Web  2.0-Werkzeuge im Innovationsprozess  

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis IV   

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  6

2  Untersuchungsdesign  8

2.1  Phasen und Akteure im Innovationsprozess  8

2.1.1  Beschreibung der relevanten Prozessphasen  9

2.1.2  Initiierung von Innovationsprozessen  10

2.1.3  Rollen im Innovationsprozess  13

2.2  Web 2.0-Werkzeuge  16

2.2.1  Idee und Technologie des Web 2.0  16

2.2.2  Basistechnologien  17

2.2.3  Weiterentwicklungen  32

3  Untersuchung  39

3.1  Kriterien zur Auswahl von Web 2.0-Werkzeugen  39

3.1.1  Allgemeine Anforderungen an Werkzeuge  39

3.1.2  Anforderungen in einzelnen Phasen  42

3.2  Leistungsfähigkeit von einzelnen Werkzeugen  45

3.2.1  Allgemeine Anforderungen  45

3.2.2  Anforderungen in einzelnen Phasen  48

3.3  Ergebnisverwertung  53

3.3.1  Beschreibung des Grundaufbaus  53

I

3.3.2 Zusätzliche Funktionen 56

4 Fazit 58

Glossar VI

Literaturverzeichnis VII

Anhang XII

Microsoft Business Intelligence XII

Beispiel Empathic Design XIII

Webparts auf XING XIV

Tagcloud bei Amazon.de XV

Wolframalpha.com „What is the Capital of Germany?“ XVI

Web  2.0-Werkzeuge im Innovationsprozess  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 Vorgänge in frühen Phasen des Innovationsprozesses nach  

  (Herstatt Verworn, 2007, S. 9)  

Abbildung  2 Quellen für Innovative Ideen (eigene Darstellung)  

Abbildung  3 Ontologie Picasso - Guernica (eigene Darstellung)  

Abbildung  4 Quellen für Innovative Ideen (eigene Darstellung)  

Abbildung  5 Bildschirmausschnitt Outlook Web Access (eigene Darstellung)  

Abbildung  6 Webparts auf XING.de  

Abbildung  7 Tagcloud bei Amazon.de  

Abbildung  8 Wolfram Alpha Semantische Suchmaschine (Wolfram Alpha  

LCC  , 2010)  

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Promotoren-Modell: Rollen und Besetzung (eigene Darstellung) .... 15 Tabelle 2 Media-Wiki Syntax Beispiele (eigene Darstellung) ............................. 20

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

Ein Großteil der neuen Werkzeuge zum gemeinsamen Arbeiten im Unternehmen, basieren auf den sogenannten Web 2.0-Technologien. Ob ERP 1 , CRM ² , CMS ³ oder E-Mailserver: nahezu überall können die Nutzer in webbasierten Oberflächen benötigte Daten auswerten und eigene Daten ergänzen. Vor allem im privaten Umfeld werden Web 2.0-Werkzeuge viel genutzt und ermöglichen es, fast jede Information im Internet zu finden oder eigene Beiträge zu erstellen. Konsequenterweise, muss sich ein im Innovationsprozess eingesetztes Werkzeug, bis in den operativen Teil eines Unternehmens integrieren lassen. Alle beteiligen Personen, Gruppen oder ganze Abteilungen im Unternehmen, die sich mit Forschung und Entwicklung von Produkten beschäftigen, oder interne Systeme und Abläufe rationalisieren, müssen in ein solches System integriert werden. Jedoch stoßen sie oft an die Grenzen solcher Systeme, da ihre Arbeit in hohem Maße nicht-standardisiert, sondern vielmehr kreativer Natur ist. Die Standardisierung der Aufgaben lässt sich jedoch nur in sehr geringem Maße umsetzen, was den Einsatz von Softwareunterstützung erschwert.

In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, ob und wie die neuen Web 2.0-Technologien die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses unterstützen können. Das Innovationsmanagement beschäftigt sich mit der Organisation aller Aufgaben, die im Innovationsprozess vorkommen. Dies umfasst unter anderem die Phasen der Ideenfindung, der Ideenselektion und -bewertung,

1 ERP: Enterprise Resource Planning; System zur Planung und Verwaltung von Res-

sourcen. Prominentes Beispiel: SAP R3

2 CRM: Customer Relationship Management; System zur Erfassung und Überwa-

chung von Kundenbeziehungen

3 CMS: Content Management System; Datenbankbasiertes System zur Verwaltung

von Dokumenten und Inhalten. Es zeichnet sich häufig durch eine sehr flexible Bereit-

stellung der Daten über individuelle Ansichten aus.

der anschließenden Forschung & Entwicklung bis hin zur Umsetzung und (Markt-) Einführung des Produkts. Für diese Arbeit ist insbesondere der kreative, initiierende Teil des Innovationsprozesses interessant, da besonders hier Ideen gesammelt werden, die mittels der Web 2.0-Technologien für andere Personen verfügbar gemacht werden können.

