M  öglichkeiten der Mitarbeiterbindung  

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis.  I

II.  Begriffserklärungen  III

III.  Abbildungsverzeichnis.  V

1.  Einleitung: Mitarbeiterbindung als zentraler Erfolgsfaktor der  

Unternehmensentwicklung.   1

2.  Kurze Geschichte des Begriffs „Humankapital“  4

3.  Bedürfnisse der Mitarbeiter  7

3.1.  Theoretische Grundlagen  7

3.1.1.  Hierarchie der Bedürfnisse.  7

3.1.2.  Evolutionäre Programme  10

3.1.3.  Intrinsische und extrinsische Faktoren.  11

3.1.4.  Lebensphase, Geschlecht und sonstige Faktoren.  13

3.2.  Bedürfnisse der Mitarbeiter  16

3.2.1.  Entfaltung, Leistung, Selbstverwirklichung.  16

3.2.2.  Zugehörigkeit  19

3.2.3.  Anerkennung und Status  20

3.2.4.  Vertrauen.  21

3.2.5.  Sicherheit und physiologische Bedürfnisse  23

3.3.  Zusammenfassung und Bewertung  24

4.  Bindungskonzepte: Immaterielle und materielle Anreizsysteme.  26

4.1.  Immaterielle Anreizsysteme  27

4.1.1.  Unternehmenskultur und Betriebsklima  28

4.1.2.  Führungskultur  30

4.2.  Materielle Anreizsysteme  34

4.2.1.  Materielle Anreize bezüglich individueller Leistung.  34

Seite   I

4.2.2.  Materielle Bindungsanreize für die gesamte Belegschaft...........................37  4.2.3.  Cafeteria System .........................................................................................38  4.3.  Zusammenfassung und Bewertung .............................................................40  5.  Fazit und Empfehlungen .............................................................................42  6.  Literaturliste ................................................................................................45   

II. Begriffserklärungen Anreizsysteme

Anreizsysteme sollen als Ergänzung zum traditionellen Anreiz höherer Entlohnung vielfältigere, bedarfsgerechte Anreize bieten, welche den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerechter werden. Dazu zählen materielle und immaterielle Anreize, etwa flexible Arbeitszeiten, Freizeitangebote, Entwicklungsmöglichkeiten, Familienbetreuung, etc. Brain Drain

Unerwünschte Austritte von Fach- und Führungskräften aus dem Unternehmen, die einer Abwanderung des „Firmenwissens“ und der „Firmenintelligenz“ gleicht. Dem Brain Drain soll durch mitarbeiterbindende Maßnahmen entgegengewirkt werden. Flow

Das rauschartige Aufgehen in der gerade ausgeführten Tätigkeit. Ein Zustand der Freude in der man in erfolgreicher, anregender Beschäftigung die Zeit vergisst. Fluktuation

Ein- und Austrittsrate in Unternehmen, durch Neueinstellungen, Kündigungen, Ruhestand, etc. Neben der erwünschten Fluktuation, dem erfolgreichen Rekrutieren von qualifizierten und engagierten Arbeitskräften, gibt es auch unerwünschte Fluktuation: die Abwanderung von schwer ersetzbaren Fach- und Führungskräften. High Potentials

Nachwuchskräfte mit großem Entwicklungspotenzial. Diese als Hoffnungsträger gehandelten Mitarbeiter zeichnen sich neben hervorragenden fachlichen und methodischen Kompetenzen durch die charakterliche Eignung zur künftigen Führungskraft aus: engagiert, kommunikationsstark, kreativ und teamfähig.

Job-Sculpting

Regelmäßige Anpassung eines Arbeitsfelds an die Talente und Interessen des ausführenden Mitarbeiters um die Motivation zu erhalten.

