Inhaltsverzeichnis

Der  Begriff „Coaching“ - und alles bleibt unklar  3

Zum  Gegenstand dieser Arbeit - Zielsetzungen  3

1.  Zentrale Begriffsklärung  4

1.1  Der Begriff des „Management“  4

1.2  Der Begriff des „Coaching“  4

2.  Die Zielsetzungen des Coaching.  5

2.1  Die Steigerung der beruflichen Qualifikation.  5

2.1.1  Steigerung technischer Managementkompetenzen  5

2.1.2  Steigerung konzeptioneller Managementkompetenzen  5

2.1.3  Steigerung sozialer Managementkompetenzen.  6

2.2  Die Steigerung der Humanität  6

2.3  Die Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf  7

2.3.1  Die Wiedergewinnung individueller und sozialer Gestaltungspotenziale  7

2.3.2  Der Ausbau individueller und sozialer Gestaltungspotenziale.  7

3.  Anforderungen an den Coach und sein Konzept  8

3.1  Anforderungen an den Coach.  8

3.2  Anforderungen an das Konzept  8

II.  Konfliktcoaching nach Astrid Schreyögg  11

1.  Der Blick auf das Geschehen - Die systemische Perspektive  11

2.  Das Fundament des Konfliktcoaching.  12

2.1  Begriffsdefinition: Konflikt.  12

2.2  Die Manifestationsformen von Konflikten.  12

2.3  Die Ursachen von Konflikten.  13

2.4  Die Diagnosen  14

3.  Grundlegende Strategien im Umgang mit Konflikte  16

3.1  Coaching zur Konfliktprophylaxe  16

3.2  Coaching zur Konfliktbewältigung  17

3.3  Coaching zur Konfliktstimulation  17

III.  Ein Beispiel aus der Praxis - Der Transformationsprozess von der Plan- zur Marktwirtschaft.  19

1.  Die Problemsituation auf gesellschaftlicher Ebene  19

1.1  Die Perspektivische Sichtweise nach Bourdieu.  19

1.2  Das Konzept des kollektiven„Kulturschocks“  20

2.  Die Problemsituation auf Unternehmensebene  21

IV.  Die Grenzen des Coaching  23

Literatur.   24

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Der Begriff „Coaching“ - und alles bleibt unklar

Diese Überschrift mag im ersten Moment paradox erscheinen, denn eigentlich hat jeder eine gewisse Vorstellung davon, was man unter Coaching versteht und was es leisten soll bzw. kann (vgl. Rauen 1999, S. 16). Nun besteht jedoch gerade darin das Problem: Coaching an sich ist zwar inzwischen zu einer festen Größe in verschiedenen Bereichen des Lebens geworden, sei es im Bereich des Hochleistungssports oder im Bereich der Personalentwicklung; auf der Strecke geblieben sind dabei unter anderem jedoch genaue Begriffsdefinitionen oder eine trennscharfe Unterscheidung zwischen dem Coaching als Instrument der Personalentwicklung und anderen Beratungsformen wie Mentoring, Supervision oder dem oben erwähnten Coaching im Sport (vgl. Rauen 1999, S. 65ff.). Auch über Inhalt und Funktionen des Coaching herrschen in Theorie und Praxis teilweise sehr unterschiedliche Positionen mit wenig Konsens (Rauen 1999, S. 16). Ausgehend von diesem Schlaglicht auf eine zentrale Problematik des Coaching stellt sich die Frage nach dem Gegenstand dieser Arbeit.

Zum Gegenstand dieser Arbeit - Zielsetzungen

Das Ziel der vorliegenden Arbeit kann nun nicht darin bestehen, das weitläufige Feld des Coaching aufzurollen und zu versuchen, die erwähnten Defizite zu beseitigen. Vielmehr soll es darum gehen, den Coaching-Ansatz von Astrid Schreyögg zu skizzieren, der nach Meinung Rauens „…insgesamt gesehen eine hervorragende Rolle einnimmt und praktisch keine nennenswerten Schwächen aufweist“ (Rauen 1999, S. 130).

Durch die Beschäftigung mit einem Ansatz, der inzwischen eine gewisse Verbreitung (vgl. Schreyögg 2003, S. 9) gefunden hat und positiv bewertet wird, kann diese Arbeit - zumindest indirekt - einen kleinen Beitrag dazu leisten, dass über die Thematik des Coaching im Rahmen eines strukturierten und anthropologisch- sowie erkenntnistheoretisch fundierten Coaching-Konzepts gesprochen wird.

In einem ersten Teil der Arbeit soll das Coaching-Konzept von Astrid Schreyögg in seinen Grundzügen dargestellt werden. Dabei beschränken sich die Ausführungen ausschließlich auf Manager in Unternehmen aus der Wirtschaft.

In einem zweiten Schritt möchte ich, aufbauend auf dieser Grundlage, die wichtigsten Sachverhalte des Konfliktcoaching, aus Sicht von Schreyögg darstellen. Im dritten Teil der Arbeit soll dann auf ein konkretes Beispiel des Konfliktcoaching - der Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft in Deutschland eingegangen werden. Das breit angelegte Konzept der Arbeit bietet die Chance, das Thema Coaching, zumindest innerhalb eines Ansatzes, in einem weiter gespannten Bogen, von den allgemeinen Grundlagen über das Feld des Konfliktcoaching bis hin zu einem konkreten Beispiel auffächern zu können. Im Gegenzug bedeutet das aber auch, dass die einzelnen Punkte nicht bis ins Detail verfolgt werden können und es mehr darauf ankommt, die grundsätzlichen Aussagen des Ansatzes klar zu machen.

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I. Das Coaching-Konzept nach Astrid Schreyögg

Um nun nicht die gleichen Fehler zu machen, die zuvor kritisiert wurden, müssen nun zu allererst zentrale Begriffsklärungen innerhalb dieses Ansatzes vorgenommen werden.

1. Zentrale Begriffsklärung

1.1 Der Begriff des „Management“

Das folgende Zitat wird vollständig wiedergegeben, um eine genaue Begriffsdefinition zu gewährleisten. Die Inhalte dieser Arbeit nehmen aber nur auf den ersten Teil der Definition Bezug.

„`Management´, bezeichnet einen Komplex von Führungsfunktionen, die Menschen in professionellen Organisationen innehaben“ In diesem Fall handelt es sich um Betriebe. Bei solchen kann es sich, entsprechend unterschiedlichen Zielbündeln (Kieser, Kubicek 1983) um zwei Zieltypen organisierter Systeme handeln (Mayntz 1963): (1) Der eine Typ zielt auf sachliche Aufgabenerfüllung, d.h. diese Systeme erbringen entweder Leistungen, wie z.B. Betriebe oder sie wollen bestimmte Außenwirkungen erzeugen, wie Verwaltungssysteme, die Polizei, Interessensverbände usw. (2) Der andere Typ von Organisationen ist auf die Veränderung von Menschen gerichtet, wie z.B. Kliniken Beratungsstellen, Schulen Universitäten usw.“ (Schreyögg 2003, S. 21).

Kurz gefasst handelt es sich „beim Management also um einen Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und Leistungssicherung in arbeitsteiligen Systemen anfallen und bewältigt werden müssen“ (Schreyögg 2003, S. 22). Tatsächlich müssen Manager neben Steuerungsfunktionen aber auch Sachaufgaben übernehmen. Mit ansteigender Hierarchiestufe nehmen die Sachaufgaben ab. (Schreyögg 2003,S.22). Die klassischen Managementaufgaben bestehen in Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle der Mitarbeiter (Schreyögg 2003, S. 23ff.).

1.2 Der Begriff des „Coaching“

Astrid Schreyögg thematisiert „Coaching“ in ihrem Konzept ganz ausdrücklich als “ `professionelle Managementberatung`, also als Beratung für Manager“( Schreyögg 2003, S. 9). Ihrer Ansicht nach bedeutet eine derartige Verwendung des Begriffs eine „echte“ Innovation. Führungskräfte verhandeln „ `unter vier Augen` oder in einer Kleingruppe alle für sie aktuell relevanten Fragestellungen mit einem Coach“ (Schreyögg 2003, S. 11f.). Damit wendet sie sich ganz entschieden gegen andere Konzepte, die keine klare Trennung zwischen „Beraten“ und „Führen“ vornehmen und eine Position vertreten, bei der Coaching auch als Funktion von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern verstanden wird. (vgl. Schreyögg 2003, S. 11f.).

