INHALTSVERZEICHNIS

1.  Einführung  4

2.  Personal- und Mitarbeiterführung  4

2.1.  Definitionen  4

2.2  Prozess der Mitarbeiterführung  7

3.  Das Konzept der Balanced Score Card  9

3.1.  Finanzperspektive  10

3.2.  Kundenperspektive  10

3.3.  Prozessperspektive  11

3.4.  Kennzahlen der Lern- und Wachstumsperspektive  11

3.5.  Vorteile der Balanced Score Card  13

3.6.  Nachteil der Balanced Score Card  13

4.  Balanced Scorecard und Mitarbeiterführung  14

4.1.  Einbindung der Mitarbeiter bei der Einführung und Umsetzung der  

Balanced  Score Card  14

4.2  Lern- und Entwicklungsperspektiven  16

4.2.1  Spätindikatoren  16

4.2.1.1  Mitarbeiterzufriedenheit  17

4.2.1.2  Unternehmenstreue der Mitarbeiter  17

4.2.1.3  Produktivität / Effektivität der Mitarbeiter  18

4.2.2  Frühindikatoren  18

4.2.2.1  Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter  18

4.2.2.2  Motivation der Mitarbeiter  19

4.2.2.2.1  Verbesserungs- und Vorschlagswesen  20

4.2.2.2.2  Teamfähigkeit  20

4.2.2.2.3  Zielausrichtung  20

4.2.2.3  Potenziale von Informationssystemen  21

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5.  Mitarbeiterführung mit dem BSC-Konzept  21

5.1  Anforderungen an Anreizsysteme  21

5.2.  Arten von Anreizsystemen.  22

5.2.1.  Anreizsysteme auf Basis aktienkursorientierter Bemessungsgrundlagen  22

5.2.2.  Anreizsysteme auf Basis kennzahlenorientierter  

Bemessungsgrundlagen   22

5.2.3.  Langfristige Anreizsysteme  23

5.3.  Mitarbeiter mit Hilfe der Balanced Score Card führen  23

5.4.  Verknüpfung mit Anreizsystemen  24

6.  Schlussbetrachtung  25

7.  Quellen- und Literaturverzeichnis  26

8.  Abkürzungsverzeichnis  27

9.  Abbildungsverzeichnis  27

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1. EINFÜHRUNG

Bisher messen Unternehmen ihren wirtschaftlichen Erfolg vor allem an den kurzfristigen finanziellen Ergebnissen. Eine solche kurzfristige Betrachtung ist allerdings nicht mehr zeitgemäß, denn zukunftssichernde Investitionen in neue Märkte, neue Produkte, neue Techniken und Verfahren verschlechtern vorübergehend die finanziellen Zahlen und wirken sich erst im Lauf der Zeit auf die Finanzkennziffern aus. Zudem werden qualitative Wertschöpfungsfaktoren immer wichtiger.

Kurzfristiges Orientieren an quantitative Finanzzahlen sollte durch langfristiges auch qualitatives Denken ergänzt werden.

2. PERSONAL- UND MITARBEITERFÜHRUNG

2.1. DEFINITIONEN

Grundsätzlich wird Führung als die Gestaltung der Zukunft, der Auswahl, des Einsatzes und der Kontrolle der Ressourcen, die als Mittel zur Erreichung der vorgegebenen Ziele erforderlich sind, definiert:

Unter der Unternehmensführung wird die Beeinflussung, Steuerung und Lenkung ganzer Unternehmen verstanden, während die Personalführung die Einflussnahme auf die Leistungen und die Verhaltensweisen von Mitarbeitern betrachtet ¹ .

Die Personalführung wandelt sich dabei von einer Personalführung im Sinne der Fremdbestimmung mit

• Strikten Vorgaben

• Ausführungskontrollen

• Kaum Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungsprozessen

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zu einer Personalführung im Sinne der Selbstbestimmung mit:

• Delegation von Entscheidungskompetenzen

• Delegation von Verantwortung

Die Personalführung wird als zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben mit / in einer strukturierten Entscheidungssituation. Der Zweck der Personalführung ist dabei das Verhalten der Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie die bestmögliche Arbeitsleistung abgegeben, die gestellten Aufgaben optimal bewältigen und auftretende Probleme hervorragend lösen. 1

Zu diesem Zweck muss der Vorgesetzte ein Arbeitsumfeld schaffen, um eine optimale Bewältigung der im und vom Unternehmen übertragenen Aufgaben zu bewältigen. Außerdem muss er versuchen eine harmonische Beziehung zwischen den Unternehmenszielen und den persönlichen Interessen der Mitarbeiter herzustellen.