Den Web 2.0-Technologien werden einfache Bedienung und vielseitige Einsatzmöglichkeiten nachgesagt. Insbesondere die Erfassung, Aufbereitung und Erweiterung von Wissen soll durch Wiki, RSS und Co. unterstützt werden können. Auf Grundlage dieser Annahme, soll in dieser Arbeit gezeigt werden, welche Werkzeuge für die Unterstützung des Innovationsmanagements geeignet sind.

Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Innovationsmanagements kurz wiedergegeben, um anschließend einen vollständigen typischen Innovationsprozess zu beschreiben. Davon ausgehend werden die für diese Arbeit interessanten Phasen des Gesamtprozesses genauer beschrieben. In Punkt 2.2 werden dann einzelne Web 2.0-Technologien vorgestellt, die Potential zur Unterstützung des Innovationsprozesses bieten. Unter Punkt 3 werden die Technologien auf Ihre Eignung als Unterstützung für den Innovationsprozess untersucht. Dazu werden unter 3.1 Kriterien erarbeitet, die in einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von einer unterstützenden Technologie erfüllt werden müssen. Diese Kriterien beziehen sich auf Funktionen, die ein unterstützendes Werkzeug erfüllen muss und auf die Handhabung des Werkzeugs. Unter Punkt 3.2 wird geprüft, welches der unter 2.2 vorgestellten Web 2.0-Werkzeuge die gestellten Kriterien erfüllt. In Punkt 3.3 wird ein System vorgestellt, in welches alle gewonnenen Erkenntnisse einfließen. Dieses, für den Innovationsprozess ideale System, ist eine Verbindung aus verschiedenen Web 2.0-Werkzeugen und erfüllt alle unter 3.1 erarbeiteten Kriterien.

Im Fazit werden die Erkenntnisse nochmals in Kurzform dargestellt. Dabei werden die Grenzen eines Web 2.0-basierten Innovationsmanagementsystems aufgezeigt. Außerdem werden offengebliebene Punkte genannt, die weiterer Untersuchung bedürfen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit, wird in der Arbeit auf die gesonderte Ausformulierung der femininen und maskulinen Personen- und Personengruppenbezeichnung verzichtet. Stattdessen werden in der Regel nur die geschlechtsunspezifischen Bezeichnungen verwendet. Diese sind gleichbedeutend mit der weiblichen und der männlichen Entsprechung.

2 Untersuchungsdesign

2.1 Phasen und Akteure im Innovationsprozess

Die Bedeutung von Innovation für das Bestehen und die Weiterentwicklung von Unternehmen am Markt ist unbestritten. Einer Umfrage im Jahr 2004 zufolge, hat ein Großteil der Industrieunternehmen innerhalb der letzten drei Jahre neue Produkte eingeführt oder Produktionsprozesse verbessert. Die Unternehmen erhoffen sich daraus Wettbewerbsvorteile und damit verbunden zusätzlichen Umsatz und steigende Gewinne.

Innovationen führen jedoch nicht automatisch zum Erfolg. Abhängig von der Definition von Misserfolg weisen verschiedene Studien unterschiedliche, zum Teil sehr hohe Misserfolgsquoten bei der Umsetzung von Innovationen nach. Diese Erkenntnisse führen dazu, dass das Forschungsinteresse nunmehr auch auf den Einfluss verschiedener Faktoren auf den Erfolg von Innovationen gelenkt wurde.