Coaching hat nach dem Ansatz von Schreyögg zwei Funktionen:

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Zum einen geht es um Maßnahmen der Personalentwicklung, die sich je nach Situation auf die Bedürfnisse des Einzelnen abstimmen lassen und zum anderen dient Coaching darüber hinaus als „Dialogform über `Freud und Leid`“ im Beruf (Schreyögg 2003, S. 12). Durch diese zweite Funktion bietet Coaching einen Rahmen, in dem sowohl berufliche Krisenerscheinungen als auch die Bedürfnisse nach beruflicher Weiterentwicklung ihren Platz finden (vgl. Schreyögg 2003, S. 12).

Das grundlegende Ziel des Coaching besteht bei diesem Ansatz in der Förderung des Selbstmanagements von Führungskräften, genauer bedeutet das die Förderung ihrer beruflichen Selbstgestaltungspotenziale (vgl. Schreyögg 2003, S. 13).

2. Die Zielsetzungen des Coaching

Im nächsten Abschnitt geht es nun darum, darzulegen, welche Ziele im Coaching innerhalb dieser grundlegenden Zielformulierung genau verfolgt werden.

2.1 Die Steigerung der beruflichen Qualifikation

Es selbstverständlich, dass ein zentrales Ziel von Coaching, die Steigerung beruflicher Wirkungen und dabei insbesondere die Entwicklung eines effektiven Managements ist (vgl. Schreyögg 2003, S. 155).

Die Ziele des Coaching bestehen dabei in der Steigerung der für das Management benötigten Schlüsselkompetenzen.

Schreyögg bezieht sich dabei auf die Ausführungen von Katz (1974), und benennt technische, konzeptionelle und soziale Managementkompetenzen, die es zu steigern gilt.

2.1.1 Steigerung technischer Managementkompetenzen

Bei der Steigerung dieser Kompetenzen übernimmt der Coach am deutlichsten die Rolle eines Fortbildungsagenten (vgl. Schreyögg 2003, S. 156).

Die Aufgabe des Coaches ist es in diesem Zusammenhang, dafür zu sorgen, dass der Klient die für seine momentane Situation notwendigen Sachkompetenzen erwirbt. Das heißt, es geht hier darum, zum einen faktisches Managementwissen dort zu vermitteln, wo es fehlt, bzw. die Führungskräfte bei der Umsetzung bereits bestehenden Wissens zu unterstützen (vgl. Schreyögg 2003, S. 157f.).

2.1.2 Steigerung konzeptioneller Managementkompetenzen

Bei konzeptionellen Kompetenzen geht es um die Flexibilisierung von Denk- und Wahrnehmungsmustern (vgl. Schreyögg 2003, S. 158). Die Führungskraft soll dazu befähigt werden, Einzelphänomene vor dem Hintergrund eines organisatorischen Gesamtsystems erfassen und deuten zu können (vgl. Schreyögg 2003, S. 31). Gerade in einer Situation wie heute, in der eine Internationalisierung der Märkte stattfindet, ist die Fähigkeit, Vorgänge multiperspektivisch und „multiparadigmatisch“ (vgl. Schreyögg, 1991) zu betrachten, von zentraler Bedeutung für Manager, denn ihre wichtigste Aufgabe besteht darin, ein

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Unternehmen überlebensfähig und effizient zu halten (vgl. Schreyögg 2003, S. 31). Die Steigerung dieser Qualifikationen erfordert häufig eine Durchführung in Form von Teamcoaching, damit sich die Veränderungen auf organisatorischer Ebene in ausreichendem Maße durchsetzen können (vgl. Schreyögg 2003, S. 159).

2.1.3 Steigerung sozialer Managementkompetenzen

Unter sozialer Kompetenz versteht man die Fähigkeit, mit anderen Menschen sowohl effektiv als auch konstruktiv zusammenzuarbeiten. Dazu gehört die Bereitschaft zur Kooperation ebenso wie die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und so deren Handeln nachvollziehen zu können (vgl. Schreyögg 2003, S. 32). Um diese Kompetenz zu entwickeln bzw. zu steigern, muss Coaching darauf abzielen, das Einfühlungsvermögen des Einzelnen für eine bestimmte Gruppenatmosphäre, für organisatorische Subkulturen oder auch für Kultursegmente zu erhöhen (vgl. Schreyögg 2003, S. 161). Soziale Kompetenzen sind für Manager immer in vierfacher Weise relevant: Erstens wirken sich soziale Kompetenzen auf andere Kollegen aus, zweitens betrifft es die Ebene der unterstellten Mitarbeiter, drittens geht es um den Umgang mit dem Vorgesetzten und auf der vierten Ebene sind die sozialen Kompetenzen gegenüber Bezugspersonen der jeweiligen Organisationsumwelt wirksam (vgl. Schreyögg 2003, S. 32).

„Wenn Coaching soziale Managementkompetenzen steigern will, muss es als `Arbeit in die Breite und in die Tiefe´ angelegt sein. Dann sind möglichst vielfältige Sozialphänomene individueller, interaktiver und systemischer Art, aber oft auch weiter zurückliegende Erfahrungen von Coaching-Klienten zu thematisieren“ (Schreyögg 2003, S. 163). Fraglos ist das Vorhandensein sozialer Kompetenzen eine wichtige Voraussetzung um überhaupt mit Anderen konstruktiv zusammenarbeiten zu können. Unter dem Aspekt der Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft betrachtet, stellt sich dabei jedoch noch das Problem divergierenden Deutungsmuster, die das empathische Hineinversetzen in andere Personen erschweren.

2.2 Die Steigerung der Humanität

Coachingmaßnahmen dürfen jedoch nicht nur unter dem Gesichtspunkt einer möglichst großen Steigerung der Effizienz ausgewählt werden. Eine Vorgehensweise die ausschließlich auf dieses Ziel ausgerichtet ist, ohne Elemente der Humanität in beruflichen Zusammenhängen zu berücksichtigen, degradiert sowohl die Klienten und ihr berufliches Umfeld als auch den Coach selbst zu reinen Funktionsträgern. Steigerung der Humanität gegenüber Anderen bedeutet im Bereich des Managements zum einen die Entwicklung sozialer Kompetenzen, wie sie zuvor bereits dargelegt worden sind und zum anderen vor allem die Ausbildung breit angelegter antizipatorischer Fähigkeiten. Das bedeutet, dass die Führungskraft mögliche Probleme oder Irritationen, wie sie beispielsweise bei Umstrukturierungsprozessen entstehen könnten, bereits im Voraus erahnt und so entsprechend darauf reagieren kann. Prinzipielle Aufgabe des Coaching ist es an dieser Stelle

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also, die Bedeutung von Humanität bzw. Inhumanität herauszuarbeiten und dann zu begleiten (vgl. Schreyögg 2003, S. 164).

Neben der Verwirklichung von Humanität anderen gegenüber darf jedoch auch die Entwicklung von Humanität sich selbst gegenüber nicht vergessen werden. Um diese zu erlernen bedarf es im Coaching zunächst einer gründlichen Analyse der Situation, um dann im Sinne des Selbstmanagements zu einer Veränderung der Handlungsstrategien zu gelangen

2.3 Die Entwicklung menschlicher Gestaltungspotenziale im Beruf

Arbeit, als ein Faktor der Identität stiftet, beinhaltet prinzipiell die Möglichkeit, das eigene Leben facettenreich zu gestalten. Dies gilt jedoch nur, wenn die vorhandenen Gestaltungspotenziale in vollem Umfang genutzt werden können und nicht durch berufliche Krisen verschiedenster Art Einschränkungen erfahren.

Wenn dies jedoch der Fall ist, besteht der Sinn eines Coaching darin, die individuellen und sozialen Gestaltungspotenziale des Klienten wiederherzustellen bzw. auszubauen (vgl. Schreyögg 2003, S. 167).

