1) Einleitung

Thema dieser Arbeit ist das Action Learning, welches ursprünglich auf Reginald Revans zurückgeht (vgl. Pedler 1999, S. 16 ff.). Mit dieser Methode des Lernens sollen nach diesem Menschen zusammengebracht werden, um „sich über ihre Probleme, nicht über ihre Cleverness auszutauschen“ (Revans zitiert nach Pedler 1999, S. 24). Speziell für die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften, aber auch für andere betriebliche Ebenen, wird von verschiedenen Autoren eine positive Personalentwicklung mittels der durch das Action Learning vermittelten Kompetenzen postuliert (vgl. Swain 1999, S.230 ff.; Hauser 2008, S.16 ff.). Zur näheren Beleuchtung dieser Aussagen wird der Autor einen kurzen Überblick ohne Anspruch auf vollständige Darstellung gewähren. Die Fragestellung der vorliegenden Arbeit lautet daher-

Wassind die Ziele sowie charakteristische Merkmale des Action Learning und wo sind in der Praxis Anwendungsfelder zu finden?

Beim dem methodischen Vorgehen hierzu stützt sich der Autor auf die Auswertung von Fachliteratur verschiedener Autoren zum Thema Action Learning. Die vorliegende Arbeit ist daher wie folgt gegliedert. Während im zweiten Abschnitt der Autor die Kernüberlegungen herausstellen wird, welche nach Revans ein Umdenken im Lernprozess für Führungskräfte nötig machen, erfolgt innerhalb des dritten Abschnitts die Beleuchtung der Ziele, der Kernmerkmale sowie der Akteure des Action Learning. Der vierte Abschnitt stellt die Anwendungsfelder anhand von Beispielen dar. Als schließender Abschnitt dient eine kurze Zusammenfassung mit anschließender Diskussion der vorangegangenen Inhalte.

2) Anforderungen an Führungskräfte nach

Gegenstand dieses Abschnitts ist die Herausstellung der Besonderheiten des Action Learnings. Vertiefend werden hierbei die Vorannahmen von Reginald Revans, dem geistigen Vater dieses Lernens, betrachtet.

Nach Revans ist der zentrale Aspekt der heutigen Entwicklungen der Wandel welcher mit hohem Tempo das Leben bestimmt (vgl. Revans 1999, S. 28). Er verdeutlicht die Bedeutung der Anpassungsfähigkeit anhand des Umstandes, dass die Schiffbauindustrien der Nationen Japan und Schweden in der Lage waren binnen kurzer Zeit der ehemals weltführenden britischen Schiffbauindustrie Marktanteile abzuringen, da letztere aus verschiedenen Gründen zu sehr an Althergebrachtem festhielt (vgl. ebd.). Revans zieht daraus den Schluss, dass auch komplexe Strukturen, welche er als „Organismen“ (Revans 1999, S. 30) umschreibt dem Gesetz von „>>Anpassen oder Sterben<<“ (Revans 1999, S. 29; Hervorh. i. O.) folgen müssen, wenn sie nicht scheitern wollen.

Diesen Vorannahmen folgend sind Führungskräfte häufig mit Veränderungen konfrontiert und müssen insbesondere bei „Gefahren des Risikos, der Unwissenheit und der Verwirrung“ (Revans 1999, S. 30) darauf ausgerichtet sein richtungweisend und beispielhaft für Andere zu sein. Um diesem Auftrag nachzukommen ist es nach Revans nicht hinreichend nur über sogenanntes „>>programmiertes Wissen>>“ (Revans 1999, S. 31; Hervorh. i. O.) oder P zu verfügen, welches an dieser Stelle vereinfachend als erstarrtes Erfahrungswissen bezeichnet wird. Eine Führungskraft brauche vielmehr Q, welches als „die Fähigkeit, neue und nützliche Fragen zu stellen, wenn das, was vor ihnen liegt […] ihre düstere und bedrohliche Zukunft ist“ (ebd.) beschrieben wird(vgl. Revans 1999, S. 31 ff.).

Während eine Person also durchaus auf dem Wege der schulischen Ausbildung einen Wissenserwerb auf dem Feld des erstarrten Erfahrungswissens verzeichnen kann ist die Fähigkeit Q oder vielmehr das Streben danach nur in der sogenannten „lernenden Gemeinschaft“ (Revans 1999, S. 31) möglich, welche das Action Learning bietet. Diese Sichtweise von Wissen stellt beispielsweise breite Anteile des deutschen Schulsystems, welches auf eine breite Vermittlung des hier als P bezeichneten Wissens angelegt ist in Frage, da diese Anhäufung von P nach Revans lediglich zum Expertentum führen kann, jedoch keinerlei Rückschlüsse auf

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erlangtes Q zulässt (vgl. Revans 1999, S. 29 ff.). Ferner weist Revans darauf hin, dass sich die Anhäufung von zu viel erstarrtem Erfahrungswissen hinderlich bei der Bewältigung neuer Problemstellungen auswirken kann, da die Führungskraft nun versuche diese neuen Probleme in alte Problemlösungsmuster zu drängen (vgl. ebd.).

3) Die Ziele des Action Learning und seine

Wie der Autor bereits herausstellte handelt es sich bei dem Action Learning weniger um die Vermittlung bestimmter Wissensinhalte auf eine im Vorhinein festgelegte Weise, welche gegebenenfalls einem eng umrissenen Output-Denken folgt, sondern vielmehr um das Lernen an realen Problemen mit allen daraus resultierenden Erkenntnisprozessen. Dotlich und Noel führten dazu aus, dass Action Learning „auf der grundlegendsten Ebene […] nichts anderes als Lernen durch Tun in kontrollierter Umgebung“ (Dotlich/ Noel 1998, S.1 zitiert nach Hauser 2008, S.40) sei. Um einen genaueren Einblick in die Natur dieser Art des Lernens zu gewähren wird im Folgenden vertiefend auf die Ziele, die Bestandteile sowie die Akteure in Action-Learning-Prozessen eingegangen.

a. Ziele des Action Learning

Die Ziele des Action Learning werden von Hauser in zwei Dimensionen angegeben. Wobei die erste Dimension als der direkte Nutzen für das Unternehmen verstanden wird, da in der Praxis vorhandene Probleme direkt bearbeitet werden und somit einen sofortigen betriebswirtschaftlichen Nutzen haben (Hauser 2008, S. 15 ff.). Die Bedeutung dieser Dimension liegt nach Hauser vorrangig darin Unternehmen, welche Action Learning durchführen möglichst schnell den Nutzen desselbigen vor Augen zu führen, um die finanziell aufwändigen Programme auch auf kurze Sicht zu rechtfertigen (vgl. ebd.).

Als zweite Dimension benennt Hauser die „Entwicklung von Führungskräften“ (Hauser 2008, S. 16). Diese untergliedert er in nachfolgend aufgeführte Kompetenzgebiete, wobei er der Kompetenzdefinition von Erpenbeck & v. Rosenstiel folgend selbige als „Dispositionen selbstorganisierten Handelns“ (Erpenbeck & v. Rosenstiel 2003, S.11 zitiert nach Hauser 2008, S.16) versteht. Zu den durch Action Learning zu erlangenden Kompetenzen gehören

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