Mitarbeiterbindung („Retention Management“)

Aufgabe des Personalmanagements, dessen Ziel es ist, qualifizierte Fach- und Führungskräfte für das Unternehmen zu gewinnen und dauerhaft an das Unternehmen zu binden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Zu diesem Zweck werden Bindungsinstrumente benutzt, die dem Mitarbeiter attraktivere Rahmenbedingungen bieten als konkurrierende Mitbewerber, beispielsweise Anreizsysteme. Unternehmenskultur

„Die von den Mitgliedern eines Unternehmens hinsichtlich dessen Zweck gemeinsam getragenen Grundüberzeugungen, Werte und Einstellungen. Unternehmenskultur drückt z.B. aus, welche Wertvorstellungen das Management hat, die Art und Weise ihres Umgangs miteinander, mit ihren Mitarbeitern. Die Gestaltung der Unternehmenskultur muss vor allem die drei Hauptströmungen im modernen Unternehmen in Einklang bringen: Unternehmensziele, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung - je besser diese aufeinander abgestimmt sind, desto besser kann sich das Unternehmen am Markt behaup-

ten“ ¹ . War For Talents

Zugespitzte Formulierung, welche die erwarteten Folgen des zukünftigen Fachkräftemangels ausdrückt: Kampf der konkurrierenden Unternehmen um die qualifizierten und engagierten Talente, wie er derzeit schon im Ingenieurbereich stattfindet.

¹ Duden Wirtschaft von A bis Z (2004)    

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maslows Bedürfnispyramide, dargestellt von Jonah Phillips............8 Abbildung 2: Ergebnisse Herzbergs Erhebung zu Mitarbeiterzufriedenheit ........12 Abbildung 3: Lebensphasenkonzept in Anlehnung an Glasl und Lievegoed .......14

Abbildung 4: Das Flow-Erleben ...........................................................................17 Abbildung 5: Treiber zur Mitarbeiterbindung ......................................................25 Abbildung 6: Bindungsfaktoren ............................................................................26

1. Einleitung: Mitarbeiterbindung als zentraler Erfolgsfaktor der

Unternehmensentwicklung

Zielloser Personaleinsatz bedeutet Ressourcenverschwendung und löst Unzufriedenheit beim Personal aus, deswegen muss sich der Einsatz der Ressource Personal sowohl an ökonomischen und allgemein akzeptierten sozialen Zielen des Unternehmens, sowie an den individuellen Zielen und Bedürfnissen seiner Mitarbeiter orientieren.

Diese Arbeit befasst sich mit der Frage, welche Methoden der Unternehmens- und Personalentwicklung zur Verfügung stehen, um Mitarbeiter an Unternehmen und Organisationen binden zu können. Denn in Anbetracht dessen, dass sich Unternehmen immer mehr um die Anbindung ihrer Schlüsselfiguren sorgen, setzt regelrecht ein „war for talents“ unter den Konkurrenten in Hinsicht auf wenige hoch qualifizierte Know-How Träger ein. Denn diese Schlüsselfiguren entscheiden oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidender Projekte und damit die Zukunft des Unternehmens selbst. Als Nebenwirkung sind die Kosten durch unerwünschte Fluktuation groß, nicht nur der Abfluss eines Know-How-Trägers, auch die direkten Kosten der Rekrutierung und Einarbeitung neuer Fachkräfte müssen eingerechnet werden. Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels zeichnet sich bereits eine weitere Verschärfung des Fachkräftemangels ab. ² Obwohl sich Unternehmen der Wichtigkeit von Mitarbeiterbindungskonzepten im Klaren zu sein scheinen, überrascht es in der Praxis, dass nur wenige Unternehmen ein definiertes und ausreichendes Budget für das Mitarbeiterbindungsmanagement zur Verfügung stellen. ³ Zumal wirksame Mitarbeiterbindungssysteme nicht nur der Bindung bereits dem Unternehmen zugehöriger Mitarbeiter dienen, sondern auch der Akquisition von Know-How in Form von High Potentials erleichtern.

² Vgl. Jaeger, S. (2006), S. 18 ff.

³ Vgl. Kienbaum Management Consults (2001)    

Im Fokus dieser Untersuchung steht die Betrachtung von bekannten Bindungskonzepten, den Determinanten der Mitarbeiterbindung und deren Wirkungsbeziehungen.