2.3.1 Die Wiedergewinnung individueller und sozialer Gestaltungspotenziale

Es können sich während einer Berufstätigkeit Situationen ergeben, in denen sich Menschen überfordert, einsam und alleine - kurz wie „Schiffbrüchige“ fühlen. Für den Einzelnen kann dadurch der subjektive Eindruck entstehen, seine individuellen Gestaltungsmöglichkeiten wären verloren gegangen.

Coaching hat in so einem Fall dann die Aufgabe, die momentane berufliche Situation zunächst einmal zu sortieren und zu strukturieren, um so dem Klienten die Übersicht über seine berufliche Situation zurückzugeben. Ist dies geschehen, können in einem weitern Schritt alternative Handlungsmöglichkeiten erarbeitet werden (vgl. Schreyögg 2003, S. 167f.).

2.3.2 Der Ausbau individueller und sozialer Gestaltungspotenziale

Neben der Wiedergewinnung von Gestaltungsspielräumen besteht in jedem gelungenen Coachingprozess auch die Möglichkeit, bereits vorhandene Potenziale auszubauen. Auf individueller Ebene geschieht die kontinuierliche Förderung der Potenziale implizit bei der Bearbeitung der jeweiligen beruflichen Thematik.

Richtet man sein Augenmerk hingegen auf die Erweiterung sozialer Gestaltungspotenziale, so handelt es sich oft entweder um eine effektivere oder humanere Ausgestaltung menschlicher Beziehungen oder um eine ganzheitlichere, sinnvollere Ausgestaltung einer beruflichen Position (vgl. Schreyögg 2003, S. 170).

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3. Anforderungen an den Coach und sein Konzept

3.1 Anforderungen an den Coach

Die wichtigsten Anforderungen an den Coach als Menschen (vgl. Schreyögg 2003, S. 132ff.). bestehen der Autorin zu Folge in einer breiten Lebens- und Berufserfahrung, einer guten persönlichen Ausstrahlung und einem angemessenen Interaktionsstil, d.h. die Gesprächssituation zwischen Coach und Klienten sollte vorwiegend symmetrisch gestaltet sein und der Coach sollte zwischen jeweils angemessenen rezeptiven oder aktiven Haltungen variieren können (vgl. Schreyögg 2003, S. 134.). Was die fachlichen Qualifikationen angeht, sind folgende Fähigkeiten des Coaches zu nennen: Intellektuelle Flexibilität, breites sozialwissenschaftliches Wissen, ideologische Offenheit und eine passende Feldkompetenz (vgl. Schreyögg 2003, S. 135ff.). Dabei betont Schreyögg das Vorhandensein eines breiten sozialwissenschaftlichen Fundus, ohne den der Coach in Gefahr gerät, die vielfältigen Themen des Coaching vorwiegend nur aus einer, d.h. seiner z.B. psychologischen Sichtweise zu betrachten (vgl. Schreyögg 2003, S. 135f.). Wesentlich ist für sie darüber hinaus die ideologische Offenheit des Coachs, die gepaart sein muss mit der Flexibilität, sein eigenes Wertesystem immer wieder in Frage stellen zu können. Ist diese Fähigkeit nicht vorhanden, besteht die Gefahr, dass sich allzu feste Positionen als ein verzerrendes Moment in der Beratung niederschlagen (vgl. Schreyögg 2003, S. 136.).

3.2 Anforderungen an das Konzept

Der zentrale Ausgangspunkt eines Coaching-Konzepts besteht in einem normativen Rahmen, der anthropologische Leitlinien enthält, welche Methoden und Themen für Menschen überhaupt angemessen sind (vgl. Schreyögg 2003, S. 141.).

Wenn ein Coach beabsichtigt, das Selbstmanagement zu fördern, sollte er im Idealfall über ein Handlungsmodell verfügen, das auf einem möglichst deutlichen anthropologischen und erkenntnistheoretischen Fundament gründet und darüber hinaus noch weitere Aspekte, wie beispielsweise methodische oder zielspezifische Aspekte enthält. Erst durch das Vorhandensein eines solchen Handlungsmodells wird es dem Klienten ermöglicht, eine selbst bestimmte Entscheidung darüber zu treffen, ob er das Coaching in Anspruch nehmen will oder nicht (vgl. Schreyögg 2003, S. 138f.).

Astrid Schreyögg schlägt folgendes Modell, in Anlehnung an Herzog (1982) vor, das im Folgenden nachgezeichnet wird:

Meta-Ebene - Anthropologische und erkenntnistheoretische Position Die Basis dieses Modells bildet ein Meta-Modell, das sich aus anthropologischen und erkenntnistheoretischen Positionen zusammensetzt.

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Die anthropologische Position enthält vier Leitlinien:

1. Der Klient ist als Mensch prinzipiell autonom, deshalb sollte das Coaching immer auf ein Höchstmaß an Handlungsfreiheit für den Klienten abzielen.

2. Außerdem muss der Coach dabei behilflich sein, dass der Klient seine soziale Angewiesenheit konstruktiv und erfüllend in sein Leben integrieren kann.

3. Das Postulat der lebenslangen Möglichkeit zur Selbstentfaltung und Weiterentwicklung menschlicher Potenziale hat im Coaching besonders Gewicht, insbesondere dann, wenn dieses Potenzial durch Krisen vorübergehend eingeschränkt ist.

4. Zentral für ein Coaching, das sich mit beruflichen Thematiken beschäftigt ist außerdem, dass es einerseits die Identitätsstiftenden Anteile der Arbeit fördert und auf der anderen Seite mögliche Belastungen, die sich aus der Arbeit ergeben können, mildert (vgl. Schreyögg 2003, S. 142f.).

Die erkenntnistheoretische Position der Autorin besteht in folgenden Kernpunkten:

1. In einem Coaching sollte der Coach versuchen möglichst umfassend zu begreifen, was den Klienten beschäftigt. Da die Klienten, wie alle Menschen, ihre Umwelt subjektiv wahrzunehmen und sie nach „kognitiven Schemata“ (Piaget 1946) ausdeuten, die sie sie im Laufe der Zeit entwickeln, besteht die Aufgabe des Coaching hier darin, mit dem Klienten neue kognitive Schemata zu erarbeiten, um mit der jeweiligen Situation besser zurechtzukommen

2. Um die gerade erwähnte kognitive Flexibilisierung des Klienten zu erreichen, ist es die Aufgabe des Coach, das Repertoire an möglichen Perspektiven und damit weitere Zugänge des Deutens und Verstehens der Situation zu ermöglichen

3. Dieses Erfassen von Situationen geschieht jedoch nicht rein kognitiv, sondern in emotional eingefärbten Szenen. Wenn Situationen mit negativen Gefühlen behaftet sind, fällt eine flexible Ausdeutung und Übertragung auf weitere Situationen schwer. Der Coach muss deshalb versuchen, die problembehafteten Situationen wieder zugänglich zu machen.

4. Das menschliche Erkennen ist nicht nur auf Gegenständliches beschränkt. Manchmal beschreiben Klienten vage, nicht näher bestimmbare soziale Atmosphären z.B. eine „gewisse Kälte“ u.a. Auch diese Äußerungen müssen jedoch in den professionellen erkenntnistheoretischen Ablauf mit aufgenommen werden (vgl. Schreyögg 2003, S. 143ff.).

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Das Theorienspektrum

Aufbauend auf die Meta-Ebene soll der Coach über ein breit angelegtes Theorienspektrum verfügen.

Wenn der Coach auch über eine große Berufserfahrung verfügt, mit deren Hilfe er die Themen zusammen mit dem Klienten strukturiert und bearbeitet, so muss sein Wissen letztendlich doch begrenzt bleiben. Deshalb müssen die Erfahrungen des Coachs durch weitere Strukturierungsmuster, d.h. Theorien angereichert werden, um seinen Horizont auszuweiten. Bei der Anwendung von theoretischen Konstruktionen ist jedoch darauf zu achten, welche Sichtweise auf den Menschen impliziert transportiert wird und ob das jeweilige Konzept mit der anthropologischen Position kompatibel ist (vgl. Schreyögg 2003, S. 146.).

