Potentialorientierte  Segmentierung im Privatkunden- Sigurd Fischer  

gesch  äft - die Basis für ein Kundenbetreuungskonzept  

Inhaltsverzeichnis   

Seite   

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis   VII

Abk  ürzungen  VIII

1.  Einleitung  1

2.  Strategische Analysen zur Ausgangssituation  2

2.1  Strategische Ausrichtung der Raiffeisenbank  2

2.1.1  Unternehmensleitbild  2

2.1.2  SWOT-Analyse  3

2.1.3  Ergebnisse der Kundenbefragung  3

2.1.4  Marktanteils- und Kundenstrukturanalyse  4

2.1.5  Analysen Zahlungsströme  5

2.1.6  Handlungsfelder  5

2.2  Ziele der Segmentierung und des Kundenbetreuungskonzepts  6

2.2.1  Strategische Zielsetzung der Segmentierung  6

2.2.2  Strategische Zielsetzung des Kundenbetreuungskonzepts  6

3.  Erarbeitung eines Kundenbetreuungskonzepts auf Basis der  

Neusegmentierung  im Privatkundengeschäft  7

3.1  Vorarbeiten  7

3.1.1  Optimierung der Datenqualität  7

3.1.2  Bildung von Haushaltseinheiten  7

3.2  Definition der Segmentierungskriterien.  8

3.2.1  Grundsegmentierung  8

3.2.2  Beratungs- und Feinsegmentierung  8

3.3  Strategische Ausrichtung je Segment  10

3.4  Personal  11

3.4.1  Qualitatives Anforderungsprofil  11

3.4.2  Quantitative Anforderung  12

3.5  Überleitungskonzept  13

   14

   14

3.6  Betreuung nach Segmenten am Beispiel der Potentialkunden  14

3.6.1  Der Regelkreis der Kundenbetreuung  15

3.6.2  Die Verkaufstrategie  15

3.6.3  Vertriebssteuerung und Vertriebsunterstützung  15

IV

Potentialorientierte  Segmentierung im Privatkunden- Sigurd Fischer  

gesch  äft - die Basis für ein Kundenbetreuungskonzept  

3.6.4  Produktportfolio und Leistungen  17

3.6.5  Qualitätsstandards.  17

3.6.6  Ziele und Controlling  18

3.6.7  Führung und Coaching  19

3.6.8  Kommunikation  19

4.  Business-Case  20

4.1  Kosten  20

4.2  Amortisationsrechnung  20

5.  Fazit und Ausblick  21

Literaturverzeichnis   22

Anhang   24

V

Potentialorientierte  Segmentierung im Privatkunden- Sigurd Fischer  

gesch  äft - die Basis für ein Kundenbetreuungskonzept  

Abbildungsverzeichnis   

Seite   

Abb.  1: Ergebnisse der Kundenbefragung  

Abb.  2: Markt- und Kundenstrukturanalyse  

Abb.  3: Einkommensklassenanalyse  

Abb.  4: Analysen Zahlungsströme  

Abb.  5: Kundensegmentierung BVR  

Abb.  6: Lebensphasenmodell  

Abb.  7: Straßentypenübersicht aus MicroScoring  

Abb.  8: Regelkreis der Kundenbetreuung  

Abb.  9: Finanzhaus  

VI

Tabellenverzeichnis

Seite

Tab. 1: Segmentierung bei der Raiffeisenbank 9

Tab. 2: Personalkapazitäten pro Segment 12

Tab. 3: Amortisationsrechnung Potentialkunden 21

VII

Abkürzungen

agree® BAP Bankarbeitsplatz (Frontendsystem)

BVR Bundesverband der deutschen Volks- und Raiffeisenbanken

bwgv Baden-Württembergischer Genossenschaftsverband

CIR Cost-Income-Ratio

CRM Customer-Relationship-Management

CS-Quote Cross-selling-Quote

GfK Gesellschaft für Konsumforschung

HH Haushalte

HHE Haushaltseinheiten

IDA Individuelle Datenanalyse

KSC Kunden-Service-Center

MSC Markt-Service-Center

PMA Personenbezogener Marktanteil

SWOT Analyseinstrument (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treaths)

USP unique selling proposition = herausragendes Leistungsmerkmal

V-Akte Vertriebsakte

VIII

1. Einleitung

Kunde ist nicht gleich Kunde. Die Einteilung von Kunden ist kein administrativer Selbstzweck, sondern Voraussetzung für eine differenzierte und optimale Ausschöpfung des Kundenpotentials. ¹ Zirka 75 % der Banken differenzieren heute in der Beratungs- und Betreuungsintensität zwischen verschiedenen Kundengruppen. Allerdings beschränken sich davon 82 % auf rein monetäre Größen, wie das Geldvermögen und Einkommen. Mit dieser einseitigen Betrachtung können jedoch die künftigen Marktpotentiale nicht optimal identifiziert werden. Eine große Herausforderung wird die Wettbewerbsdifferenzierung mit Hilfe von Qualitäts-standards in der Betreuung und den Leistungsangeboten sein. ² Im dynamischen Wettbewerb muss eine Bank ihre Personalressourcen im Vertrieb dort einsetzen, wo sie den höchsten künftigen Ertrag bringen.

