I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  INHALTSVERZEICHNIS  2

II.  ABBILDUNGSVERZEICHNIS.  2

1  EINLEITUNG ZUR ARBEIT.  3

1.1  ZUM AUTOR  3

1.2  ZUR ENTSTEHUNG DER LEHRE DES INNEREN TEAMS.  4

2  DIE SECHS LEHREN VOM INNEREN TEAM  4

2.1  DIE LEHRE VON DER INNEREN PLURALITÄT DES MENSCHEN.  4

2.2  DIE LEHRE VON DER INNEREN FÜHRUNG.  5

2.3  DIE LEHRE VOM „INNEREN KONFLIKTMANAGEMENT“  5

2.4  DIE LEHRE VOM AUFBAU DER PERSÖNLICHKEIT  7

2.5  DIE LEHRE VON DER VARIATION INNERER AUFSTELLUNGEN  8

2.6  DIE LEHRE VOM GEHALT EINER SITUATION  9

3  ANWENDUNG AM PRAKTISCHEN BEISPIEL  11

4  LÖSUNGSANSÄTZE MIT HILFE DES INNEREN TEAMS.  12

5  FAZIT.  16

6  LITERATURVERZEICHNIS  17

II.  Abbildungsverzeichnis  

ABBILDUNG  1: DAS KOMMUNIKATIONSQUADRAT.  3

ABBILDUNG  2: DAS INNERE TEAM.  4

ABBILDUNG  3: BINNE-N UND AUßENWIRKUNG VON INNEREN TEAMKONFLIKTEN  6

ABBILDUNG  4: BEEINFLUSSUNG DER INNEREN MITGLIEDER  8

ABBILDUNG  5: SITUATIONSMODELL MIT VIER KOMPONENTEN.  9

ABBILDUNG  6: VIER-FELDER-SCHEMA ZUM KONZEPT DER STIMMIGKEIT.  10

ABBILDUNG  7: DAS IDEAL EINER GUTEN KOMMUNIKATION  11

ABBILDUNG  8: KOMPETENZEN DER GESPRÄCHSFÜHRUNG  14

ABBILDUNG  9: LEITFADEN FÜR GESPRÄCHE MIT MITARBEITERN  15

1 Einleitung zur Arbeit

1.1 Zum Autor

Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun (*1944) ist ein deutscher Psychologe und Kommunikationswissenschaftler. Nach seinem Studium der Psychologie (mit Pädagogik und Philosophie) arbeitete er als Kommunikationstrainer für Lehrer und Führungskräfte. Er promovierte über „verständliche Wissensvermittlung“ und erreichte 1975 seine Habilitation. Seitdem arbeitet er als Professor für Schulpsychologie in Hamburg, verfasste eine Vielzahl kommunikationspsychologischer Standardliteratur und entwickelte Curricula zur Weiterbildung von Führungskräften und Pädagogen. Zu seinen bekanntesten Werken zählen „Das Kommunikationsquadrat“ und „Miteinander reden“. ¹ Das Kommunikationsquadrat (auch als „Vier-Ohren-Modell“ bekannt) befasst sich mit den vier Ebenen bzw. Botschaften einer Kommunikation: ² der Sachinformation (worüber ich informiere) der Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe) dem Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) dem Appell (was ich bei dir erreichen möchte)

Abbildung 1: Das Kommunikationsquadrat 3

Die Trilogie „Miteinander reden“ Teil 1-3 bietet eine „Brücke zwischen Wissenschaft und Lebenswelt“ in der zwischenmenschlichen Kommunikation. In „Miteinander reden 1“ erfährt der Leser Grundlegendes - dargestellt anhand des „Vier-Ohren-Modells“. In „Miteinander reden 2“ werden diverse Kommunikationsstile beschrieben und die individuellen, zwischenmenschlichen Unterschiede auf Grund der persönlichen Entwicklung betrachtet. „Miteinander reden 3“ baut darauf auf und verbindet die Aspekte der ersten beiden Bänder im „Inneren Team“. ⁴ Diese Trilogie stellt keine vorgefertigte Lehre dar, sondern der Autor beabsichtigt mit dieser Trilogie die Leser zu animieren sich selbst zu erkunden und die Instrumente individuell und situationsbedingt anzuwenden.

¹ Vgl. Schulz von Thun, F. (2009)

² Schulz von Thun, F.; Ruppel, J.; Stratmann, R. (2004), S. 33

³ Schulz von Thun, F. (2009)

⁴ Schulz von Thun, F. (2003a); S. 2

3

1.2 Zur Entstehung der Lehre des Inneren Teams

Die ersten Vorläufer zum „Inneren Team“ findet man bereits in der Antike. So bezeichnete Platon die Seele als komplexes Phänomen aus einem begehrenden, muthaften und vernünftigen Teil, die miteinander in Konflikt treten. ⁵ Auch in der Literatur und Dichtung findet man Hinweise hierauf. So schrieb Goethe in Faust „Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust“ ⁶ und auch in der Psychologie erkannte Freud die Seele als Kampfplatz. ⁷ Schulz von Thun verfeinerte jene Ansätze bei der Beratung von Führungskräften zum Modell des „Inneren Teams“. Die Metapher des „Inneren Teams“ in Anlehnung an reale, in Arbeitsleben bekannte Teams kam ihm, als er während eines Führungskräfteseminars am Flipchart einen Mann mit zwei Männchen im Inneren anzeichnete.