Die Methodenanwendung

Die dritte Ebene beinhaltet Anweisungen zur Methodenanwendung. Die Methodenbreite des Coachs kann nicht breit genug angelegt sein. Methoden sind zum einen nötig, um die Problemlagen im Umfeld des Klienten herauszuarbeiten. Im Idealfall sind die Methoden so geschaffen, dass sie auch die Lebens- und Arbeitsfreude des Klienten fördern. Bei der Auswahl von Methoden ist ganz besonders auf eine Übereinstimmung mit den anthropologischen Positionen zu achten, damit sie der Förderung des Selbstmanagements nicht entgegenlaufen Schreyögg 2003, S. 150).

Die Praxeologie

Die vierte und letzte Ebene bildet die Praxeologie.

Hier geht es darum, die oben genannten Leitlinien in der Praxis in rationales Handeln umzusetzen.

Auch wenn im kommenden zweiten Teil der Arbeit das Konfliktcoaching thematisiert wird, und dieser Bereich sehr häufig Anlass zu einem Coaching ist, darf nicht der Eindruck entstehen, als ob ausschließlich Krisen und konfliktäre Situationen Anlässe für ein Coaching darstellen (vgl. Schreyögg 2002, S. 9). Individuelle oder kollektive Verbesserungen sind ebenfalls Gründe, ein Coaching in Anspruch zu nehmen. Zu nennen sind hier z.B. die Erweiterung vor allem der sozialen Managementkompetenzen, sowie Karriere- oder Rollenberatung auf individueller Ebene (Schreyögg 2003, S. 99), oder z.B. die Etablierung von Qualitätszirkeln auf kollektiver Ebene (Schreyögg 2003, S. 102).

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II. Konfliktcoaching nach Astrid Schreyögg

Aufbauend auf den wesentlichen Gesichtspunkten des Konzepts von Schreyögg, angefangen bei den Begriffsdefinitionen, den Zielsetzungen, den Anforderungen an den Coach, dem konzeptionellen Rahmen des Coaching, die auch für das Konfliktcoaching gültig bleiben, wird nun das Konfliktcoaching thematisiert.

Wenn man sich mit einem Coaching-Ansatz näher befasst, ist es wichtig, vorab zu definieren, wie die Autorin das Thema Konfliktcoaching bearbeitet und zu welchen Bereichen des Themas sie Aussagen trifft.

In diesem Fall ist festzuhalten, dass sie sich auf Konflikte innerhalb organisatorischer Kontexte beschränkt, innerpsychische Konflikte Einzelner sind weniger von Bedeutung (vgl. Schreyögg 2002, S. 17).

Gerade in der heutigen Zeit der Globalisierung und des erhöhten Konkurrenzdruckes sehen sich Führungskräfte immer mehr mit Konflikten konfrontiert, die aus der Notwendigkeit heraus entstehen, dass man verstärkt mit verschiedenen Fachleuten fächer- und kulturübergreifend zusammenarbeiten muss. Dabei entstehen oft Schwierigkeiten aufgrund von differierenden Sozialisationsbedingungen und einer, jeweils eigenen, berufspezifischen Sichtweise. Konfliktmanagement wird also zu einer grundlegenden Aufgabe von Führungskräften.

1. Der Blick auf das Geschehen - Die systemische Perspektive

Wenn es darum geht, auf welche Art und Weise mit Konflikten umgegangen werden soll, ist es von grundlegender Bedeutung, zunächst einmal zu erläutern, aus welcher Perspektive der Coach und damit auch, zumindest indirekt, der Klient auf die Geschehnisse blickt. Astrid Schreyögg betont in ihrem Konzept zwar nicht ausdrücklich, dass sie die Thematik das Konfliktcoaching aus einem systemischen Blickwinkel betrachtet, allerdings lässt die Art, wie sie Konflikte bearbeitet, auf diese Sichtweise schließen. Bei ihr spielt, z.B. bei den Rekonstruktionen, sowohl das soziale, wie das kulturelle Umfeld, als auch die Kommunikation, die Interaktion sowie die Beziehungsdynamik und die Beziehungsstruktur zwischen den Organisationsmitgliedern eine Rolle (vgl. Schreyögg 2002, S. 93; Beck 2000, S. 37).

Die Grundlage des systemischen Ansatzes besteht in der Annahme, dass die Elemente eines Systems untereinander vernetzt sind und sich außerdem wechselseitig beeinflussen. Man spricht hier von dem Prinzip „kausaler Zirkularität“ (Beck 2000, S. 36). Zentrale Begriffe dieser Sichtweise sind die „Beziehungsstruktur“ und die „Beziehungsdynamik“. Dabei versteht man unter „Beziehungsstruktur“ „…bestimmte Muster, die sich im Verlaufe der Zeit durch die wechselseitigen Interaktionen der Mitglieder untereinander herausbilden bzw. durch offizielle Regelungen vorgegeben sind“ (Beck 2000, S. 37). Ein Beispiel hierfür sind Beziehungs- und Kommunikationsmuster zwischen Vorgesetztem und unterstelltem Mitarbeiter. Der zweite zentrale Begriff der

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„Beziehungsdynamik“ bezeichnet…“ Prozesse wechselseitiger Beeinflussung wie sie z.B. zwischen den Mitgliedern eines sozialen Systems vorkommen“ (Beck 2000, S. 37). Durch diese beziehungsdynamischen Prozesse kommt es zur Etablierung von Beziehungsstrukturen, die wiederum für die Steuerung beziehungsdynamischer Vorgänge Prozesse verantwortlich sind (vgl. Beck 2000, S. 37).

Aus systemischer Sicht wird dabei den Beziehungen zwischen den Systemelementen eine besondere Bedeutung beigemessen. Dabei ist jedoch nicht die Zerlegung einer Organisation in ihre zentralen Elemente das Entscheidende, sondern vielmehr die Analyse der Beziehungen, die zwischen den Elementen, das können z.B. die Mitglieder einer Organisation sein, besteht (vgl. Beck 2000, S. 37).

2. Das Fundament des Konfliktcoaching

Um den Klienten beim Umgang mit Konflikten behilflich sein zu können, und eine passende, situationsadäquate Strategie auszuwählen, braucht der Coach zu allererst ein solides Fundament, wie Konflikte zu diagnostizieren und zu handhaben sind. Dazu gehören die Manifestationsformen, die Ursachen und die Diagnose von Konflikten. Begonnen werden soll auch hier, wie im ersten Teil der Arbeit, zunächst mit der Definition eines zentralen Begriffs.

2.1 Begriffsdefinition: Konflikt

Da es sich bei sozialen Konflikten um facettenreiche Phänomene handelt, ist es notwendig, den Begriff „Konflikt“, so wie er in diesem Kontext verstanden werden soll, zu definieren: Astrid Schreyögg stützt sich dabei hauptsächlich auf eine Definition von Friedrich Glasl, dem wie sie ihn nennt „’Altmeister des Konfliktmanagements’ im deutschsprachigen Raum“ (vgl. Schreyögg 2002, S. 39). Dieser gelangt zu folgender Definition: Ein „sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/ Vorstellen/ Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“ (vgl. Schreyögg 2002, S. 39).

2.2 Die Manifestationsformen von Konflikten

Diesbezüglich stellt Astrid Schreyögg zwei verschiedene Konzepte vor: Da ist zum einen das Konzept von Königswieser (1987) und zum anderen das Konzept von Schwarz (1995).

Königswieser beschreibt, wie Konflikte in Organisationen sich faktisch zeigen: 1. Konfliktumgehung

2. Sozial reduktive Formen der Konfliktaustragung, die in Form von sozialen, ökonomischen oder psychischen Schädigungen auf die Vernichtung des Gegners abzielen.

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3. Prosoziale Formen der Konfliktaustragung, die in Form von Aushandeln bzw. Verhandeln auftreten. Diese sind jedoch eher selten zu finden.

4. „ In Ruhe lassen“, „Versickern“ oder „Verebben“, im Sinne indirekter Wirkungen (Schreyögg 2002, S. 42).