Das Thema Neukonzeption der potentialorientierten Segmentierung im Privat-kundengeschäft - die Basis für ein strategisches Kundenbetreuungskonzept ist für die Raiffeisenbank von grundlegender Bedeutung, da in dieser Projektarbeit parallel viele wichtige Elemente der vernetzten Institution Bank beleuchtet und die oben beschriebenen Schlüsselprobleme gelöst werden: die Optimierung der Datenqualität, das Fundament des Projekts nämlich die Neusegmentierung, die Transparenz über Kapazitätsauslastungen im Vertrieb, das qualitative Anforderungsprofil der Vertriebsmitarbeiter und schließlich die Zielgruppenkonzepte zur Profilierung mit deren Ausgestaltungsmerkmalen (Vertriebssteuerung, Produkt-portfolien, Qualitätsstandards, Ziele und Controlling und Führungsaufgaben). Es wird aufgezeigt, wie Potentialkunden identifiziert werden können und mittels eines Marktbearbeitungskonzepts die Potentiale ausgeschöpft werden. Dies führt zur Optimierung des Vertriebssystems und somit zur Ertragssteigerung. Ein Garant für vorübergehend kurzfristige Ertragssteigerungen ist dieses Vorhaben sicherlich nicht, jedoch Basis für eine effiziente Vertriebssteuerung und erfolgversprechende und strategische Investition in die Zukunftsfähigkeit der Raiffeisenbank.

¹ Vgl. BVR (2003a), S. 5.

² Vgl. BVR (2010), S. 46ff.

1

2. Strategische Analysen zur Ausgangssituation

2.1 Strategische Ausrichtung der Raiffeisenbank

Seit 1997 werden strategische Themen der Raiffeisenbank ³ im sog. Strategiekreis behandelt und entschieden. Das Haus steht aktuell vor der Herausforderung den Vertrieb und die Vertriebsleistung zu optimieren, um den künftigen An-forderungen des Marktes gerecht zu werden, denn es wird zu einer Rückbesinnung auf das Privatkundengeschäft kommen. Der Konditionswettbewerb wird weiterhin zunehmen und der Kostendruck anhalten. ⁴ Das Firmenkundengeschäft spielt wegen der eher geringen gewerblichen Ansiedlungen im Geschäftsgebiet im Vergleich zum Privatkundengeschäft eine eher untergeordnete Rolle. Im 3-Banken-Modell ist die Vertriebsbank die zentrale Ergebnissäule der Bank. Die Geschäftsstellen bilden die sehr wichtigen Elemente der Kundennähe und des Vertriebs. Durch eine offensive Marktbearbeitung sollen Marktanteile gesichert, intensiver genutzt und ausgebaut werden, um den Erfolg der Bank dauerhaft zu gewährleisten. ⁵ Die Bank verfolgt also eine Marktführerschaftsstrategie. Mit Blick auf das Leitbild jedoch als Qualitätsführer, denn eine Preisführerstrategie ist u.a. auf Grund der Kostenstrukturen bei einem dichten Filialnetz nicht realisierbar.

2.1.1 Unternehmensleitbild

Vorstand und Führungskräfte überprüfen im jährlichen Turnus das Leitbild ⁶ der Bank. Dieses gibt Aufschluss über Werte, Unternehmenszweck, Soll-Verhaltensweisen und gewährt Einblick in die Unternehmenskultur. Im Leitbild betont die Raiffeisenbank Kundennähe: ⁶ nnen unsere Kunden ⁶ ; partnerschaftliche Kundenbeziehung: n ⁶ . ⁶ Dies bedeutet für das Kundenbetreuungs-

konzept auch künftig einen festen Ansprechpartner innerhalb eines Familienver-bundes zuzuordnen, der als Beziehungsmanager agiert.

³ Siehe Anhang, Anlage 1

⁴ Vgl. BVR (2009a), S. 45.

⁵ Vgl. Strategiepapier (2007), S. 11.

