden sich die Kriterien der Interkulturellen Kompetenz oft als einzelne Merkmale wieder oder werden systematisiert dargestellt. Bei der systematisierten Darstellung, werden die Kriterien häufig in die folgenden drei

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Kategorien unterteilt, wie: Affekt (Motivation), Kognition (Wissen) und Konation (Fähigkeiten). Dabei ist es wichtig zu wissen, dass sie in einem Interdependenzverhältnis zueinander stehen. Um interkulturell kompetent zu sein, muss man also alle drei Kriterien im permanenten Wechselspiel beherrschen (vgl. Bolten, 2007, S. 211 ff.). Im folgenden Kapitel schauen wir uns die einzelnen und kategorisierten Kriterien genauer an.

2.3 Kriterien interkultureller Kompetenz

Kühlmann und Stahl haben einzelne Merkmale eines erfolgreichen Auslands-entsandten herausgearbeitet. Zur Erstellung dieser Merkmale wurden 300 deutsche Fach- und Führungskräfte - noch während sie im Ausland waren -zu kritischen Vorfällen befragt, die sie während ihres Auslandsaufenthaltes erlebt haben. Daraus abgeleitet ist folgender Merkmalskatalog zur interkulturellen Kompetenz entstanden (vgl. Kühlmann/Stahl, 1998, S. 217):

• „Ambiguitätstoleranz: Die Neigung, sich in unsicheren, mehrdeutigen und komplexen Situationen wohl zu fühlen bzw. zumindest nicht beeinträchtigt zu fühlen.

• Verhaltensflexibilität: Die Fähigkeit, sich schnell auf veränderte Situationen einzustellen und darin auf ein breites Verhaltensrepertoire zurückzugreifen.

• Zielorientierung: Die Fähigkeit, auch unter erschwerten Bedingungen zielstrebig auf die Erreichung der gestellten Aufgaben hinzuarbeiten.

• Kontaktfreudigkeit: Die Neigung, soziale Kontakte aktiv zu erschließen und bestehende Beziehungen aufrechtzuerhalten.

• Einfühlungsvermögen: Die Fähigkeit, Bedürfnisse und Handlungsabsichten von Interaktionspartnern zu erkennen und situationsadäquat darauf zu reagieren.“ (Kühlmann/Stahl, 1998, S. 217).

Nach Graf wird interkulturelle Kompetenz systematisch in die drei Kriterien: Motivation, Wissen und Fähigkeiten untergliedert, wie Abbildung 1 zeigt.

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Abbildu ung 1: Krite erien interk ultureller K Kompetenz

Quelle: Graf, 2003 3, S. 27 (1) Wiss sen: Das K Kulturwisse en beinha altet unter r einem d die Beherrs schung d er Landesspra ache, wo obei gesa gt werde en muss, d dass Engl isch als d derzeitige „Weltsprach e“ der W Wirtschaft gilt und d somit a ausreicht. Zum an nderen ge ehören Kenntn nisse über Verhalten nsmuster, Traditione en und G ewohnhe eiten zum fremdkulturel llen Wisse n. Je meh hr man üb ber die Ku ultur weiß, desto we eniger ent tstehen Missver rständnisse e oder ga ar Konflikt te. In islam mischen Lä ändern gi ilt es z. B. als Beleidigu ng, wenn n ein frem der Mann n einer Fra au zur Be grüßung d die Hand schüttelt (vg gl. Graf, 20 003, S. 26) ). Um kult turelle Unt terschiede e oder Ge emeinsam mkeiten erkenn en zu kön nnen, ist e es notwen dig sich e erst einma l über sein ne eigene e Kultur bewuss st zu werd den (vgl. G Graf/Merte esacker, 2 2010, S. 7) . (2) Mot tivation: D Der Grad an Bereit tschaft un nd Wille ze eigt, wie m motiviert m man ist mit Me enschen a anderer Ku ulturkreise e zusamme en zu arb eiten. And dere Kultu uren zu respekt tieren und d Stereoty ypisierung en zu unt erlassen, h helfen da abei einen n guten Eindruc ck in der je eweiligen Kultur zu hinterlasse en (vgl. G Graf, 2003, , S. 27). (3) Fäh higkeiten: Wie im V Vorfeld sc chon erwä ähnt, reich hen allein n die erste en beiden Kri iterien nic cht aus um m interku lturell kom mpetent z zu sein. D ie Komm unikationsfäh igkeit spie elt dabei i eine se hr wichtig ge Rolle, da ein Wort ode er eine

