Inhaltsverzeichnis

Danksagung  ------------------------------------------------------------------------------------------------------  II

Inhaltsverzeichnis  ---------------------------------------------------------------------------------------------  III

1.  Einleitung ---------------------------------------------------------------------------------------------------  1

1.1.  Problemstellung: Social Media verändert Strukturen - auch im Recruiting ------------  1

1.2.  Gang der Untersuchung ----------------------------------------------------------------------------  2

2.  Begriffsbestimmungen im Rahmen der Arbeit -------------------------------------------------  3

3.  Soziale Netzwerke und Recruiting ------------------------------------------------------------------  4

3.1.  Entstehung und Strukturen Sozialer Netzwerke im Zusammenhang mit der  

Arbeitsplatz  - und Personalsuche -----------------------------------------------------------------  4

3.2.  Die Entwicklung des E-Recruitings --------------------------------------------------------------  6

4.  Wesentliche Soziale Netzwerke im Einsatz als Recruiting-Instrument -----------------  7

4.1.  Xing ------------------------------------------------------------------------------------------------------  7

4.1.1.  Die aktive Personalbeschaffung ------------------------------------------------------------  8

4.1.1.1.  Die „Suche“-Funktionen ----------------------------------------------------------------  8

4.1.1.2.  Die externe Kandidatensuche ---------------------------------------------------------  9

4.1.1.3.  Jobangebote-----------------------------------------------------------------------------  10

4.1.2.  Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings ------  10

4.1.2.1.  Einbindung von (Fach-) Gruppen --------------------------------------------------  10

4.1.2.2.  Nutzung des eigenen Profils---------------------------------------------------------  11

4.1.2.3.  Auftritt mit einem Unternehmensprofil ---------------------------------------------  11

4.1.3.  Zusammenfassung --------------------------------------------------------------------------  11

4.2.  LinkedIn ----------------------------------------------------------------------------------------------  12

4.2.1.  Die aktive Personalbeschaffung ----------------------------------------------------------  13

4.2.1.1.  Die „Suche“-Funktionen --------------------------------------------------------------  13

4.2.1.2.  Die externe Kandidatensuche -------------------------------------------------------  14

4.2.1.3.  Stellenanzeigen -------------------------------------------------------------------------  14

4.2.2.  Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings ------  15

4.2.2.1.  Einbindung von (Fach-) Gruppen --------------------------------------------------  15

4.2.2.2.  Auftritt mit einem Unternehmensprofil ---------------------------------------------  15

4.2.2.3.  Werben mit Recruiting-Anzeigen ---------------------------------------------------  15

4.2.3.  Zusammenfassung --------------------------------------------------------------------------  16

4.3.  Facebook ---------------------------------------------------------------------------------------------  16

4.3.1.  Die aktive Personalbeschaffung ----------------------------------------------------------  18

4.3.1.1.  Die „Suche“-Funktionen --------------------------------------------------------------  18

4.3.1.2.  Die externe Kandidatensuche -------------------------------------------------------  18

4.3.1.3.  Jobangebote-----------------------------------------------------------------------------  19

4.3.2.  Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings ------  19

4.3.2.1.  Veröffentlichung von Werbeanzeigen ---------------------------------------------  19

4.3.2.2.  Erstellen einer Seite -------------------------------------------------------------------  20

III

4.3.2.3.  Gründung einer Gruppe --------------------------------------------------------------  21

4.3.3.  Zusammenfassung --------------------------------------------------------------------------  21

4.4.  Twitter -------------------------------------------------------------------------------------------------  22

4.4.1.  Die aktive Personalbeschaffung ----------------------------------------------------------  23

4.4.1.1.  Die „Suche“-Funktionen --------------------------------------------------------------  23

4.4.1.2.  Die externe Kandidatensuche über Google -------------------------------------  24

4.4.1.3.  Jobangebote-----------------------------------------------------------------------------  24

4.4.2.  Die passive Personalbeschaffung im Rahmen des Employer Brandings ------  25

4.4.2.1.  Nachrichten veröffentlichen ----------------------------------------------------------  25

4.4.2.2.  Werbeanzeige erstellen --------------------------------------------------------------  25

4.4.3.  Zusammenfassung --------------------------------------------------------------------------  25

5.  Durchführung einer Online-Befragung zum aktuellen Einsatz Sozialer Netzwerke  

innerhalb  von Recruiting-Prozessen -------------------------------------------------------------  26