⁶ Siehe Anhang, Anlage 2

2

2.1.2 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Werkzeug, aus dem eine Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen abgeleitet werden kann. Der Strategiekreis der Bank beschäftigte sich 2009 mit den internen Stärken und Schwächen der Bank und den Chancen und Risiken im Markt. Die Ergebnisse werden in der SWOT-Analyse-Übersicht ⁷ transparent gemacht. Deutlich wurden vor allem das positive Image und die hohe Motivation der Mitarbeiter. Schwächen sind im Vertrieb zu erkennen. Unterschiedliche Marktdurchdringung, fehlende Abschluss-orientierung, unzureichende Potentialausschöpfung und ein mangelndes Kundenbetreuungskonzept wurden kritisiert.

2.1.3 Ergebnisse der Kundenbefragung

Im Rahmen einer repräsentativen schriftlichen Kundenbefragung im Jahre 2007 sind interessante Erkenntnisse gewonnen worden, die für die Umsetzung der Privatkundensegmentierung und des Kundenbetreuungskonzeptes von Bedeutung sind.

Unter anderem wurde bei einer Rücklaufquote von 69 % folgendes ausgewertet:

Lediglich 38 % (bwgv-Vergleichswert 41 %) der Kunden der Bank sind Exklusivkunden, wobei 36 % (bwgv-Vergleichswert 29 %) eine Zweitbankverbindung beim unmittelbaren Wettbewerber der Kreissparkasse unterhalten, was attraktive Vertriebschancen bietet. ⁸ 54 % der Kunden beurteilen die Beratungs- und Betreuungskompetenz der Mitarbeiter gleich, wie beim Wettbewerb. Dies ist eine Heraus-forderung im Rahmen des Kundenbetreuungskonzepts ein Profil zu gestalten (USP), welches sich von der Konkurrenz positiv abhebt. ⁸ Die Kontakthäufigkeit auf Beraterinitiative wurde von 82 % (bwgv-Vergleichswert 79 %) der Befragten als gerade richtig bewertet. Die Betreuungsspannen im Kundenbetreuungskonzept sollten sich also daran orientieren. 8

⁷ Siehe Anhang, Anlage 3

⁸ Siehe Anhang, Abbildung 1

3

Die Weiterempfehlungsbereitschaft von 97 % der Kunden (bwgv-Vergleichswert 93 %) ist erfreulich und ein Beweis für die relativ hohe Loyalität der Kunden. 8

Im Rahmen der Marktforschung werden neben der Primärmarktforschung (schriftliche Kundenbefragung) auch Instrumente der sekundären Marktforschung eingesetzt, die in den folgenden Abschnitten beschrieben werden.

2.1.4 Marktanteils- und Kundenstrukturanalyse

Die Kundenreichweite der Raiffeisenbank liegt bei 50,6 %. Die vergleichsweise beste Marktstellung nach Altersgruppen ergibt sich bei den 15-19 Jährigen mit 70 %, sowie bei den ab 60 Jährigen mit 60,1 %. Die geringste Marktdurchdringung wird in der Zielgruppe der 30-39 Jährigen mit 36,7 % erreicht. Bei der interessanten Zielgruppe der jungen Erwachsenen 20-29 Jahre sind es 57,2 %. 9

Die Analyse der Kundenstämme nach Einkommen zeigt folgende Struktur: r n 10

Die Bank verfügt über ein attraktives Marktgebiet zur Neukundengewinnung, sowie über einen interessanten Kundenstamm, den es zu durchdringen gilt. So zeigt die Auswertung des MicroScorings ¹¹ beispielsweise enorme Potentiale im Wertpapier- (Index = 73) und Einlagenbereich (Index = 55). Auf Ebene des einzelnen Beraters ergeben sich ebenfalls völlig unterschiedliche Ausschöpfungsgrade je Produkt, deren Ursachen genau analysiert werden müssen. Im Rahmen der Neusegmentierung muss also zwingend ein Konzept zur Potentialhebung erstellt werden und auch ggf. personalspezifische Maßnahmen berücksichtigt werden (siehe Kapitel 3.4). Durch einen Vergleich der Kundenstruktur mit der Bevölkerungsstruktur im Marktgebiet lassen sich bereits wichtige Erkenntnisse gewinnen. So wurde festgestellt, dass der Kundenstamm eine Tendenz zur Überalterung aufweist. Die Aktivitäten im Segment Jugendliche und junge Er-

⁹ SieheAnhang, Abbildung 2

¹⁰ Siehe Anhang, Abbildung 3

¹¹ Siehe Anhang, Anlage 4

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