besprechen. Dies ist aber leider immer noch nicht weit verbreitet, da eine hohe Methoden- und Sozialkompetenz vom Vorgesetzten gefordert wird die dieser oft wegen fehlender Qualifizierung nicht leisten kann. Deshalb ist es wichtig Führungskräfte für Lerntransfer nach Weiterbildungen zu sensibilisieren und ihnen geeignete Leitfäden und Instrumente zur Verfügung zu stellen. Das Festhalten der Lernziele sollte schriftlich in einem so genannten Transferzielprotokoll, auch genannt Aktionsplan oder Maßnahmenkatalog, erfolgen. Darin werden Ziele definiert, „die vom Teilnehmer bis zu einem bestimmten Zeitpunkt realisiert und kommuniziert sein müssen“. (Holz, 2007, S. 28) Um den Erfolg der Weiterbildungsmaßnahme messen zu können benötigt man Evaluationskriterien. Diese sind zentral für die Steuerung und Messung des Weiterbildungserfolgs. Deswegen sollten sie vor der Weiterbildungsmaßnahme schriftlich zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter festgehalten werden. Einige Kriterien wären z.B. positivere Ergebnisse bei 360°-Feedbacks oder bestimmte Veränderungen von Kennzahlen. Die Schriftform erhöht die Verbindlichkeit der Vereinbarung und hilft zudem die Dokumentation zu erleichtern. (Stender, 2009, S. 205)

Die meisten Vorgesetzten wissen nicht wie wichtig Transferförderung ist und welche Möglichkeiten es dafür gibt. Nach Meier sollte neben dem Erfolg des Seminars auch der Erfolg der Umsetzungsbemühung gemessen werden. Nur dann sei eine Beurteilung der Transferwirkung möglich.

Das schriftliche Transferzielprotokoll sollte anhand von standardisierten Vorgaben angefertigt und von beiden Seiten unterzeichnet werden. Jeder Mitarbeiter sollte nach Weiterbildungsmaßnahmen ein Gespräch mit oben genannten Vorgesetzten führen in dem auf die schriftlich festgehaltenen Transferziele eingegangen wird und deren Erfüllungsgrad gemessen und diskutiert wird.

2. Entwicklung und Erläuterung des Transferzielprotokolls der BR AG Bei der BR AG hat die Personalentwicklung einen sehr großen Stellenwert. Deshalb wird den Mitarbeitern und Vorgesetzten regelmäßig die Möglichkeit geboten an Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen. Hier haben sich bei der BR AG Seminarvor- und Nachbereitungsgespräche bewährt. In diesen Gesprächen werden die im Transferzielprotokoll enthaltenen Fragen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern diskutiert und schriftlich festgehalten. In der BR AG läuft dies sehr locker ab, da es üblich ist, seinen Vorgesetzten zu duzen. Dadurch entsteht zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter keine Barriere, durch die sich der Mitarbeiter nicht traut Forderungen für den erfolgreichen Transfererfolg zu stellen. Hierunter fällt z.B. die Forderung, nach Ende des Kurses zeitlich befristet Vertretung zu bekommen um das Gelernte rasch anwenden zu können oder die neue Software sofort nach dem Seminar auf seinem Computer installiert zu bekommen.

Diese Transferzielprotokolle werden in der BR AG auf allen Ebenen verwendet. Vom Auszubildenden bis hin zum Hochschulabsolventen im mittleren bis hohen Management. Die familiäre Unternehmenskultur soll auf jeden Fall aufrechterhalten werden. Dabei ist es wichtig, dass die Beurteilungen transparent ausfallen. Bei Transferzielprotokollen gibt es die Möglichkeit, sie als Evaluationsinstrument in Seminarnachgesprächen zu benutzen.

Dies ist wichtig, da in der BR AG kontinuierlich geprüft wird, ob Weiterbildungsbedarf besteht und bei neuen Projekten von Anfang an ein Personalentwickler die nötigen Weiterbildungen organisiert. Dabei helfen im die bis zu diesem Zeitpunkt schriftlich festgehaltenen Protokolle zur Planung.

Nach einer Weiterbildungsmaßnahme ist das Ziel, so viel wie möglich von dem neu Erlernten in der Praxis umzusetzen. Nur dann rechnet sich eine Weiterbildungsmaßnahme für das Unternehmen. Hier soll das Transferzielprotokoll helfen. Darin wird zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter schriftlich fixiert, welche Ziele sich der Mitarbeiter beim Transfer des neu Erlernten setzt und wie er diese in seinen Arbeitsablauf zu integrieren versucht. Nach Bresser (2004, S. 42) führt der Vorgesetzte mit jedem Mitarbeiter der eine Weiterbildungsmaßnahme besucht ein

Seminarvor- und Nachgespräch durch. Zur Vereinfachung entwickle ich nur einen Bogen für das Vor- und Nachgespräch. So hat man die Antworten aus dem Vor- und dem Nachgespräch auf einem Bogen und kann so die Antworten aus beiden Gesprächen besser und einfacher vergleichen.

Zuerst wird nach den grundlegenden Informationen wie Name des Mitarbeiters und des Vorgesetzten gefragt, um welche Weiterbildungsmaßnahme es sich handelt und zu welcher Zeit und an welchem Ort das Gespräch stattfindet. Dies soll der organisatorischen Abwicklung helfen.

Die erste Frage ist meiner Meinung nach für alle Weiterbildungsmaßnahmen grundlegend. Auch Meier (2005, S. 272) sieht die Motivation als wichtigen Faktor für einen erfolgreichen Transfer. Diese Frage soll dem Mitarbeiter helfen sich über die Zielsetzung und Gründe der Weiterbildungsmaßnahme klar zu werden. Mit der zweiten Frage soll festgestellt werden, wie sich der Mitarbeiter die Situation nach der Weiterbildungsmaßnahme und die Umsetzung des Gelernten vorstellt. Dies spiegelt auch teilweise seine Motivation wieder. Durch diese Frage soll der Mitarbeiter angeregt werden sich schon im Vorfeld selbst Gedanken über Transfermöglichkeiten für die Zeit nach der Maßnahme zu machen. In der dritten Frage soll sich der Mitarbeiter Gedanken über mögliche Probleme bei der Umsetzung und Lösungsmöglichkeiten machen. Dies soll helfen, dass er bei später auftretenden Problemen nicht erst über Lösungsmöglichkeiten nachdenken muss, sondern vielleicht schon einen Lösungsansatz parat hat. Nach Stender (2009, S. 205) wird im Nachbereitungsgespräch vor allem ermittelt, welche Transferziele erreicht wurden und welche nicht. Unbedingt sollte auch über Gründe für das (teilweise) Scheitern und die Möglichkeit des nachträglichen Transfers gesprochen werden. Dies wird in dem von mir entwickelten Bogen im zweiten Teil abgefragt.

Bei der vierten Frage soll die Erwartungshaltung des Mitarbeiters abgefragt werden. Also was er von seinem Vorgesetzten an Unterstützung erwartet und wie er glaubt,