5.1.  Die Methodenbeschreibung ---------------------------------------------------------------------  26

5.2.  Die Teilnehmer -------------------------------------------------------------------------------------  27

5.3.  Die Umfrageergebnisse --------------------------------------------------------------------------  28

5.4.  Der aktuelle Einsatz von Sozialen Netzwerken in der Personalarbeit ----------------  29

5.5.  Die Einschätzungen (noch) nicht aktiver Unternehmen ----------------------------------  30

5.6.  Die Einschätzungen bereits aktiver Unternehmen -----------------------------------------  32

5.6.1.  Grundsätzliche Eckdaten -------------------------------------------------------------------  32

5.6.2.  Additiver versus alternativer Einsatz ----------------------------------------------------  33

5.6.3.  Die Maßnahmen ------------------------------------------------------------------------------  35

5.6.4.  Die Kandidatengruppen --------------------------------------------------------------------  36

5.6.5.  Wahrnehmung der Inhalte -----------------------------------------------------------------  38

5.6.6.  Die zukünftige Entwicklung ----------------------------------------------------------------  39

6.  Ausblick ---------------------------------------------------------------------------------------------------  40

7.  Zusammenfassung ------------------------------------------------------------------------------------  41

Schlusswort  in eigener Sache ---------------------------------------------------------------------------  43

Literaturverzeichnis  -------------------------------------------------------------------------------------------  X

IV

1. Einleitung

1.1. Problemstellung: Social Media verändert Strukturen - auch im Recruiting

Kaum ein Thema wird aktuell so kontrovers diskutiert wie die Entwicklung des Social Web respektive Sozialer Netzwerke. Der zwischenmenschliche Dialog sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld findet zunehmend im Web 2.0 statt, seine Existenz ist für viele Nutzer so selbstverständlich wie die von Strom, Licht oder fließendem Wasser, insbesondere für die heranwachsende Generation der „Digital Natives“. Aussagen wie „Das Web ist kein Feature in unserem Leben, es ist das Betriebssystem einer neuen Welt“ ¹ schockieren einerseits, lassen aber auch anklingen, dass Ignoranz schlichtweg fehl am Platz ist. Zudem erfreuen sich Soziale Netzwerke neben Blogs, Communities, Podcasts und RSS-Feeds höchster Beliebtheit, Facebook, Twitter, XING und Co. werben mit monatlichen Neuanmeldungen im sechsstelligen Bereich. In der Kategorie der am meisten genutzten Webseiten sind sie neben Google, Ebay, Wikipedia und Yahoo auf den ersten 15 Plätzen vertreten. ² Soziale Netzwerke dienen der Veröffentlichung persönlicher Profile, der Kontaktaufnahme und dem Austausch mit anderen Mitgliedern sowie dem Verwalten von Adressdaten, weitere Optionen kommen in regelmäßigen Abständen hinzu. ³ Verbraucherzentralen und Datenschützer schlagen Alarm: Eingestellte und gespeicherte Inhalte gehören allesamt dem jeweiligen Betreiber, Vertragsbedingungen und Datenschutzbestimmungen sind den Nutzern häufig unklar ⁴ , ganze Kommunikationsstränge können analysiert sowie Verhaltensprofile erstellt und zu Marketingzwecken eingesetzt werden.