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bestimmte Mimik oft eine ganz andere Bedeutung haben kann, die in Kapitel 3.5 veranschaulicht wird. Versendete Botschaften können also missverstanden werden, auch wenn sie einem selber als richtig erscheinen. Auch die Anpassungsfähigkeit ist als sehr wichtig zu erachten, denn gerade in fremden Kulturen befindet man sich häufig in ungewohnten Situationen oder es passieren unvorhersehbare Ereignisse, wo ein angemessenes Reagieren oder Handeln vorteilhaft sind (vgl. Graf, 2003, S. 26-29).

2.4 Interkulturelle Kompetenz - nicht nur eine Sozialkompetenz

Nach Bolten sollte interkulturelle Kompetenz nicht nur auf den Bereich der „soft skills“ reduziert werden. Vielmehr kann man es mit dem Begriff der Handlungskompetenz gleichsetzten. Die Handlungskompetenz besteht nämlich auch aus voneinander abhängigen Teilkompetenzen, wie: Personalkompetenz; Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Methodenkompetenz. Alle drei Kriterien der interkulturellen Kompetenz finden sich in den Teilkompetenzen wieder. Beziehen wir uns auf die Abbildung von Graf, wäre z. B. „Wissen über Kultur“ ein Kriterium der Personalkompetenz und „Fähigkeiten“ sowie „Motivation“ ein Kriterium welches man sowohl der Sozial- als auch der Methodenkompetenz zuordnen könnte. Fachkompetenz wird von Bolten in diesem Zusammenhang nicht explizit genannt, weil es einfach eine Grundvoraussetzung für jeden Aus-landsentsandten darstellt. Zusammenfassend kann man sagen, dass interkulturelle Kompetenz auch als interkulturelle Handlungskompetenz zu verstehen ist, welches aus einem ständigen Wechselspiel von harten und weichen Faktoren besteht (vgl. Bolten, 2007, S. 213 f.).

2.5 Ziele interkultureller Kompetenz

Auf Unternehmensebene ist das Ziel der interkulturellen Handlungskompetenz bei Mitarbeitern, so qualifiziert zu sein, dass man z. B. selber kulturelle Unterschiede erkennt und sie effektiv bei der Aufgabenausführung sowie bei der

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Interaktion mit Partnern aus anderen Kulturen einsetzen kann (vgl. Holzmüller, 1997, S. 793).

Aus strategischer Sicht stellt sich für die Unternehmensführung die Aufgabe Mitarbeiter, die ins Ausland entsandt werden und unter fremdkulturellen Bedingungen arbeiten müssen speziell vorzubereiten. Die Vorbereitungen für die Entsandten sehen so aus, dass sie (vgl. Holzmüller, 1997, S. 790):

• „handlungswirksame Merkmale des jeweiligen fremdkulturellen Orientierungssystem identifizieren sowie

• diese in das eigene Handlungsschema übernehmen, um spezifische Managementaufgaben unter für sie fremden Kulturbedingungen erfüllen zu können.“(Holzmüller, 1997, S. 790). Für die Mitarbeitervorbereitung stehen den Unternehmen dann verschiedene Trainingskonzepte undmethoden wie:

• Informationsorientiertes Training,

• Kulturorientiertes Training,

• Interaktionsorientiertes Training oder

• Verstehensorientiertes Training, zur Verfügung (vgl. Holzmüller, 1997, S. 793 ff.). Wie wir nun wissen gehören u. a. Kulturkenntnisse und Kommunikationsfähigkeit zu den wichtigsten Kriterien der interkulturellen Kompetenz. Im Rahmen dieser Diplomarbeit bilden sie zudem eine wichtige Basis für spätere Diskussionen und sollen in den folgenden Kapiteln näher beschrieben werden.

