Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   

INHALTSVERZEICHNIS   2

1.  EINLEITUNG UND LEITENDE FRAGESTELLUNG  3

2.  MESSUNG DES MESSBAREN NACH WEISS  4

3.  BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE DOKUMENTATION UND STATISTIK IN  

UNTERNEHMEN   7

4.  INTEGRATIVE MESSUNG UND BEWERTUNG VON HUMANRESSOURCEN NACH  

BECKER   10

5.  REFLEXIONEN ZUM BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN UND INTEGRATIVEN  

ANSATZ   13

LITERATURVERZEICHNIS   16

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1 Einleitung und leitende Fragestellung

1. Einleitung und leitende Fragestellung

Seit Ende der 1990er Jahre nimmt die Anzahl der Veröffentlichungen zum Thema Bildungscontrolling stetig zu und „fehlte in diesen Jahren in nahezu keiner Ab-handlung zur betrieblichen Weiterbildung“ (Käpplinger 2009, S.3). Auch im Rahmen der Diskussion im Seminar „Betriebliches Bildungsmanagement“ nimmt Bil- dungscontrollingeine besondere Stelle ein und führt durch seine multidisziplinären Zugänge zu anregenden Auseinandersetzungen.

Definiert man Bildungscontrolling als einen Teil des operativen Bildungsmanagements sowie als „die Organisation und Gestaltung der betrieblichen Bildungsarbeit und der Ablauf der einzelnen Bildungsmaßnahmen von der Bildungsbedarfsanalyse über die Umsetzung und Durchführung bis hin zum Controlling ebenso wie Kostenmanagement und Kompetenzanalysen“, so stellt dies auch den Konsens im Seminar dar (Dehnbostel 2010, S.29). Jedoch wurde fortwährend der betriebswirtschaftliche und verhaltenswissenschaftliche Zugang angesprochen, ohne detailierter auf diese einzugehen.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, sich mit dem betriebswirtschaftlichen Zugang zur unternehmerischen Planung, Steuerung und Bewertung von Weiterbildungen deskriptiv zu befassen. Da sich betriebswirtschaftliche Zugänge zumeist retrospektiv und durch Kennzahlen diesem Thema nähern, wird die Fragestellung nach dem Beitrag zum eingangs genannten Verständnis von Bildungscontrolling leitend sein.

Dazu wurde einschlägige Literatur ausgewertet und führt von den Grundlagen zur Messung des Messbaren über Statistiken in Unternehmen hin zu einem integrierten Verständnis. In einem abschließenden Teil wird Vorangegangenes dann reflektiert und bewertet. Wobei bereits an dieser Stelle darauf hinzuweisen ist, dass diese Arbeit kein abschließendes und rundes Bild zur Thematik liefern kann, weil dieser Themenbereich im Hinblick auf ein Bildungscontrolling noch intensiver zu untersuchen wäre.

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2 Messung des Messbaren nach WEISS

2. Messung des Messbaren nach WEISS

Es gibt „eine Reihe von Hinweisen darauf, dass betriebliche Bildungsinvestitionen mit Produktivitätsgewinnen einhergehen“ (Weiß 2007, S.29). Im ‚Praxishandbuch Bildungscontrolling‘ beschäftigt sich Reinhold WEISS bereits in dritter Auflage mit der ‚Messung des Messbaren‘ und konstatiert eingangs zweierlei: Eine investive Argumentation, die empirisch schwierig messbare Kompetenz als einen „besseren Prädiktor für das längerfristige wirtschaftliche Wachstum“ für Unternehmen darstellt (ebd., S.29; i.O.v. Coulombe et al. 2004, S.39). Wiederum lässt sich konsumtiv argumentieren, dass der individuelle Zugewinn von Bildungsinvestitionen an-hand von Bildungsrenditen nachgewiesen werden kann. So deuten höhere Bildungsabschlüsse auf ein höheres Lebenseinkommen und eine geringere Wahrscheinlichkeit von Arbeitslosigkeit hin (vgl. ebd., S.30). Gleichwie wird somit die Bedeutung von betrieblicher Weiterbildung deutlich und verstärkt die Forderung, dass Bildungsverantwortliche heute einen Nachweis erbringen müssen, wie betriebliche Weiterbildung „bedarfsspezifisch, just-in-time, qualitativ hochwertig, kostengünstig und zugleich hochwirksam“ im Sinne der Un- ternehmensstrategiedurchgeführt wird (ebd., S.30).