Doch was bedeutet diese Entwicklung für Unternehmen und deren Personalwesen? Bedenken und Unsicherheit werfen nach wie vor eine Reihe von Fragen auf: Handelt es sich bei Sozialen Netzwerken lediglich um eine Modeerscheinung oder ist langfristig ein Mitwirken im „Mitmach-Netz“ ⁵ unabdingbar? Wie kann eine Teilnahme von Unternehmensseite aussehen, die zum einen dem Medium gerecht wird und den Nutzer gezielt erreicht, zum anderen aber auch die Seriosität wahrt und sich bestenfalls noch kostensenkend auswirkt? Im Recruiting-Bereich scheint dies nicht nur möglich, aufgrund neuer Prozesse und Vorgehensweisen in der Personalsuche und verändertem Bewerberverhalten ⁶ ist ein schnelles Umdenken sogar dringend notwendig.

Die gezielte Personalsuche im Internet stellt herkömmliche Suchmethoden wie z. B. Printanzeigen, Messen und Hochschulmarketing sowie den Einsatz eines Personalberaters unter Berücksichtigung von Kosten- und Zeitfaktoren langfristig weit in den Schatten. ⁷ Um im zunehmenden Kampf um qualifizierte Mitarbeiter, dem sog. „War for Talents“, wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen potenzielle Kandidaten dort abgeholt werden, wo man sie antrifft: in Sozialen Netzwerken. Hier können im Gegensatz zu den „klassischen Methoden“

¹ t3n, S. 3, 03/2010 - 05/2010

² Vgl. http://www.alexa.com/topsites/countries/DE, 2010

³ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_%28Internet%29, 2010

⁴ Vgl. http://www.spiegel.de/netzwelt/web/0,1518,druck-636092,00.html, 2009

⁵ Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,druck-665040,00.html, 2009

⁶ Vgl. Theisen, S., Personalwirtschaft, 2009, S. 10

⁷ Vgl. Ferdossov, A./Kirchner, J., Online-Personalsuche, 2009, S. 13

1

nicht nur aktive Bewerber identifiziert sondern auch latent wechselwillige Kandidaten ausfindig gemacht werden. Zudem dienen Soziale Netzwerke umgekehrt im Rahmen des sog. „Background Checkings“ als Quelle weiterführender und vor allem stets aktualisierter Informationen. 8

Doch was ist mit bereits überdrüssig gewordenen „Aussteigern“ ⁹ und Abstinenzlern von Anbeginn? Kritiker argumentieren zu Recht, dass aufgrund der bereits erwähnten Datenproblematik sowie der nicht für jedermann unkritischen Transparenz im Web eine Vielzahl von Fach- und Führungskräften bewusst davon absehen, ihre persönlichen Daten zu veröffentlichen.

Jeglichem Zweifel zum Trotz spricht die zunehmende Nutzerschaft von Sozialen Netzwerken für deren steigende Bedeutung. Sollten sie auch nicht an die Stelle von erprobten Rekrutierungswegen treten, so können sie jedoch in entsprechender Kombination eine wertvolle Ergänzung darstellen ¹⁰ . Wie relevant Soziale Netzwerke tatsächlich in der Klaviatur des Recruitings sind und vor allem zukünftig sein werden, hängt insbesondere von der Art und Weise des Einsatzes und der Effektivität für beide Seiten - Recruiter und Bewerber - ab.