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3. Kulturunterschiede

Um Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Landeskulturen darzustellen haben viele Anthropologen dazu Dimensionen identifiziert (vgl. Kutschker/ Schmid, 2008, S. 700). Die interkulturelle Forschung ist sich darüber einig, wenn es darum geht, ob Kulturdimensionen tatsächlich bestimmte Kulturstandards in Bezug auf menschlichem Verhalten identifizieren kann. Dabei ist hinzuzufügen ,dass diese Kulturstandards nur eine verallgemeinerte Charakterisierung der Kulturen aufweisen, es geht also immer nur um den Durchschnitt. Nicht bei jedem Kulturmitglied sind die Kulturstandards gleich ausgeprägt. Die Basis für die Kulturforschung legten die Kulturantrophologen Florence Kluckholm und Fred Strodtbeck. Anfang der 60er Jahre untersuchten sie fünf grundlegende menschliche Orientierungen, (vgl. Uehlinger (b), 2009, S. 30), „nämlich die menschliche Natur generell; die Beziehung des Menschen zur Natur; die Beziehung zur Zeit; die Art und Weise menschlicher Handlungen sowie die Beziehung der Menschen untereinander.“(Uehlinger (b) 2009, S. 30). Das Ergebnis war, dass Kulturen verschiedenste Einstellungen zu den Orientierungen aufwiesen. Weitere Kulturforscher nahmen sich dieser Thematik an (vgl. Uehlinger (b), 2009, S 30), die wir gleich kennen lernen werden. Im Rahmen dieser Diplomarbeit werden drei Kulturforscher mit ihren Theorien herangezogen und sollen als Grundlage für spätere Diskussionen dienen. Zum einen Geert Hofstede, weil er mit seinen Dimensionen besonders auf die Bereiche Motivation, Führung und Organisation eingeht (vgl. Hasenstab, 1999, S. 106). Zum anderen wird Edwart T. Hall hinzugezogen, weil auf dessen Dimensionen vor allem in managementrelevanten Kommunikationssituationen zurückgegriffen wird (vgl. Kutschker/Schmid, 2008, S. 709). Denn

Kommunikation macht einen Hauptbestandteil bei der Personalführung aus (vgl. Steiger/Lippmann, 2008, S. 46), worum es unter anderem bei dieser Diplomarbeit geht. Als letzten Kulturforscher sehen wir uns Fons Trompenaars an,

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der das Verhältnis der Menschen untereinander, zur Zeit und Umwelt erforschte (vgl. Uehlinger (b), 2009, S. 34).

Zunächst einmal wird der Begriff „Kultur“ an sich erläutert, bevor wir zu den Kulturdimensionen kommen.

3.1 Der Kulturbegriff

Der Begriff Kultur ist definitorisch schwer zu erfassen, da es viele Forschungsgebiete gibt, die den Faktor Kultur mit in ihre Überlegungen aufnehmen. Forschungsgebiete haben verschiedene Zielsetzungen woraus diverse Kulturauffassungen entstehen. Bereits in den 50er Jahren trugen die Kulturforscher Kroeber und Kluckhohn 164 verschiedene Definitionen zusammen (vgl. Perlitz, 2004, S. 250). Nach Kutschker/Schmidt (2008, S. 672) trifft folgende Definition besonders auf die Betriebswirtschafts- und Managementlehre zu: „Kultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“

Hofstede definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“(Hofstede/Hofstede, 2005, S. 4). Unter kollektive Programmierung sind besondere Denk-, Fühl- und Handlungsmuster zu verstehen, wodurch sich gewisse Kulturen kennzeichnen (vgl. Hofstede/Hofstede, 2005, S. 4). Bildhaft lässt sich Kultur nach einer bekannten Metapher erklären, die besagt dass die Kultur für den Menschen „ wie das Wasser für die Fische“ ist (Blom/Meier, 2002, S. 35). Verlässt er seine gewohnte Umgebung bekommt er dies sofort zu spüren. Parallel zum Menschen bedeutet es, dass gewohnte Verhaltensmuster in der eigenen Kultur noch funktionieren, in anderen Kulturen aber als fremd angesehen werden (vgl. Blom/Meier, 2002, S. 35).

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