Executive Summary

Familienunternehmen auf der ganzen Welt neigen dazu, das Unternehmen an die nächste Generation weiter zu geben. In Deutschland rechnen 73% der Familienunternehmen mit einem Übergang innerhalb der Familie, weltweit sind es 51% (PricewaterhouseCoopers, 2008). Die Probleme, die bei der Unternehmensnachfolge entstehen können, sind zahlreich. Diese Seminararbeit befasst sich mit familiären Problematiken, die im Nachfolgeprozess auftreten können. So kann der emotionale Druck, der auf dem Nachfolger lastet, da er nun sowohl die Verantwortung für das Unternehmen als auch für die Absicherung seiner Eltern zu tragen hat, zu hoch werden und Angstgefühle in ihm wecken. Des Weiteren können Konflikte entstehen, weil Senior und Nachfolger unterschiedliche Ansichten beispielsweise in Bezug auf die Ziele und deren Erreichung haben. Ebenso kann es problematisch sein, wenn man, sollte ein solcher Konflikt bestehen, die falsche Konfliktmanagementstrategie wählt. Sogar das Geschlecht kann Ursache für Probleme im Unternehmen und der Familie sein. Solche Probleme sind nicht selten in Familienunternehmen und jeder Unternehmer, der plant, sein Unternehmen eines Tages an seinen Sohn/ seine Tochter abzugeben, sollte sich zumindest einmal mit der Tatsache befasst haben, dass solche Probleme existieren und entstehen können. In dieser Arbeit wird anhand der Untersuchung von Studien versucht, die Ursachen für das Entstehen solcher Konflikte und Probleme zu ergründen und Ansätze und Wege zur Lösung und/ oder Vermeidung dieser zu finden. Die Zahl der Möglichkeiten zur Lösung und/ oder Vermeidung solcher Probleme ist nicht so hoch wie die der Probleme, dennoch gibt es auch ein breites Spektrum an Alternativen. Folgend sollen zwei ausgewählte Methoden, einerseits die Mediation, bei der man sich einem neutralen und unabhängigen Dritten anvertraut und andererseits das Ändern der Verhaltensphilosophie, beispielsweise durch ein höheres Maß an Kollaboration oder die Bereitschaft, Kompromisse einzu- gehen, genauer betrachtet und bewertet werden.

Inhaltsverzeichnis

1.  Der Nachfolgeprozess in Familienunternehmen  1

1.1  Was zeichnet Familienunternehmen aus  1

1.2  Der Nachfolgeprozess  1

1.2.1  Die Beteiligten im Nachfolgeprozess  1

1.2.2  Ziele des Nachfolgeprozesses  2

1.2.3  Zeitlicher Ablauf des Nachfolgeprozesses  3

2.  Gründe für das Entstehen von Problemen/ Konflikten  3

2.1  Konflikte  3

2.1.1  Voraussetzungen für Konflikte  3

2.1.2  Arten des Konflikts  3

2.1.3  Folgen des Konflikts  4

2.2  Wahl der falschen Konfliktmanagementstrategie  5

2.2.1  Wettstreiten/ Konkurrieren  5

2.2.2  Ablehnung/ Vermeidung  5

2.3  Angstgefühle  5

2.4  Geschlechterspezifische Problematiken  7

2.4.1  Tochter/ Frau  7

2.4.2  Sohn/ Mann  9

3.  Instrumente zur Vermeidung oder Lösung von Problemen/  

Konflikten   9

3.1  Ändern der Verhaltensphilosophie  10

3.1.1  Kompromissbereitschaft  10

3.1.2  Annäherung/ Zugeständnisse  10

3.1.3  Kollaboration  11

3.1.4  Beurteilung der Methoden  11

3.2  Mediation  13

3.2.1  Beschreibung des Prozesses  13

3.2.2  Beurteilung der Methode  14

4.  Fazit  15

5.  Literaturverzeichnis  I

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1. Der Nachfolgeprozess in Familienunternehmen

1.1 Was zeichnet Familienunternehmen aus?

Eine allgemein gültige Definition für Familienunternehmen gibt es nicht. Jedoch werden verschiedene Eigenschaften/ Kriterien als charakteristisch beziehungsweise als Voraussetzung für ein Familienunternehmen erachtet. Dazu zählt, dass mehrheitlich Angehörige einer oder mehrerer Familien wesentliche Beteiligungen des Unternehmens halten oder dass Unternehmensanteile Stiftungen gehören, die von einer oder mehreren Familien beherrscht werden.

1.2 Der Nachfolgeprozess

1.2.1 Die Beteiligten im Nachfolgeprozess (Huber, 2006: S. 42ff.)  Der Senior (beziehungsweise die Seniorengeneration) Die Aufgabe des Seniors ist es, sich rechtzeitig Gedanken über die Nachfolge zu machen, um so den geeigneten Nachfolger ausmachen zu können und ihn auch sorgfältig an seine zukünftige Aufgabe heranzuführen.  Der Junior (beziehungsweise die Nachfolgegeneration) Der Nachfolgegeneration ist sehr daran gelegen, so früh wie möglich Klarheit über die ihnen angedachte Rolle im zukünftigen Unternehmen Bescheid zu wissen, um eine geregelte Zukunftsplanung, sowohl privat als auch beruflich, treffen zu können.  Die übrigen Familienmitglieder Auch die Situation der übrigen Familienmitglieder verändert sich, werden sie doch auch in gewisser Weise materiell und/ oder emotional berührt.

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 Weitere Beteiligte

Der Freundeskreis kann durch persönliche Gespräche einen gewissen Einfluss ausüben auf die Familie. Fachexperten obliegt die Aufgabe, darauf hinzuweisen, falls der Nachfolgeprozess in eine falsche Richtung steuert.

1.2.2 Ziele des Nachfolgeprozesses (Huber, 2006: S. 56ff.)  Finanzielle Absicherung der Elterngeneration Bei ausreichendem Geldvermögen ist die Erreichung dieses Zieles nicht weiter problematisch. Soll die Absicherung jedoch aus zukünftigen Erträgen finanziert werden, ist zumindest Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens und in den Nachfolger vonnöten.  Erhalt der Führung in der Familie Dieses Ziel wird häufig auch unterbewusst verfolgt. Führungspositionen werden oftmals einem Familienmitglied übertragen, ohne dessen Qualifikation genauer geprüft zu haben.

 Finden des am besten geeigneten Nachfolgers Es ist wichtig, nicht blind darauf zu vertrauen, dass der Sohn/ die Tochter automatisch der beste Nachfolger ist. Genauso gut kann auch jemand, der nicht aus der Familie stammt, besser geeignet sein für diesen Posten.  Günstige Bedingungen für den Nachfolger Hierbei sind vor allem die Liquiditätssicherung nach der Übergabe und eine sichere Finanzierung von großer Wichtigkeit, um die finanzielle Stabilität des Unternehmens nicht zu gefährden.