1.2. Gang der Untersuchung

Im Durchschnitt ist jeder Deutsche mittlerweile 100 Minuten am Tag online ¹¹ , vor zehn Jahren lag diese Zahl gerade einmal im zweistelligen Bereich. Die wesentliche Entwicklung innerhalb des vergangenen Jahrzehnts liegt jedoch nicht in der Steigerung der Nutzungsdauer sondern in der zunehmenden Einbindung des Internets in den Alltag: „80 Prozent können sich ein Leben ohne Netz nicht mehr vorstellen.“ ¹² Längst konzentrieren sich Aktivitäten von der Informationsgewinnung über die Unterhaltung bis hin zur Auffrischung und Pflege von Kontakten nicht mehr nur auf das private Umfeld sondern haben sich in Form von Sozialen Netzwerken auch als fester Bestandteil im Arbeitsumfeld etabliert. Hierin besteht der unverkennbare Ansatzpunkt für Recruiter, um den direkten Kontakt zu interessanten Kandidaten in deren Umfeld zu suchen oder durch fachliches Engagement ihre Aufmerksamkeit zu erlangen. Diese Vorgehensweise entspricht dem Verständnis moderner Personalbeschaffung, klassische Instrumente wie das Schalten von Stellenanzeigen oder Messe- und Hochschulveranstaltungen allein entsprechen heute nicht mehr dem Recruiting-Standard zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter. Im ersten Kapitel werden dieser Ausgangssituation wesentliche Begleiterscheinungen wie mangelnder Datenschutz, Unsicherheiten auf Unternehmensseite bezüglich der zukünftigen Entwicklung, aber auch die Erwartungshaltung von Bewerbern gegenüber gestellt. Das zweite Kapitel dient der Grundlagenbildung und definiert die wichtigsten Begriffe im Kontext der Arbeit. Kapitel drei beschäftigt sich mit der Entstehung von (Sozialen) Netzwerken. Dem geschichtlichen Bezug folgt eine gegenwärtige Darstellung des E-Recruitings. In diesem Zusammenhang wird auch auf das im Rahmen der

⁸ Vgl. Jäger, W./Meser, C., Personalwirtschaft, 2007, S. 24

⁹ Vgl. www.ausgestiegen.com, 2010

¹⁰ Vgl. Theisen, S., Personalwirtschaft, 2007, S. 10

¹¹ Vgl. http://www.bitkom.org/de/presse/8477_63267.aspx, 2010

¹² http://www.bitkom.org/62275_63364.aspx, 2010

2

Personalbeschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnende Employer Branding eingegangen. Den Kern der Arbeit bildet das vierte Kapitel. Hier werden die derzeit für die Rekrutierung wesentlichen Sozialen Netzwerke in Deutschland, XING, LinkedIn, Facebook und Twitter, vorgestellt. Es erfolgt eine detaillierte Erläuterung der relevanten Anwendungen, unterteilt in die aktive und passive Personalbeschaffung. Neben Anwendungstipps tragen Beispiele zur Verdeutlichung der Ausführungen bei. Jedes Unterkapitel schließt mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Merkmale und Aspekte der jeweiligen Plattform. In Ergänzung der vorangegangenen theoretischen Abrisse werden im fünften Kapitel die Ergebnisse einer im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Online-Befragung unter Personal-verantwortlichen vorgestellt. Der Ausblick im sechsten Kapitel zeigt die zu erwartende Entwicklung des E-Recruitings in Sozialen Netzwerken, das siebte Kapitel fasst die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammen. Am Ende erfolgt ein Schlusswort in eigener Sache. Alle Bezeichnungen im Rahmen der Arbeit sind geschlechtsneutral zu verstehen.

2. Begriffsbestimmungen im Rahmen der Arbeit

Um Missverständnisse aufgrund von Abweichungen des Allgemeinverständnisses zu vermeiden, bedarf es der Definition einiger kontinuierlich einhergehender Begriffe.

Soziale Netzwerke

Soziale Netzwerke (engl. Social Networks) im Sinne des Web 2.0 sind Plattformen, die Menschen mit gleichen Interessen oder bestimmten Wissensgebieten vereinen. ¹³ Sie basieren auf dem Grundprinzip, dass jeder jeden über sechs Ecken kennt und dienen in diesem Zusammenhang insbesondere dem Sammeln und Verwalten von Kontaktdaten sowie dem Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern. Im Wesentlichen unterscheiden sie sich durch einen geschäftlichen oder privaten Hintergrund, teilweise ist die Einbindung von Bild-, Ton- und Videodateien möglich. 14

Recruiting

Das Recruiting (dt. Personalbeschaffung) beschäftigt sich als Teilfunktion des Personalmanagements mit der Gewinnung von Mitarbeitern unter der Berücksichtigung qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Faktoren. ¹⁵ Die externe Personalbeschaffung bezeichnet die Recruiting-Maßnahmen außerhalb des Unternehmens und wird in die aktive und passive Personalbeschaffung unterteilt: Während das Ziel der aktiven Personalbeschaffung in der bedarfsbezogenen Ansprache von Bewerbern liegt, dient die passive Personalbeschaffung der Verbesserung der Unternehmensreputation (siehe Employer Branding). 16