Hierfür sind Kenntnisse über das Arbeits- und Leistungsverhalten, sowie der Bedürfnisse und evolutionären Triebe des Menschen und deren mögliche Einfluss-faktoren notwendig, ausgehend davon, dass Mitarbeiter bereit sind, sich aktiv für Unternehmensziele einzusetzen, wenn sich diese mit ihren individuellen Interessen und Bedürfnissen verbinden lassen.

Hierbei drängt sich die Frage auf, ob zwischen den Kooperationspartnern Organisation und Mitarbeiter überhaupt ein tragfähiges Vertrauensverhältnis besteht oder sich entwickeln lässt. Der Einstieg in Kooperationsbeziehungen ist von der Vertrauenswürdigkeit der involvierten Akteure abhängig.

Die Autorin betrachtet deshalb erfolgreiche Mitarbeiterbindung als mehr als nur den Einsatz verschiedener steuernder Anreize, sondern sieht diese überhaupt nur dann als wirksam an, wenn sie auf authentische Weise in der Unternehmens- und Führungskultur eingebettet sind. Zu diesem Zweck wird die Wirkung verschiedener materieller und immaterieller Anreizsysteme untersucht und mit den Erkenntnissen der Psychologie zu den Bedürfnissen des Menschen in Beziehung gesetzt, wobei der grundlegende Einfluss der Unternehmenskultur und der im Unternehmen angewandten Führungsstile auf die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Mitarbeiter und damit dem Maß ihrer Verbundenheit dem Unternehmen gegenüber aufgezeigt wird.

Bei der Auswahl nur eines theoretischen Ansatzes müssen wichtige personalbindende Themenbereiche ausgespart werden, andere können jedoch aus Platzgründen nicht behandelt, sondern nur im Ansatz erwähnt werden, da kaum ein Gebiet der Betriebswirtschaftslehre so heterogen ist wie das der Personalwirtschaft. Die große Anzahl personalbindender Möglichkeiten lässt annehmen, dass jedes Unternehmen alle Funktionen auf höchstem methodischem und konzeptionellem Niveau abdecken sollte. Das wäre jedoch nur sinnvoll und ökonomisch vertretbar, wenn Breite und Tiefe personalbindender Möglichkeiten mit fallender Unterneh-

mungsgröße ebenfalls abnähmen. Kleine und mittlere Unternehmungen sollten nicht mit den gleichen Maßstäben wie Großunternehmungen gemessen werden.

2. Kurze Geschichte des Begriffs „Humankapital“

Der Begriff „Mitarbeiterbindung“ ist ohne den Begriff „Humankapital“ nicht denkbar, denn schließlich soll mit ihrer Hilfe das menschliche Vermögen, dieses flüchtige und schwer greifbare Kapital an einen Betrieb gebunden werden. Die Messung des Werts eines Menschen als Arbeitskraft hat in seinen verschiedenen begrifflichen Ausprägungen eine wechselhafte Karriere hinter sich. Der Tiefpunkt wurde dabei in Deutschland wohl im Jahr 2004 erreicht, als der Begriff „Humankapital“ in Deutschland zum „Unwort des Jahres“ gewählt wurde. Der Stellungsname der Jury kann man die verschiedenen Implikationen des Begriffs und den Nerv, den diese treffen, entnehmen:

„Den Kritikern sei folgendes gesagt: Die ehrwürdige Tradition des Fachbegriffs

»»Humankapital«, auf die die Gegner unserer Unwort-Wahl immer wieder ver-

weisen, war und ist der Unwort-Jury sehr wohl bekannt. […] Uns war und ist

auch bewusst, dass mit diesem Begriff neben Sachkapital und Finanzkapital

menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten gewürdigt werden sollten. Ob »Hu-

mankapital« mittlerweile allerdings mehr als eine schöne Metapher ist, bleibt

höchst fragwürdig. […] Realität ist doch wohl, dass das »Humankapital« grund-

sätzlich dem »shareholder value« untergeordnet wird.“ 4

Auch wenn der Begriff Humankapital erst im 20. Jahrhundert verwendet wird, finden sich seine Ursprünge geschichtlich betrachtet bereits bei Adam Smith. Dieser hat die Bedeutung ausgebildeter Arbeitskräfte für das Wachstum bereits 1776 untersucht. Er beschreibt die Fähigkeiten der Mitglieder einer Gesellschaft als eine Form des gebundenen Kapitals, welches durch die Investition in Bildung hervorgebracht wird. Durch diese Fähigkeiten und die daraus resultierenden Spezialisierungen der Tätigkeiten werden die Arbeitsteilung und deren Produktivitätssteigerungen erst möglich. Die Fähigkeiten des Individuums kommen sowohl ihm selbst wie auch der Gesellschaft als Ganzes zugute. 5

Im 19. Jahrhundert betrachtet Karl Marx diese Fähigkeiten aus der Sicht der Arbeiter als „Ware Arbeitskraft“, ⁶ welche der Arbeiter dem Arbeitgeber zeitlich be-

⁴ Schlosser,H. D. (2005)

⁵ Vgl. Smith, A. (1776), S. 5

⁶ Vgl. Marx, K. (1876), S. 183 f.

grenzt veräußert. Seine Analysen sind von den damaligen Lebensumständen der Industrialisierung geprägt, in denen die Arbeitskräfte zumeist leicht austauschbar waren und der Lebensstandard niedrig. Infolgedessen war der Arbeiter gezwungen sein humanes Kapital, welches hauptsächlich in seiner körperlichen Arbeitskraft bestand, billig herzugeben. Zusätzlich entwertet der zunehmende Fortschritt in der Produktion den Prognosen von Marx folgend seine Arbeitskraft immer weiter. ⁷ Im Jahr 1956 stellt Robert Solow in seinem nach ihm benannten Wachstumsmodell jedoch fest, dass der technische Fortschritt die einzige langfristige Einflussgröße auf das Wachstum ist und dieser Fortschritt nur durch erhöhte Investitionen in die Bildung und Ausbildung der Arbeitnehmer möglich ist. ⁸ In den 60er Jahren wird diese Erkenntnis schließlich von Schultz, Mincer und Becker zu einer Hu-mankapitaltheorie weiterentwickelt. Die Ressourcen Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten und damit der Mensch als deren Träger treten damit als messbare Größen im volkswirtschaftlichen Schöpfungsprozess in Erscheinung. Das Interesse daran, den Mitarbeiterwert genau zu quantifizieren, wird schließlich auch im betriebswirtschaftlichen Sinn mit den Methoden des Human Ressource Accountings und der Humanvermögensrechnung weiterverfolgt.

Aus Sicht der Unternehmen kostet ein qualifizierter Mitarbeiter zwar mehr, bringt aber dennoch höhere Erträge. Aber auch der Arbeitnehmer profitiert: Das Angebot an qualifizierten Tätigkeiten steigt. Je qualifizierter der Arbeitnehmer, desto wertvoller ist er für den Arbeitsmarkt, sein Marktwert steigt. Der Wohlstand kommt damit in den westlichen Ländern bei einer breiten Mittelschicht an. Mit der Entdeckung und betriebswirtschaftlichen Bewertung des Humankapitals als immaterieller Vermögenswert eines Unternehmens beginnen auch die Versuche dieses Vermögen durch gezieltes Management zu planen, zu entwickeln und zu steuern. Dabei zählt die Bindung der für das Unternehmen wertvollen und engagierten Mitarbeiter, der High Potentials und die Vermeidung der Abwanderung von Wissen (Brain Drain) durch unerwünschte Fluktuation zu den maßgebliches Ziel dieses Managements.

⁷ Vgl. Marx, K. (1876), S. 631.

⁸ Vgl. Solow, R. (1956), S. 65-94