Eine Richtung ist dabei die Untersuchung der sogenannten frühen Phasen des Innovationsprozesses oder auch fuzzy front end. Cornelius Herrstatt und Birgit Verworn verwenden in ihrem Kompendium, Management der frühen Innovati-

onsphasen mit verschiedenen wissenschaftlichen Beiträgen rund um dieses Thema, folgende Definition:

Die frühen Phasen des Innovationsmanagements umfassen alle Aktivitäten vom ersten Impuls bzw. einer sich ergebenden Gelegenheit für ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung bis zur Go-No-Go Entscheidung zur Umsetzung des Konzeptes und somit Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes bzw. der Dienstleistung. (Verworn & Herrstatt, 2007, S. 8) Charakteristisch für diese Phase ist eine relativ lückenhafte, nicht-standardisierte Dokumentation von Fortschritten und Entscheidungen. Diese entwickelt sich erst in den folgenden Phasen. Weiterhin zeichnen sich frühe Phasen dadurch aus, dass es beim Management oft an Zeit und Interesse fehlt, sich mit den Anfängen von neuen Produkten zu beschäftigen. Auf Grund des fehlenden Interesses ist zwar ein relativ freies kreatives Arbeiten möglich, jedoch können Fehlentwicklungen erst relativ spät entdeckt werden. (Verworn & Herrstatt, 2007, S. 14)

2.1.1 Beschreibung der relevanten Prozessphasen

Herrstatt und Verworn gehen von fünf Phasen im gesamten Innovationsprozess aus. Die ersten beiden Phasen Ideengenerierung und -bewertung und Konzepterarbeitung, Produktplanung werden dabei als Frühe Phasen des Innovationsprozesses identifiziert. Diese beschreiben eben die Tätigkeiten und Abläufe vor einer Entscheidung, dem Go oder No-Go.

In Anlehnung an Schachtners Produktplanungsprozess (Herstatt & Verworn, 2007, S. 10) können die beiden Frühen Phasen in weitere Subphasen differenziert werden. Von diesen Subphasen sind für diese Arbeit lediglich die ersten vier Ideensammlung, Ideenbewertung, Ideenpriorisierung und Ideenauswahl interessant. In Abbildung 1 ist dieser Absatz noch einmal graphisch zusammengefasst. Im oberen Teil finden sich die fünf Phasen nach Herstatt und Verworn.

Die beiden frühen Phasen sind grün akzentuiert und werden im unteren Teil in die von Schachtner identifizierten Subphasen aufgeteilt. Von diesen Subphasen sind wiederum nur die für diese Arbeit relevanten in grün akzentuiert.

2.1.2 Initiierung von Innovationsprozessen

Innovationen entstehen fast immer aus einem Bedürfnis heraus. Dieses Bedürfnis, ein Problem mit einem bestehenden Produkt zu lösen oder einen Mangel mit Hilfe eines neuen Produktes oder einer Dienstleistung abzudecken, kann grundlegend von überall in das Unternehmen gelange. So könnten Mitarbeiter der After-Sales- bzw. Garantieabteilung auf Grund wiederkehrender Probleme und Defekte wertvolle Ideen für Produktverbesserungen liefern. Oder aber Produktentwickler könnten durch Zufall die Lösung für bestehende Probleme finden, welche bisher bei vollkommen anderen Produkten bestanden.

Eine andere Quelle von Ideen ist der Markt. Hierbei sind vor allem Kunden eine nahezu unerschöpfliche Quelle von Ideen. Im Idealfall kommen Kunden mit genauen Vorstellungen von neuen Produkten oder Dienstleistungen direkt auf die Unternehmen zu. Jedoch kann man sich nicht alleine auf direkte Aufträge verlassen, da Kunden ihre Wünsche oft nicht artikulieren können

oder wollen. Um dem entgegenzuwirken, wurde eine Reihe von Methoden entwickelt, wie beispielsweise das Empathic Design oder die Lead-User-Methode. Empathic Design kann bisher unbekannte Kundenbedürfnisse aufdecken. Oft entwickeln Softwareanwender ganz eigene Verfahrensweisen im Umgang mit den Programmen, als vom Entwickler vorgesehen. Da die Software am Ende jedoch das gewünschte Ergebnis lieferte, also effektiv war, erkennen Benutzer oft gar nicht, dass hier eine effizientere Lösung gefordert wäre. So kann alleine durch das Beobachten dieser eigenen Verfahrensweisen von den Produktentwicklern eine effektivere Gestaltung der nächsten Produktgeneration erreicht werden. (Lüthje, 2007, S. 46-47)

Ein Beispiel für dieses Vorgehen liefert Microsofts Office 2007. Bei der Entwicklung der Office 2007 Suite wurden Nutzer beim Arbeiten mit den Vorgängerversionen bis Office 2003 beobachtet. Dabei wurde festgestellt, dass die verwendeten Befehle eine Vielzahl von Klicks durch Menüs und Untermenüs verlangten, um den gewünschten Befehl zu finden. Das Ergebnis war die neue Oberfläche mit den sogenannten Ribbons, welche für die meisten Produkte in der 2007er Suite umgesetzt wurde. Diese neue Oberfläche ermöglicht, den Großteil aller Befehle mit maximal zwei Klicks zu erreichen. Siehe auch im Anhang auf Seite XII.