¹³ Vgl. http://www.itwissen.info/definition/lexikon/Soziales-Netzwerk-social-network.html, 2010

¹⁴ Vgl. Holland, H., Direktmarketing, 2009, S. 95

¹⁵ Vgl. Gabler Wirtschaftlexikon, 2000, S. 2385

¹⁶ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Recruiting, 2010

3

E-Recruiting

Das E-Recruiting (dt. E-Rekrutierung) bezeichnet die Unterstützung der Personalbeschaffung durch den Einsatz elektronischer Medien und Personalsysteme. In Form eines effektiven Bewerbermanagementsystems fungiert es als elektronische Schnittstelle zwischen Un-Unternehmen und Interessenten. 17

Employer Branding

Das Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) steht für die Stärkung der Attraktivität der Arbeitgebermarke durch unternehmensstrategische Maßnahmen. Das Ziel besteht insbesondere in der positiven Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber und der folglich effektiveren Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter. ¹⁸ Neben der Mitarbeitergewinnung sind als weitere wesentliche Wirkungsbereiche des Employer Brandings die Mitarbeiterbindung, die Unternehmenskultur und -marke sowie das Performance Management zu nennen. 19

3. Soziale Netzwerke und Recruiting

„Früher dachte man die Erde sei eine Kugel, dann eine Scheibe, heute scheint sie zum Netz(werk) zu werden.“ 20 Auch wenn die Existenz und die Anziehungskraft von Netzwerken keineswegs neu sind, erreicht die Thematik mit der Entstehung von Online-Netzwerken ihren bisherigen Zenit. Doch was macht das Agieren in Netzwerken - oder auch neudeutsch das „Networking“ - so attraktiv und was bedeutet diese Entwicklung für die Personalsuche?

3.1. Entstehung und Strukturen Sozialer Netzwerke im Zusammenhang mit der Arbeitsplatz- und Personalsuche

Bei dem Begriff Netzwerk handelt es sich um eine Wortzusammensetzung. Laut Definition liegt die Bedeutung in der „(netzartige[n]) Verbindung mehrerer Personen oder Objekte“ ²¹ . Einzelwissenschaften wie die Soziologie und die Psychologie aber auch die Politik und die Wirtschaft übernahmen den Begriff und setzten ihn in ihrem jeweiligen Kontext ein. Die Sys-temtheorie beschreibt das Netzwerk als „eine Menge von miteinander auf definierte Weise verbundenen, autonomen Objekten […], die ein gesamtes System bilden“ ²² . Der Begriff „Soziale Netzwerke“ wurde in den sechziger Jahren erstmals in der englischen Sozialanthropologie angewandt, „um lose Selbstorganisationen von Zuwanderern in kolonialen Industriestädten (z. B. in Sambia) zu ermitteln und zu erklären“ ²³ . In Europa fand eine Integration durch die Übertragung auf die eheliche Arbeitsteilung aber auch die Kommunalpolitik statt. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der genannten Beispiele ist erkennbar, dass Soziale

¹⁷ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/E-Recruiting, 2010

¹⁸ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Employer_Branding, 2010

¹⁹ Vgl. http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_EB-Wirkungskreis.pdf, 2006

²⁰ Tomlinson, J., Globalization and culture, 1999, S. 12

²¹ http://de.wiktionary.org/wiki/Netzwerk, 2010

²² http://de.wikipedia.org/wiki/Netzwerk, 2010

²³ http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_(Soziologie), 2010

4

Netzwerke kein Hauptziel verfolgen, „sondern sehr unterschiedliche Ziele einzelner Akteure und durch sie auch einzelner Gruppen verknüpfen“ ²⁴ können.