Schwarz dagegen, betrachtet die Manifestationsformen im Sinne eines phylogenetischen Entwicklungsmodells. Ausgehend von primitiven, archaischen Formen der Konfliktmanifestation entwickeln sich die Handlungsmuster bis hin zu hoch entwickelten zivilisierten Handlungsmustern. Anhand dessen, wie die Kontroversen ausgetragen werden, lässt sich das Reifeniveau eines Systems erkennen. Es gibt bei Schwarz sechs Kategorien:

1. Flucht

2. Vernichtung des Gegners

3. Unterordnung des einen unter den anderen

4. Delegation an eine dritte Instanz

5. Kompromiss

6. Konsens (vgl. Schreyögg 2002, S. 43).

2.3 Die Ursachen von Konflikten

An dieser Stelle wird deutlich, warum die Autorin eine breit angelegte sozialwissenschaftliche Grundlage für den Coach und eine Anreicherung durch wissenschaftliche Theorien fordert: Ohne diese Basis wäre der Coach gar nicht fähig, die Situation und die Prozesse, die der Klient schildert, in angemessener Weise rekonstruieren zu können. Schreyögg schließt sich hier verschiedenen Autoren an, die Konflikte in Organisationen als „multikausale Ereignisse“ betrachten (Schreyögg 2002, S. 45). Der Konflikt muss also darauf untersucht werden, ob seine Ursachen

1. auf der gesellschaftlichen Ebene

2. auf der organisatorischen Ebene

3. auf der Interaktionsebene, als Beziehungs- bzw. Kommunikationsphänomen und/oder

4. auf der personalen Ebene zu suchen sind (Schreyögg 2002, S. 45). Obwohl es Konflikte, wie den zwischen westdeutschen Führungskräften und ostdeutschen Mitarbeitern gibt, der auf allen vier Ebenen verankert ist, muss ein Konflikt nicht immer auf allen vier Ebenen gleichzeitig relevant sein (Schreyögg 2002, S. 45f.).

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2.4 Die Diagnosen

Eine eingehende Diagnose der Situationen und Vorgänge ist bei einem Coaching unerlässlich.

Vorfeldanalysen

Astrid Schreyögg empfiehlt, noch vor jeglicher diagnostischen Aktivität, eine Reihe von Vorüberlegungen zusammen mit dem Klienten anzustellen. Dazu gehören beispielsweise Besonderheiten, die sich aus der Vorgesetzten-Rolle generell ergeben, oder Besonderheiten der persönlichen Rollenausgestaltung des Klienten. Konflikte erfordern von den Vorgesetzten immer eine angemessene Rollenausgestaltung, die diesen jedoch nicht immer leicht fällt. Dabei gibt es einige Aspekte, die der Vorgesetzte beachten muss: So muss bereits die Initiative zur Regulation der konfliktären Situation vom Vorgesetzten ausgehen. Außerdem kann ein Vorgesetzter per se nicht pauschal unparteiisch sein, denn er muss immer das Wohl seiner Abteilung oder Organisation im Blick behalten. Darüber hinaus hat der Vorgesetzte kein Recht, Gespräche über private Konflikte zwischen den Mitarbeitern einzufordern, d.h. er muss sich auf Dienstliches beschränken. Alle diese Aspekte, die sich, wie gesagt aus der formalen Vorgesetzten-Rolle ergeben, müssen bei der Auswahl einer geeigneten Strategie zur Konfliktdiagnose Berücksichtigung finden.

Zu beachten ist dabei außerdem noch, dass die letztendliche Verantwortung zur Konfliktregulation auch während des Coaching-Prozesses immer beim Vorgesetzten selbst verbleibt (vgl. Schreyögg 2002, S. 71ff.).

Die Diagnose der konfliktären Ist-Situation

Hierbei empfiehlt sich ein spezifisches Raster zur Konfliktdiagnose, das sich aus zwei Komponenten zusammensetzt: Das sind zum einen die äußeren Merkmale und zum anderen die inhaltlichen Merkmale.

Unter dem Gesichtspunkt der äußeren Merkmale, betrachtet man zunächst den sozialen Rahmen eins Konflikts:

Zur Klärung der inhaltlichen Merkmale gilt es folgende Fragen zu stellen: Welche Streitpunkte gibt es? Welche Konfliktparteien gibt es genau? In welchem Verhältnis stehen die Konfliktparteien zueinander und halten die Beteiligten eine Beilegung des Konflikts überhaupt für möglich? (vgl. Schreyögg 2002, S. 77).

Da Konflikte aber auch sehr positive Auswirkungen haben können, ist es auch bei allzu harmonistisch ausgeprägten Mustern nötig, eine genaue Analyse der momentanen Situation

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vorzunehmen, um dann angemessene Gegenmaßnahmen ergreifen zu können (vgl. Schreyögg 2002, S. 78f.).

Diagnose des Konfliktprozesses bzw. der Eskalation

Neben den „Eskalationsmechanismen“ Glasl (1994), hat vor allem die Analyse des Eskalationsgrades für die Führungskräfte eine zentrale Bedeutung. Die Maßnahmen des Konfliktcoaching werden auf den jeweiligen Eskalationsgrad abgestimmt. Glasl (1994) unterscheidet folgende Eskalationsstufen:

1. Stufe: Verhärtung

2. Stufe Polarisation und Debatte

3. Stufe: Taten statt Worte

4. Stufe: Sorge um Images und Koalitionen

5. Stufe: Gesichtsverluste

6. Stufe: Drohstrategien

7. Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge

8. Stufe: Zersplitterung

9. Stufe: Gemeinsam in den Abgrund (Schreyögg 2002, S. 84ff.).

Solange der Konflikt sich noch auf den ersten drei Eskalationsstufen bewegt, lässt er sich noch konstruktiv nutzen und ist für die Führungskraft relativ leicht zu handhaben (vgl. Schreyögg 2002, S. 92).

Diagnosestrategie

Für eine genaue Diagnose des Konflikts ist es aber nötig, noch zusätzliche, genaue Informationen, über die Interessen und die Streitpunkte der Konfliktparteien einzuholen. Hier verweist Schreyögg auf zwei Diagnosestrategien:

1. Offene Gespräche mit den Konfliktparteien

Dabei muss die Führungskraft jedoch acht geben, nicht selbst in den Konflikt hineingezogen zu werden, oder den Konflikt zwischen den Parteien noch zu verschärfen. Außerdem muss der Führungskraft klar gemacht werden, dass konfliktdiagnostische Gespräche bereits die Bedeutung von Interventionen haben und deshalb sorgfältig vorbereitet werden müssen, z.B. durch einen imaginativen Rollentausch (vgl. Schreyögg 2002, S. 94).

2. Indirekte Konfliktdiagnose

Dieser Weg besteht darin, dass die Führungskraft bewusst Beobachtungen oder Gerüchte wahrnimmt, diese zusammenträgt und auf Grundlage dessen im Coaching zumindest vorläufige Hypothesen über den Konflikt gebildet werden können. Klar muss dabei jedoch sein, dass diese Hypothesen und Deutungen nur auf Vermutungen des Klienten und des Coaches beruhen (vgl. Schreyögg 2002, S. 96f.).

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3. Grundlegende Strategien im Umgang mit Konflikte

Idealerweise sollte die Führungskraft alle Konflikte so handhaben können, dass sich die Organisation optimal entwickeln kann (vgl. Schreyögg 2002, S. 9f). Hier klingt schon an, dass neben individuellen Krisen auch kollektive Krisen thematisiert werden können. Dazu zählen auch Krisen und Konflikte, die durch politische Entwicklungen wie dem Transformationsprozess Ost-West verursacht werden. Im Verlauf solcher Krisen erleben die Organisationsmitglieder, eingeschlossen den Führungskräften, eine Vielzahl von sozialen Konflikten. Oftmals wünschen sich Führungskräfte dann, dass ein Coach den Konflikt löst. Die Gefahr dabei besteht jedoch darin, dass die Führungskraft aufgrund dessen gegenüber den unterstellten Mitarbeitern schwach und hilflos erscheint. Um das zu vermeiden ist ein Coaching das der Führungskraft ermöglicht den Konflikt selbst zu bewältigen anderen Möglichkeiten gegenüber grundsätzlich, von einigen Ausnahmen abgesehen zu präferieren. Nach der Beschreibung der umfassenden Diagnosen im Konfliktcoaching werden nun verschiedene Wege dargestellt, wie mit Konflikten in einem Coaching umgegangen werden kann.