2 Die sechs Lehren vom Inneren Team

Abbildung 2: Das Innere Team

2.1 Die Lehre von der inneren Pluralität des Menschen

Wie in der Literatur bereits hinreichend erwähnt, besteht der Mensch aus mehreren inneren Teilpersönlichkeiten (auch innere Stimmen genannt), die ähnlich wie im realen Leben miteinander, gegeneinander und durcheinander arbeiten. Dies merkt jeder in Situationen, in denen man sich hin- und hergerissen fühlt. Dies stellt jedoch mit Nichten eine psychische Störung dar, vielmehr sollte sich jeder mit diesen unterschiedlichen Meinungen auseinandersetzen und sie nicht unterdrücken, denn jedes Teammitglied hat eine wichtige Botschaft. Um diese Teammitglieder besser zu verstehen, können wir ihnen Bilder zuordnen, denn „auch Symbole (Bilder) können helfen den Wesensgehalt eines Teams näher zu bestimmen“ ⁸ . Die einzelnen Mitglieder treten kontext- und situationsabhängig auf und jedem sollten wir Aufmerksamkeit widmen, um den Herausforderungen des inneren Teams - innere Pluralität, innere Uneinigkeit, innerer Dialog und innere Gruppendynamik - Herr zu werden.

⁵ Brodersen, K. (1999); S. 254 ⁶ Von Goethe, J. W. (1864); S. 8

⁷ Joas, H. (2007); S. 143

⁸ Schulz von Thun, F. (2003c); S. 26

4

Es obliegt dem Teamführer oder Oberhaupt die inneren Stimmen zu vereinen und teamfähig zu machen, um somit Synergien zu erzielen sowie eine Persönlichkeit zu entwickeln. Ähnlich wie im realen Arbeitsleben, in dem es auch um Teamentwicklung und Teamführung geht.

2.2 Die Lehre von der inneren Führung

Die Kunst sich selbst zuzuhören bekommt in der Lehre der inneren Führung ihren Sinn ⁹ . Meinungen und Interessen der Teammitglieder sollten und müssen wahrgenommen werden, um ein optimales Teamergebnis zu erzielen. Hierzu muss das Oberhaupt unterschiedliche Aufgaben erfüllen: 10

Kontrolle (Selbstkontrolle /Selbstbeherrschung) Moderation (für geordnete Teamverhältnisse sorgen) Interaktion (aus dem Haufen ein Team machen)

Konfliktmanagement (verfeindeten Mitgliedern aus Ihrer Polarisierung heraus helfen) Personal und Teamentwicklung (Förderung einzelner Mitglieder und des Gesamtklimas) Personalauswahl und Einsatzleitung (die richtige Mannschaft aufstellen) Kontakt zu anderen Menschen gestalten (solange im Team Vielstimmigkeit herrscht) Kontaktmanagement

Das Oberhaupt muss entscheiden, ob es in der Teamkonferenz nur passiv zuhören und moderieren will oder ob es eine innere Ratsversammlung mit den wichtigsten Teilnehmern einberuft, um das Geschehen aktiv mitzubestimmen.

Ziel für das Oberhaupt sollte es sein mit einer kooperativen Führung das "Innere Team" zu gemeinschaftlichem Handeln zu bewegen, die Früchte der Teamarbeit zu ernten und eine Lösung zu finden, welche die Teammitglieder nahezu vereinigt, denn innere Einstimmigkeit zu erreichen ist fast unmöglich.

2.3 Die Lehre vom „inneren Konfliktmanagement“

Konflikte innerhalb des inneren Teams sind kein Sonderfall, sie spiegeln den seelischen Alltag wider. ¹¹ Die Aufgabe des Oberhaupts besteht darin die inneren Spannungen in positive Energie umzuwandeln. Ihm kommt somit die Rolle eines Konfliktmanagers zu, der eine innere Streitkultur aufbauen muss, denn ungelöste innere Teamkonflikte haben sowohl Binnen- als auch Außenwirkung. Während die Binnenwirkungen meist gesundheitlicher Natur sind, sind die Außenwirkungen etwas vielseitiger:

⁹ Schulz von Thun, F. (2003c); S. 69

¹⁰ Schulz von Thun, F. (2003c); S. 70

¹¹ Vgl. Schulz von Thun, F. (2003c); S. 117

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