Der Umfang des sozialen Netzes einer jeden Person ändert sich nach der Kindheit meist nur geringfügig. Zunächst ist er zwar vom Lebensalter und dem Geschlecht abhängig, später spielen aber insbesondere sozialökonomische Faktoren wie die berufliche Entwicklung die ausschlaggebende Rolle. Erwiesen ist, dass „Personen mit niedrigem Status, geringer Bildung und kleinem Einkommen […] weniger umfängliche Netzwerke“ nutzen, „die dann primär aus Familienangehörigen bestehen“ ²⁵ . Diese „starken Beziehungen“ dienen jedoch laut Granovetter, dem Vater der Netzwerkanalyse, weder dem Informationsfluss, noch unterstützen sie die soziale Integration eines Individuums in der Gesellschaft. Der Grund hierfür liegt darin, dass sich Individuen umso mehr ähneln, je enger ihre Bindung. ²⁶ Genau hierin besteht jedoch die Stärke „schwacher Beziehungen“: Sie fördern die Verbreitung von Informationen, auch über einzelne Netzwerke hinweg. Ein Individuum ist demnach mit der Zunahme loser Verbindungen in einer Gesellschaft weniger isoliert. ²⁷ Auf dieser Annahme basierte auch die Anfang der siebziger Jahre von Granovetter durchgeführte Studie „Getting a Job“, die untersuchte, inwiefern soziale Beziehungen bei der Stellensuche behilflich sein können. Mehr als die Hälfte der befragten Personen gaben an, ihren neuen Arbeitsplatz über persönliche Kontakte gefunden zu haben. Sie wählten diesen Weg bewusst aufgrund der höher eingeschätzten Informationsqualität und der Annahme, über Beziehungen einen „besseren“ Job zu finden. ²⁸ Der hohe Stellenwert von Netzwerken im Rahmen der Arbeitsplatzsuche besteht nach wie vor und blüht durch die in den vergangenen Jahren entstandenen Online-Netzwerke geradezu auf. Eine aktuelle Umfrage besagt, dass 30 Millionen Deutsche in mindestens einem Sozialen Netzwerk registriert sind. In diesem Zusammenhang gaben 61 Prozent der erwerbstätigen Nutzer an, im Internet bereits berufliche Kontakte geknüpft zu haben. ²⁹ Zudem äußerten 40 Prozent der Teilnehmer, dass sie interessante Einladungen zu Treffen oder Veranstaltungen über Soziale Netzwerke erhalten haben. ³⁰ Für den Personalbereich resultiert aus diesen Ergebnissen ein enormes Potenzial neuer bzw. alternativer Wege im Recruiting. Da interessante Kandidaten über Netzwerke einfacher zu identifizieren sind, nutzen Unternehmen diese nicht nur selbst sondern buhlen z. B. auch vermehrt um persönliche Kontakte ihrer Mitarbeiter. ³¹ Gestützt wird diese Vorgehensweise vom Grundgesetz für Soziale Netzwerke, dem sogenannten Kleine-Welt-Phänomen. Die durch Milgram geprägte und später fortgeführte Theorie besagt, dass jeder Mensch jeden beliebigen Menschen auf der Welt über sechs Ecken kennt. 32

²⁴ http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_(Soziologie), 2010

²⁵ http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_(Soziologie), 2010

²⁶ Vgl. Granovetter, M., Sociological Theory, Volume I, 1983, S. 204

²⁷ Vgl. Granovetter, M., Sociological Theory, Volume I, 1983, S. 203

²⁸ Vgl. Granovetter, M., Getting a Job, 1995, S. 19

²⁹ Vgl. http://www.tecchannel.de/news/themen/business/2026870/kontaktpflege_per_internet..., 2010

³⁰ Vgl. http://business.chip.de/news/30-Millionen-Deutsche-in-sozialen-Netzwerken_41962891.html, 2010

³¹ Vgl. http://www.business-wissen.de/personalmanagement/..., http://www.jobstriker.de, 2010

³² Vgl. http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/0,1518,569705,00.html, 2010