Auch die Lead-User-Methode kann zum Aufdecken verborgener Kundenbedürfnisse beitragen. Hierbei arbeiten innovative Unternehmen mit Kunden, sogenannten Lead-Usern, zusammen. Lead-User verspüren schon frühzeitig Bedürfnisse, die sich später am Markt durchsetzen werden. In enger Zusammenarbeit können so Produkte entwickelt werden, die auch Bedürfnisse anderer Kunden am Markt befriedigen. Die Lead-User ziehen außerdem einen großen Nutzen aus dieser Weiter- bzw. Neuentwicklung von Produkten oder Dienstleistungen, da diese entsprechend ihren Vorgaben entwickelt werden. Der Vorteil für das innovative Unternehmen ergibt sich daraus, dass der Lead-

User das neue Produkt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nutzen wird und somit der Absatz gesichert ist. Außerdem kann mit dieser Methode vermieden werden, dass Innovationen am „Markt vorbei“ entwickelt werden. Abstrakter betrachtet, kann man die soeben beschrieben Methoden als Mittel zur Erfassung von direkten und indirekten Innovationsaufträgen verstehen. Bei der Lead-User Methode artikulieren die Kunden ihre Wünsche direkt gegenüber dem innovativen Unternehmen. Das Empathic Design unterstützt beim Aufdecken von Kundenwünschen, die nicht direkt artikuliert wurden (indirekt). Neben der Art der Artikulation des Anreizes zur Innovation kann man auch nach der Dimension der Herkunft des Anreizes unterscheiden. Sowohl bei Empathic Design als auch bei der Lead-User Methode kommt der Anreiz von außen, da in beiden Fällen Anwender bzw. Kunden zeigen, was sie benötigen. Es gibt jedoch auch Anreize aus dem Inneren des innovativen Unternehmens. So könnten Mitarbeiter der Garantieabteilung Daten über auftretende Fehler sammeln und bereitstellen. Sofern darin ein Muster erkannt und daraufhin eine Fehlerursache identifiziert werden kann, ist dies ein direkter innerer Anreiz zur Innovation. Mitarbeiter könnten aber auch bestehende Lösungen verbessern oder gar gänzlich neu gestalten, weil bestimmte Funktionalitäten gefehlt haben. Diese Innovationen haben dann einen indirekten inneren Anreiz. Nicht zu vergessen ist die Marktbeobachtung. Wenn ein Konkurrent ein neues Produkt auf den Markt gebracht hat oder eine neue Technologie einsetzt, kann auch dies als Anreiz für eigene Neu- oder Weiterentwicklungen verstanden werden. Dies ist entsprechend als indirekter äußerer Anreiz zu verstehen.

In folgender Abbildung sind die beschriebenen Auslöser von Innovationen noch einmal zusammengefasst.

Abbildung 2 Quellen für Innovative Ideen (eigene Darstellung)

2.1.3 Rollen im Innovationsprozess

Abhängig vom Blickwinkel auf den Innovationsprozess, lassen sich verschiedene Rollen identifizieren. Einen Blickwinkel bietet das im amerikanischen Raum verbreitete Champion-Modell, bei dem eine Person - der Champion - als treibende Kraft die Innovation voranbringt. In der Literatur finden sich diverse Definitionsversuche für die Rolle des Champion. D.A. Schon definierte 1963 den Champion als „einen Mann [RD: eine Person], der bereit ist, sich für eine Idee von zweifelhaftem Erfolg einzusetzen. Er ist bereit zu versagen. Aber er ist in der Lage, alles daran zu setzten um am Ende erfolgreich zu sei.n“ Andere Autoren gehen von verschiedenen Champion-Rollen aus, die jedoch alle von derselben Person getragen werden können. Champions sind in der Regel Mitarbeiter im Unternehmen, die sich in der Hierarchie relativ frei bewegen können oder dies auf eigenes Risiko tun. Sie verfügen über ein ausgeprägtes formales und informales Netzwerk von Kontakten innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Innovation wird im Champion-Modell von einem sogenannten Innovator umgesetzt. Dieser hatte die ursprüngliche Idee,