Abbildung 2: Mitarbeiterführung (in Anlehnung an Prof. Dr. Jutta Rumpp, FH Ludwigshafen)

¹ Vgl. Rump, Prof. Dr. Jutta Mitarbeiterführung [2007]

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Die Personalführung ist dabei durch zwei Steuerungsfunktionen gekennzeichnet ¹ :

• Indirekte (= strukturelle) Führung:

Im Rahmen dieser Führungsvariante wird auf die Kultur-, Strategie- und Organisationsgestaltung Einfluss genommen. Der Vorgesetzte hat hierbei die Rolle eines „Impressarios“ inne und schafft das Feld für die Gestaltung der Situation. Er sorgt u.a., für optimale Arbeitsbedingungen und ein förderndes Umfeld, in dem die Mitarbeiter möglichst effektiv und effizient arbeiten können.

• Direkte (interaktionelle) Führung:

Bei der interaktionellen Führung der Mitarbeiter untersucht die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten.

Das Maß der Verhaltensbeeinflussung durch den Vorgesetzten bzw. die Ausgestaltung der interaktionellen Führung wird durch die Ausgestaltung, Bedeutung und Positionierung von Kommunikationsprozessen im Unternehmen vorgegeben.

• Führung durch Strukturen:

Im Sinn einer Führung durch Strukturen wird das Verhaltend er Mitarbeiter durch die Ziele beeinflusst, ohne dass der Vorgesetzte Einfluss auf die Mitarbeiter ausübt. Die Aktivitäten werden vor allem von

Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften und/oder Organigrammen geführt. Persönliche und direkte Kommunikationsprozesse finden dabei selten statt, falls im vorgeplanten Ablauf Störungen auftreten.

• Führung durch Personen (= interaktionelle Führung im engeren Sinne)

Falls in einem Unternehmen jedoch direkte und persönliche Kommunikationsinstrumente zur Steuerung erwünscht sind, liegt eine Führung durch Personen vor. Im Rahmen der vorgegebenen Strukturen und Abläufe ist das Verhalten der Führungskräfte und das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ein zentraler Bestandteil der Personalführung. Das Verhalten der Mitarbeiter kann somit unmittelbar durch die Vorgesetzen und deren Verhalten gesteuert werden.

Die Komponente der sozialen Interaktion ist damit eng verbunden mit dem Aspekt des unmittelbaren Beziehungsgeflechts zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern. Die Interaktionsbeziehungen verlaufen dabei eher asymmetrisch zugunsten des Vorgesetzten. Die Willensdurchsetzung erfolgt eher einseitig auf Basis einer unterschiedlichen Machtverteilung und das Verhalten der Mitarbeiter ist Folge einer Fremdbestimmung durch die Führungskräfte. Diese zugunsten des Vorgesetzten verteilten Einflussmöglichkeiten sagen aber nicht aus, dass die Personalführung als eine einseitige Beeinflussung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten anzusehen ist. Bedingt durch die Interaktionen, die innerhalb des

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unmittelbaren Beziehungsgeflechts stattfinden, kann von einer wechselseitigen Einflussnahme zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ausgegangen werden ¹ .

2.2 Prozess der Mitarbeiterführung

Der Führungsprozess basiert auf acht zentralen Prinzipien ¹ : Haben - Sollen - Dürfen - Können - Wollen - Leisen - Erreichen - Beteiligen

Diese Prinzipien werden dann mit fünf Komponenten kombiniert ¹ : Strukturpotenzial - Mitarbeiterpotenzial - Leistungsprozess - Ergebnisse -Ergebnisverteilung

Im Folgenden wird der Prozess der Mitarbeiterführung zur Erläuterung der Abbildung oben kurz dargestellt.

Der Prozess der Mitarbeiterführung kann auch lässt sich ebenso auf den Prozess der Unternehmensführung übertragen. Die Gestaltung des dargestellten Führungsprozesses basiert auf dem St. Galler-Management-Ansatz.

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