5

3.2. Die Entwicklung des E-Recruitings

Schon Mitte der neunziger Jahre setzten Unternehmen das Internet zunehmend ein, um auf ihren eigenen Webseiten Interessenten über Stellenangebote und Karriereperspektiven zu informieren. Hierin lag der Ursprung des E-Recruitings, dessen Bedeutung in den vergangenen Jahren stark zugenommen hat. ³³ Hinzu kamen Online-Stellenbörsen, die sowohl der Veröffentlichung von Stellengesuchen als auch der Ausschreibung offener Vakanzen dienen. Zur Ansprache latent wechselwilliger Kandidaten werden Stellenangebote i. d. R. zusätzlich in Form einer Anzeige auf themenspezifischen Webseiten geschaltet. Heutzutage reicht diese Art der Bewerberansprache jedoch nicht mehr aus. Arbeitgeber sind gefordert, den Kontakt zu relevanten Bewerbern aktiv zu suchen und zu halten. Neben dem reinen Recruiting sind Stichworte wie Talent Relationship Management für den Kontakt zu potenziellen Kandidaten sowie das Alumni Management für die Pflege der Beziehung zu ehemaligen Mitarbeitern als Multiplikatoren zu nennen. ³⁴ Hieraus geht hervor, dass die Positionierung der Arbeitgebermarke in Form des Employer Brandings zunehmend an Bedeutung gewinnt. Für diese Entwicklung ist insbesondere das Web 2.0 verantwortlich: Nutzer erstellen mittlerweile einen Großteil der Inhalte und Anwendungen selbst und fordern damit auch von Unternehmen, sich aktiv um ihr Image zu kümmern. Die Präsenz außerhalb der eigenen Unternehmenswebseite und herkömmlicher Medien - bestenfalls im Echtzeitdialog mit dem Individuum - wird zu einem immer wichtigeren Reputationsfaktor. ³⁵ Doch hier fehlt vielen Unternehmen noch die nötige Erfahrung, Unsicherheit bezüglich der Herangehensweise, aber auch der zukünftigen Entwicklung sorgt für Zurückhaltung. Auch die Überwachung und Kontrolle im Rahmen Sozialer Medien sind noch nicht ausgereift: Während das Renommee im Print- und Fernsehbereich genauestens verfolgt und gemessen wird, findet ein Webmonitoring bisher kaum statt ³⁶ , unabhängig von Marketing und Public Relations erstellte Inhalte werden nur von wenigen Unternehmen systematisch registriert. Auch die Einflussnahme auf die Kommunikation eigener Mitarbeiter innerhalb von Sozialen Netzwerken durch Richtlinien wird bis dato noch vernachlässigt. Mit dem Einzug des Web 3.0, dem semantischen Web, wird die Relevanz der Thematik jedoch weiterhin zunehmen. ³⁷ Unabhängig von ihren Quellen werden Informationen dann erstmals aufgrund ihrer Bedeutung miteinander in Beziehung gesetzt und somit bisher nicht erkennbare Zusammenhänge offensichtlich. ³⁸ Diese Entwicklung wird nicht nur positive Aspekte mit sich bringen und zudem eine erhöhte Wahrnehmung der „Außenwelt“ fordern.

Als Ergebnis ist zunächst festzuhalten: Das Social Web hat die direkte Kontaktaufnahme zu interessanten Bewerbern wenn nicht gar erst ermöglicht, so doch maßgeblich vorangetrieben. Als additiver bzw. alternativer Rekrutierungsweg muss es daher zukünftig zwingend berücksichtigt werden. Vom Personalbereich verlangt es jedoch eine deutlich umfangreiche- ³³ Vgl.Jäger, W. in: Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 2008, S. 57

³⁴ Vgl. Jäger, W. in: Beck, C.: Personalmarketing 2.0, 2008, S. 58-59

³⁵ Vgl. Siemann, C. in: Trends 2010, 2009, S. 17

³⁶ Vgl. Siemann, C. in: Trends 2010, 2009, S. 19

³⁷ Vgl. Siemann, C. in: Trends 2010, 2009, S. 19

³⁸ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Web_3.0#Web_3.0, 2010

6