Neben der Sichtweise auf den Konflikt, die zu Anfang erläutert worden ist, ist es wichtig, wie der Coach selbst mit Konflikten umgeht, oder besser gesagt, welchen Umgang mit Konflikten er seinen Klienten vermittelt. Für den Klienten ist es nicht unerheblich welches Konfliktverständnis der Coach transportiert: Will er auf eine möglichst schnelle Konfliktbeseitigung hinaus, will er konfliktprophylaktisch tätig werden, oder gar einen Konflikt stimulieren? (Schreyögg 2002, S. 37).

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass es nicht „den“ besten Weg zur Konfliktbearbeitung gibt, die Strategie hängt immer von der Analyse der Situation ab.

3.1 Coaching zur Konfliktprophylaxe

Wenn der Coach als langfristiger Dialogpartner, z.B. einer neu ernannten Führungskraft tätig ist, kann er am Besten konfliktprophylaktische Wirkungen erzielen. Eine wichtige Rolle spielen dabei präventive Haltungen. Das bedeutet der Führungskraft sollen zum einen Gelassenheit gegenüber Konflikten und zum andern auch Wachsamkeit gegenüber Konfliktherden vermittelt werden. Diese beiden Haltungen schließen einander nicht aus, sonder ergänzen einander.

Durch eine gelassene Haltung wirkt die Führungskraft schon von sich aus deeskalierend und es kann sich in einer solchen Atmosphäre außerdem eine konstruktive Streitkultur ausbilden. Wachsamkeit gegenüber Konfliktherden dagegen bedeutet, dass die Führungskraft in die Lage versetzt wird, mögliche Konfliktherde zu reflektieren und Konflikte schon vor ihrer Entstehung antizipieren können. Hilfreich dabei ist vor allem das Diagnoseraster, das im vorangegangenen Teil erläutert worden ist.

Neben den präventiven Haltungen gibt es auch noch die Möglichkeit des präventiven Managements.

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Präventives Management bedeutet, dass die Führungskraft ihre Steuerungs- und Managementaufgaben, wie Planung, Organisieren, Personaleinsatz Führung und Kontrolle bewusst wahrnimmt, so dass kein administratives Vakuum entsteht. Außerdem besteht die Möglichkeit, dass Konflikte eine innovative Wendung erfahren, vorausgesetzt die Führungskraft lässt möglicht viele Organisationsmitglieder auf reflektierte Art und Weise an den Managementaufgaben teilhaben (vgl. Schreyögg 2002, S. 98ff.).

3.2 Coaching zur Konfliktbewältigung

Wenn bereits ein Konflikt vorhanden ist, besteht die Aufgabe des Coachs darin, die Führungskraft dabei zu unterstützen, eine passende Strategie zur Konfliktbearbeitung auszuwählen und umzusetzen. Diese Strategie ergibt sich jeweils aus dem Eskalationsgrad des Konflikts und der Vorgesetztenrolle. Schreyögg setzt sich in diesem Zusammenhang für eine strikte Trennung zwischen einer Konfliktbearbeitung durch den Vorgesetzten und einer Konfliktbearbeitung durch einen externen Berater ein. Der Grund dafür ist, dass zwischen den Beteiligten jeweils unterschiedliche Relationen bestehen, die jeweils andere Verhaltenseisen und Befugnisse mit sich bringen (vgl. Schreyögg 2002, S. 106f.). Grundsätzlich tritt die Autorin dafür ein, dass die Führungskraft selbst, mit indirekter Unterstützung des Coachs die Konfliktregulation in Angriff nimmt. Damit wird der Gefahr vorgebeugt, dass die Führungskraft sich selbst, durch direkte Beteiligung eines externen Beraters, in den Augen der Mitarbeiter depotenziert.

Unter gewissen Umständen jedoch, etwa wenn die Führungskraft selbst in den Konflikt verstrickt ist oder sich der Eskalationsgrad bereits zwischen der vierten und sechsten Stufe befindet, ist es notwendig einen externen Berater hinzuzuziehen. Zurück zur Konflikteindämmung durch die Führungskraft: Dieser stehen neben der Möglichkeit einer Moderation, zwischen der ersten und dritten Eskalationsstufe, auch noch so genannte „Machteingriffe“ bei höheren Eskalationsgraden zur Verfügung. Dabei handelt es sich um eine Art der Intervention, bei der die Führungskraft die alleinige Verantwortung trägt und die Mitarbeiter nicht mit einbezieht. Diese sollten als „paternalistische Machteingriffe“ wirken und den Zielen des Systems, d.h. der Organisation, dienlich sein (vgl. Schreyögg 2002, S.123). Machteingriffe müssen aufgrund der möglichen Konsequenzen in jedem Fall sorgfältig geplant werden. und die Führungskraft sollte durch Rollentrainings vorbereitet und durch menschliche Unterstützung vom Coach und aus seinem privaten Umfeld stabilisiert werden (vgl. Schreyögg 2002, S. 123ff.).

3.3 Coaching zur Konfliktstimulation

Schreyögg behandelt unter diesem Punkt als erstes die Möglichkeit einer Leistungssteigerung in Organisationen durch Konflikte. Dabei bezieht sie sich auf verschiedene Untersuchungen, die beispielsweise zeigen, dass Konflikte in allen Organisationen leistungssteigernde Wirkungen haben können, insbesondere dann, wenn einzelne Abteilungen innerhalb einer

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Firma miteinander in Konkurrenz stehen. Dies erzeugt zum einen einen Wettstreit innerhalb der jeweiligen Gruppe und gleichzeitig auch mit der konkurrierenden Gruppe. Dadurch, so zeigen Untersuchungen ebenfalls, kommt es zu einer erhöhten Kooperationsfähigkeit, die sich positiv auf die kreativen Potenziale einer Gruppe auswirken kann (vgl. Schreyögg 2002, S. 126f.).

Außerdem geht Schreyögg unter Bezugnahme auf Janis auf das Phänomen des „Groupthink“ ein, einer Art der Konfliktvermeidung, an der durch das stillschweigende, kollektive Festhalten an Altbewährtem Firmen zugrunde gehen können (vgl. Schreyögg 2002, S.126f.). Ein weiterer Aspekt ist eine konfliktvermeidende Erstarrung, die insbesondere bei Familienunternehmen zu finden ist. In diesen Fällen ist des Ausmaß des „Groupthink“, die Gruppenkohäsion, besonders groß, was Innovationen erheblich erschwert (vgl. Schreyögg 2002, S. 129f.).

Abschließend geht die Autorin noch auf den Aspekt institutionalisierter Konfliktstimulatoren ein. Gerade für Personen in solchen Positionen, wie beispielsweise Gleichstellungsbeauftragte, stellt Coaching eine wichtige Form der Unterstützung dar. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg von Konfliktstimulatoren ist, dass sie in der Hierarchie möglichst weit oben angesiedelt sind und über eine qualifizierte Vorbildung verfügen. Dadurch wird der Umgang mit Interaktionspartnern erheblich erleichtert. Oftmals lösen institutionalisierte Konfliktstimulatoren ganze „Kaskaden von Konfliktstimulationen“ aus (vgl. Schreyögg 2002, S. 133). Dieses durchzufechten wird erleichtert, wenn der Positionsinhaber über langjährige Führungserfahrung und solide sozialwissenschaftliche Kenntnisse verfügt. Coaching dient einerseits der Stabilisierung des Einzelnen und bietet andererseits auch Unterstützung bei der Auswahl einer situationsangemessenen Strategie (vgl. Schreyögg 2002, S. 133f.).

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III. Ein Beispiel aus der Praxis - Der Transformationsprozess von der Plan- zur Marktwirtschaft

Im letzten Teil der Arbeit soll nun versucht werden, ein Beispiel aus der Praxis darzustellen. Es geht dabei um das Konfliktcoaching von Führungskräften bei der Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft (vgl. Schreyögg 2002, S. 282). Auf die deutsche Thematik angewandt, bedeutet das, es geht um einen Transformationsprozess, der nach der Wende begonnen hat und bis heute noch nicht abgeschlossen ist (vgl. Schreyögg 2002, S. 284).