WEISS stellt dazu vier Bewertungsmaßstäbe heraus: Relevanz, Effektivität, Effizienz und Performanz, die im Folgenden auch hinsichtlich der diversen Unternehmensakteure erläutert werden sollen.

Versteht man unter Relevanz die strategische Bedeutung der Weiterbildung für das Unternehmen, so sind Weiterbildungsziele mit den strategischen, taktischen und operativen Unternehmensvorgaben abzugleichen. Das betriebliche Bildungsmanagement und somit auch dessen Personal muss daher frühzeitig in den strategischen Planungsprozess einbezogen werden, um die Weiterbildungsplanung bedarfsgerecht durchführen zu können (vgl. ebd., S.31). Ein zweiter Bewertungsmaßstab für den Erfolg von Weiterbildungen ist nach WEISS die Effektivität als Grad der Zielerreichung von Weiterbildungsmaßnahmen. In diesem Schritt soll die Analyse sowie Planung von Bildungsmaßnahmen, die Schritte des Lernprozesses, der Lernerfolg (i.S. eines Outputs), der Transfer und die Organisationsentwicklung evaluiert werden (vgl. ebd., S.31f.). Effizienz als Grad der Wirtschaftlichkeit zur Zielerreichung wird durch eine Ziel-Mittel-Relation beschrieben. Es sind somit die Effizienz des Mitteleinsatzes sowie mögliche Alternativen zu prüfen. Als ein letzter

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2 Messung des Messbaren nach WEISS

Bewertungsmaßstab beschreibt die Performanz den Beitrag der Weiterbildungsmaßnahme zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens, was neben der Messung anderer Parameter folglich auch einer Outcome-Messung bedürfte (vgl. ebd., S.32).

Die Messung dieser vier zusammenhängenden Bewertungsmaßstäbe bedarf eines Bildungscontrollings. Ein solches permanentes Analyse- sowie Bewertungsin- strumentmuss dazu Bildungsprozesse quantitativ und „daneben aber mindestens gleichgewichtig qualitative Faktoren, Bewertungen, Prozesse und Strukturen“ er- fassen(ebd., S.33f.). Um ein ganzheitliches Bildungscontrolling zu gewährleisten sind alle Akteure der Personal- und Persönlichkeitsentwicklung zu beteiligen. WUNDERER beschreibt Bildungscontrolling dazu bereits 1991 als eine ‚Querschnittfunktion‘ im Unternehmen (vgl. ebd., S.34; i.O.v. Wunderer 1991, S.273). Bildungscontrolling muss jedoch neben qualitativen Daten auch Informationen und Zusammenhänge abbilden können, so dass quantitative Kennziffern unerlässlich sind. WEISS stellt dazu die Messungen auf nominalem, ordinalem, intervallskaliertem sowie metrischem Niveau heraus, auf welche an dieser Stelle nicht vereinzelt eingegangen werden soll (vgl. ebd., S.35).

Neben der anspruchsvollen und nicht immer erforderlichen Messung metrischer Daten sind weitere sieben Aspekte zu beachten, die nun angedeutet werden sollen: ƒ Bildungscontrolling wird zur Überprüfung der Zielerreichung genutzt. Somit müssen Weiterbildungsziele zumindest kompatibel mit strategischen Unternehmenszielen sein. ƒ Die Operationalisierung der Weiterbildungsziele ist ein nächster Schritt, bei dem es darauf ankommt möglichst beobachtbare Verhaltensweisen und Ergebnisse zu identifizieren, da sie Grundlage für eine spätere Erfolgsmessung und Bewertung sind. ƒ Weiterhin müssen Sollwerte bestimmt werden, die den Grad der Zielerreichung klassifizieren. ƒ Von essentieller Bedeutung für ein Bildungscontrolling ist die Festlegung der Auswertungsdaten. Die Frage richtet sich dabei nach den Daten, die genutzt oder zusätzlich generiert werden müssen und wer sie bereitstellt.

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