Schon 1991 bemerkte man kritisch, dass in Deutschland fälschlicherweise und in einer viel zu verkürzten Sichtweise oft davon ausgegangen wird, dass die beiden deutschen Kulturen in ihrem Denken und Handeln einander gleichzusetzen, oder doch zumindest ähnlich seien. In Wirklichkeit jedoch, herrschten in beiden Teilen Deutschlands Jahrzehnte lang völlig unterschiedliche Sozialisationsbedingungen, die nicht einfach ignoriert werden können (vgl. Reineke, S. 39). Damit verbunden ist natürlich auch die unterschiedliche Sozialisation von Ost- und Westführungskräften.

Die Problematik, die sich hier findet, lässt sich zu einem großen Teil auf die unterschiedlichen Denk-, Handlungs- und Wahrnehmungsmuster in West- und Ostdeutschland zurückführen. Ostmanager müssen sich dabei in großem Umfang in marktwirtschaftliche Sinnsysteme einarbeiten, Westmanager hingegen müssen sich in ein, ihnen noch unbekanntes Milieu, einarbeiten, beides stellt an die jeweiligen Personen hohe Anforderungen (vgl. Schreyögg 2002, S. 284).

So wird, ganz zu Beginn der 90er Jahre, schon konstatiert, dass aufgrund des tief greifenden Wandels und des rapiden Verfalls der ostdeutschen Wirtschaft ein Vorgehen nach den Regeln des Krisenmanagements notwendig ist (vgl. Reineke 1991, S. 39). Dieses gewährleisten zu können, setzt voraus, dass man die Problemsituation umfassend begreift.

1. Die Problemsituation auf gesellschaftlicher Ebene

Zunächst einmal ist es wichtig, Konzepte vorzustellen, mit deren Hilfe sich die Phänomene des Transformationsprozesses begreifen lassen.

1.1 Die Perspektivische Sichtweise nach Bourdieu

Frank Lettke versucht in seiner Habilitationsschrift „ Habitus und Strategien ostdeutscher Unternehmer“, einer qualitativ-empirischen Analyse unternehmerischen Handelns elf ostdeutsche Unternehmer, einen Erklärungsansatz für die Prozesse in Ostdeutschland zu finden. Dabei stützt er sich im Ansatz auf die Theorie der unterschiedlichen Kapitalsorten und der Entwicklung eines Habitus nach Bourdieu, die er jedoch für seinen Forschungsgegenstand noch modifiziert. (Lettke 1996, S. 3).

Zentral ist der Habitusbegriff von Bourdieu, den Lettke folgendermaßen wiedergibt: „`Habitus` als Inkorporation des Sozialen, in welcher dauerhaft angelegte und übertragbare

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Dispositionen als praxisgenerierende Schemata fungieren“ (Lettke 1996, S. 28). Damit bewirkt der Erwerb eines Habitus folgendes: „ Innerhalb einer bestimmten Varianz liegt damit fest, was der einzelne Akteur in einer Sozialwelt als richtig oder falsch, (…) sinnvoll oder sinnlos etc. auffasst“ (Lettke 1996, S. 29). Genau hierin liegt nun die Problematik: Wenn sich, wie nach der Wende geschehen, das Feld abrupt verändert, in dem sich der Habitus ursprünglich entwickelte, dem er zughörig war, so bleibt der Habitus dennoch weiter bestehen. Bourdieu nennt dieses Phänomen „Hysteresis-Effekt“ (Lettke 1996, S. 30). Ein bestehender Habitus kann nur allmählich verändert werden.

Außerdem ist auch verständlich, dass sich mit der Veränderung des Feldes auch der Einsatz und die Wertigkeit der verschiedenen Kapitalsorten, sei es „ökonomisches“, „kulturelles“, „soziales“, „symbolisches“, oder „politisches“ Kapital verändert. Dies führt ebenfalls zu einer gewissen Unbrauchbarkeit der bisherigen Muster, da die bisher erworbenen Kapitalsorten zumindest teilweise entwertet werden (vgl. Schreyögg 2002, S. 287f.). Festzuhalten in diesem Zusammenhang bleibt also, dass die zeitweise Unvereinbarkeit des Feldes mit dem entwickelten Habitus zu Instabilität und Orientierungslosigkeit führte. Dies gilt übrigens nicht nur für Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Osten, sondern ebenso für Arbeitnehmer, die aus dem Westen Deutschlands in den Osten kommen.

Aber nicht nur bei den Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmustern gab es durch die Wende einen großen Bruch, sondern auch im emotionalen Bereich. Hier greift nun das Konzept des kollektiven Kulturschocks.

1.2 Das Konzept des kollektiven„Kulturschocks“

Ausgehend von Oberg (1960), der das Konzept des Kulturschocks auf individueller Ebene beschrieben hatte, übertragen Claudia Feichtinger und Gerhard Fink diesen Ansatz auf eine kollektive Ebene. Nach Meinung der Autoren lassen sich psychische und physische Belastungen, die Oberg bei Individuen feststellte, die längere Zeit im Ausland gewesen waren, auch auf die kollektive, d.h. gesellschaftliche Ebene übertragen. Diese Phänomene sind das Resultat einer Konfrontation zwischen der eigenen und einer fremden Kultur. „Dieser `kollektive Kulturschock` löst bestimmte Verhaltensweisen aus, die im Management und in den wirtschaftlichen Beziehungen problematisch sind“ (Feichtinger; Fink 1999, S. 128). Damit wird der Bezug zum Thema Coaching unmittelbar deutlich.

Der Kulturschock verläuft in mehreren Phasen:

1. Phase: Honeymoon. Diese Phase ist zumeist kurz und geprägt von Euphorie und Aufregung über das Neue, das einen erwartet.

2. Phase: Kulturschock. Hier findet die Konfrontation zwischen der eigenen und der fremden Kultur statt. Kennzeichen sind z.B. Orientierungslosigkeit, psychische und physische Probleme, Gefühle der Macht und Hilflosigkeit, sowie Passivität, Apathie und Defensivstrategien

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3. Phase: Akkulturation bzw. Anpassung. Hier hat man jetzt gelernt zu „funktionieren“, das Leben in der neuen Kultur verläuft jetzt ähnlich dem Leben in der eigenen Kultur

4. Phase: Stabilisierung der Gefühle. Es findet eine Stabilisierung der Gefühle sowie der psychischen Verfassung statt (Feichtinger; Fink 1999, S. 129ff.).

Dieser typische U-förmige Verlauf ist nicht unumstritten, dennoch ist er in der Literatur weit verbreitet und akzeptiert, da sich die meisten Betroffenen mit den Phasen identifizieren können (Feichtinger; Fink 1999, S. 131f.).

Die Autoren haben dieses individuelle Modell nun auf die gesellschaftliche Ebene übertragen. Die beschriebenen Phasen und Symptome entsprechen sich dabei weitestgehend, allerdings ist davon auszugehen, dass der kollektive Kulturschock nicht nur 4 Jahre, sondern länger andauern wird (Feichtinger; Fink 1999, S. 134). Sie sprechen hier, allerdings allgemein bei den postkommunistischen Reformländern, von einer Verlängerung etwa um den Faktor 7 (Feichtinger; Fink 1999, S. 143). Nun stellt sich die Frage, ob dieser Faktor auch für die ehemalige DDR Gültigkeit hat? Immerhin mussten hier Schritte, wie eine Annäherung an die EU, etwa als beginnende Anpassung in der dritten Phase, oder die EU-Mitgliedschaft und das Erreichen europäischer Standards als Zeichen der Stabilisierung in der vierten Phase nicht durchlaufen werden (Feichtinger; Fink 1999, S. 142).

Es kann also festgehalten werden, dass die Dauer des Kulturschocks vielleicht kürzer sein mag, aber ob der Übergang deshalb auch leichter ist, mag dahingestellt bleiben.

2. Die Problemsituation auf Unternehmensebene

Nachdem jetzt die Problemsituation auf gesellschaftlicher Ebene referiert worden ist, soll nun wieder ein Bogen zurück auf die Ebene der Unternehmen geschlagen werden. Die Wirtschaftsform änderte sich quasi über Nacht, von einer sozialistischen Planwirtschaft hin zu einer Marktwirtschaft westlicher Prägung. Das bedeutet nicht nur, dass die Unternehmen als Ganzes ihr Wirtschaften umstellen mussten, sondern dass vor allem die Leiter, also die Führungskräfte ostdeutscher Unternehmen, aber auch die Mitarbeiter einem großen Veränderungsbedarf bzw. Veränderungsdruck ausgesetzt waren, denn die betriebsinternen Strukturen hängen eng mit den Bedingungen auf gesellschaftlicher Ebene zusammen. Viele der erworbenen Kompetenzen und Haltungen waren plötzlich entweder nicht mehr brauchbar oder sogar dysfunktional. Wie bereits Klaus Ladensack in einer empirischen Untersuchung vor der Wende in der DDR zeigte, haben der autoritäre und bürokratische Zentralismus zu einer Deformierung der Leitungstätigkeit geführt. Die Deformationen bestanden im Wesentlichen in einem engen Spielraum für selbstständige Entscheidungen, wenig Wertschätzung für strategische Überlegungen, Kreativität und hervorragende Leistungen und eine Erziehung zu Anpassung und Gleichgültigkeit (vgl. Ladensack 1990, S. 86). Außerdem standen bei ostdeutschen Führungskräften weniger die klassischen Managementaufgaben im Vordergrund, als vielmehr konkrete Fachkenntnisse und vor allem fundierte Kenntnisse des Marxismus-Leninismus, sowie “politische Zuverlässigkeit“ (vgl. Schreyögg 2002, S. 296f.). Als problematisch ist weiterhin anzusehen, dass ostdeutsche

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Führungskräfte zunächst auf keine Maßstäbe für ein adäquates unternehmerisches Handeln zurückgreifen konnten (vgl. Schreyögg 2002, S. 298).

Frustrierend auf ostdeutsche Arbeitnehmer wirkt außerdem, um noch einmal auf Bourdieu zurückzukommen, dass es unter heutigen Bedingungen zu einer Abwertung insbesondere des kulturellen und sozialen Kapitals gekommen ist, während hingegen ökonomisches Kapital eine Aufwertung erfahren hat (vgl. Schreyögg 2002, S. 291). Auch die, aufgrund der strukturellen Bedingungen, paternalististische Haltung der ostdeutschen Vorgesetzten ist unter marktwirtschaftlichen Bedingungen nicht mehr adäquat (vgl. Schreyögg 2002, S. 293).

Es konnten jetzt nur einige Probleme skizziert werden, mit denen man sich in Ostdeutschland auseinandersetzen musste und auseinandersetzen muss. So stand schon 1991 in Fachkreisen fest, dass eine Beeinflussung ostdeutscher Unternehmenskulturen in Richtung westlicher Vorstellungen zwar möglich, jedoch nicht unproblematisch ist. Möglich sei dies, so wird betont, aber nur, wenn das Topmanagement die Problematik der unterschiedlichen Unternehmenskulturen erkennt und eine aktive Rolle im Veränderungsprozess übernimmt (Hilker 1991, S. 267).

Aus dem zuvor Ausgeführten ergibt sich also ganz klar, welcher enorme Bedarf an unterstützenden Maßnahmen sich aus dem Transformationsprozess ergibt. Neben Fortbildungsprogrammen in Führungsseminaren, gemeinsamen Trainingskursen von Ost- und Westkollegen und „Learning by Doing“, stellt Coaching für diese Herausforderungen eine sehr gute, individuelle Ergänzung dar. Es sei aber noch einmal darauf hingewiesen, dass nicht nur bei Ost- sondern auch bei Westführungskräften Coachingbedarf besteht, wenn auch in anderer Hinsicht.

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IV. Die Grenzen des Coaching

Das zuvor erörterte Beispiel zeigt, dass Coaching, sei es für Führungskräfte in Ost- und Westdeutschland oder in anderen Bereichen des organisatorischen Kontexts eine wichtige Rolle spielt.

Eben deshalb, weil Coaching sich momentan auf einem Expansionskurs bewegt, ist es umso wichtiger auf die Qualität des Coaching-Ansatzes zu achten. Zu einem solchen Ansatz gehört auch, dass ausdrücklich auf die Grenzen des Coaching hingewiesen wird. Trotz der vielfältigen Möglichkeiten, die das Coaching Einzelnen und auch Gruppen bieten kann, sei es in Form von Personalentwicklung, als Dialogform über Freud und Leid im Beruf, zur Förderung von beruflicher Selbstverwirklichung und des Selbstmanagements sowie Hilfe bei Krisen und Konflikten, darf nicht übersehen werden, dass dem Coaching auch Grenzen gesetzt sind. Diese sollen zum Abschluss noch kurz skizziert werden: Zum einen gibt es Grenzen bei der Steigerung des Managementhandelns: Externe Restriktionen, faktische Grenzen durch die Organisationskultur, sowie ethische Grenzen. Externe Restriktionen sind gesetzliche Bestimmungen wie Verbraucherschutz oder Schutz der Arbeitnehmer, die das Handeln des Managers beschränken.

Auch normative, zumeist implizite Regeln innerhalb einer Organisation, die sich in der täglichen Interaktion ihrer Mitglieder herausbilden, d.h. die jeweilige Organisationsstruktur, begrenzen die Handlungsmöglichkeiten des Managements.

Ethische Grenzen bedeuten in dem gegebenen Zusammenhang, dass die Führungskraft bei allem, was sie tut, das „Menschsein“ der unterstellten Mitarbeiter mitberücksichtigt und darüber hinaus darauf achtet, dass innerhalb der Organisation die Etablierung humaner und angemessener Interaktionsmuster stattfindet (vgl. Schreyögg 2003, S. 32ff.). Außerdem gibt es weitere, objektive Faktoren wie z.B. fehlende Feldkompetenz des Coaches, aussichtslose wirtschaftliche Lage des Unternehmens, oder wenn eine Person eine Psychotherapie benötigt. Dann ist es angezeigt, kein Coaching aufzunehmen, bzw. verantwortungsvoll zu beenden. (vgl. Schreyögg 2003, S. 70).

Wer Coaching im Sinne Astrid Schreyöggs auffasst, für den wird deutlich, dass Coaching nicht nur eine bloße Modeerscheinung ist, sondern eine verantwortungsvolle, in ein umfassendes und anthropologisch fundiertes Konzept eingebundene Tätigkeit, die, richtig angewandt, für den Klienten von hohem Nutzen sein kann.

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Literatur

Beck, Reinhilde; Schwarz, Gotthart (2000): Konfliktmanagement. 2. Auflage. Augsburg Feichtinger, Claudia; Fink, Gerhard (1999): Der kollektive Kulturschock im Postkommunismus. Journal for East European Management Studies 4, 2, S. 128-148

Hilker, Jörg (1991): Die Akkulturation in deutsch-deutschen Unternehmen. Ein einseitiger Anpassungsprozeß? In: Aßmann, Georg; Backhaus, Klaus, Hilker, Jörg (Hrsg.): Deutsch-deutsche Unternehmen. Ein unternehmenskulturelles Anpassungsproblem. Stuttgart, S. 195-275 Reineke, Rolf-Dieter; (1991): Haben wir keine anderen Sorgen? - Zum Stellenwert der Unternehmenskulturanpassung in den neuen Bundesländern. In: Aßmann, Georg; Backhaus, Klaus, Hilker, Jörg (Hrsg.): Deutsch-deutsche Unternehmen. Ein unternehmenskulturelles Anpassungsproblem. Stuttgart, S.37-51

Lettke, Frank; (1996): Habitus und Strategien ostdeutscher Unternehmer. Eine qualitativ-empirische Analyse unternehmerischen Handelns. München und Mering

Ladensack, Klaus; (1990): Motivierung, Leiterleistung und Leiterentwicklung- untersucht vor der Wende in der DDR. In: Eckhardstein von, Dudo; Neuberger, Oswald; Scholz, Christian u.a. (Hrsg.): Personalwirtschaftliche Probleme in DDR-Betrieben. Mering, S.85-102 Rauen, Christopher; (1999): Coaching: Innovative Konzepte im Vergleich. Göttingen Schreyögg, Astrid (2002): Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach. Frankfurt/Main Schreyögg, Astrid (2003): Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung. Frankfurt/Main

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